Теоретический аспект проблемы повышения эффективности социальной работы

 

концепциях и методах  социального планирования;

 

теории и практике проведения наблюдений, в частности, за практической социальной работой;

 

теории и практике управления персоналом;

 

социальных, психологических, статистических исследовательских  методах и методиках;       

 

теории и концепции  управления службами социальной защиты населения;

 

факторах окружающей среды  и общества, влияющих на клиента;

 

теориях и методах психосоциальной  оценки различных видов и форм вмешательства со стороны социальных служб, а также дифференциальном диагнозе состояния клиента;

 

теории и практике организационных  и социальных систем и методов  поощрения улучшения их работы;

 

теории и методах адвокатской  практики;

 

этических стандартах и практике профессиональной социальной. работы;

 

теории и методах преподавания и обучения;

 

тенденциях в проводимой политике социальной защиты населения;

 

законах и постановлениях на местном, федеральном уровнях, а  также на уровне штатов, влияющих на различные виды социальных услуг.[12]

 

«В Финляндии социальный работник обязан проводить в жизнь  следующие принципиальные установки.

 

1. Быть корректным.

 

2. Помогать клиенту избавиться  от комплекса неполноценности.

 

3. Обеспечивать свободу  выбора.

 

4. Конфиденциальность.

 

5. Превентивный характер.

 

6. Поощрение самостоятельности.»[13]

Социальные работники  заняты разными видами деятельности при

 

исполнении своих профессиональных функций. Их работа характеризуется

 

тремя подходами при решении  проблемы:                           

 

• воспитательный подход - выступает  в роли учителя, консультанта,

 

эксперта. Социальный работник дает советы, обучает умению, моделированию  и демонстрации правильного поведения, устанавливает обратную связь,     применяет ролевые игры, как метод  обучения;                           

 

• фасилитативный подход - осуществляет роль помощника, сторонника или 

 

посредника в преодолении  апатии или дезорганизации личности, когда ей это сделать самой  трудно. Деятельность социального работника  при таком подходе нацелена на интерпретацию поведения, обсуждение альтернативных

 

направлений деятельности и  действий, объяснение ситуаций, подбадривания  и нацеливания на мобилизацию  внутренних ресурсов;

 

- адвокативный подход  применяется тогда, когда социальный  работник выполняет ролевые функции  адвоката от имени конкретного  клиента или группы клиентов, а также помощника тех людей,  которые выступают в роли адвоката  от своего собственного имени,  такого рода деятельность включает  в себя помощь отдельным людям  в выдвижении усиленной аргументации, подборе документально обоснованных  обвинений.[14]

 

Исследования российских ученых, а также практика позволили  выделить несколько групп умений для специалиста по социальной работе. Среди них выделим несколько  групп.

 

Когнитивные умения. Квалифицированный  социальный работник должен уметь: 

 

• анализировать и оценивать  опыт, как свой, так и других;

 

• анализировать и выявить  проблемы и концепции;

 

• применять на практике свои знания и понимание проблем;

 

• применять на практике исследовательские находки.

 

Коммуникативные умения. Квалифицированный  социальный работник должен быть в  состоянии:

 

• создавать и поддерживать рабочую обстановку и атмосферу;

 

• выявлять и преодолевать негативные чувства, которые влияют на людей и на него самого;

 

• выявлять и учитывать  в работе различия личностного, национального, социального и культурно-исторического  характера;

 

• распознавать и преодолевать в отношениях с людьми агрессию и  враждебность, минимизировать ярость с учетом риска для себя и для  других;

 

• содействовать предоставлению физической заботы нуждающимся и  престарелым;

 

• наблюдать, понимать и  интерпретировать поведение и отношения  между людьми;

 

• общаться вербально, невербально  и письменно;

 

• организовывать и брать  интервью при различных обстоятельствах;

 

• вести переговоры, выступать  по радио, действовать в коллективе с другими социальными работниками;

 

• ставить себя в роль адвоката своего клиента.

 

Конструктивные умения. Квалифицированный  социальный работник должен быть в  состоянии:

 

• вырабатывать решения  с индивидами или, при необходимости, от их имени, с семьями, группами или  от их имени;

 

• выделять решения, требующие  предварительного согласования с другими  специалистами; 

 

• действовать в алгоритме  выработки решения;

 

• вырабатывать решения, предусматривающие  сотрудничество с другими учреждениями, ведомствами, профессионалами.[15]

 

Организаторские умения. Квалифицированный  социальный работник должен быть в  состоянии:

 

• нести четкие и лаконичные записи;

 

• проводить политику службы относительно конфиденциальности и  надлежащего подхода к делу;

 

• готовить доклады и  докладывать;

 

• организовывать, планировать  и контролировать работу;

 

• добывать информацию с  помощью доступной технологии;

 

исследовать и распознавать потребности в услугах;

 

• расширять сферы своих  услуг;

 

• использовать физическое окружение, окрестности дома, микрорайона, учреждения для улучшения качества жизни живущих или работающих в нем;

 

• оценивать и творчески  использовать ресурсы учреждения и  социальных коммуникаций. [16]                         

 

 Социальный работник  должен владеть немалым арсеналом  профессиональных умений, навыков,  обладать глубокими знаниями  в  области наук о человеке: психологии, акмеологии, социологии, педагогики, права, чтобы выступать достойным  реализатором целей социальной  работы. Знания и умения социального  работника в сочетании с соответствующими  личностными качествами подлежат  оценке при помощи соответствующих  методов, что способствует более  эффективному  выполнению профессиональной  деятельности.

 

ГЛАВА 2. Оценка персонала  как фактор повышения эффективности  труда социальных работников

 

2.1. Методы оценки персонала

 

В большинстве современных  организаций критерии оценки эффективности  деятельности персонала меняются в  соответствии с изменением характера  их труда. Если раньше от них требовался лишь высокий уровень знаний, то теперь все большее значение придается  их человеческим качествам, таким, как  коммуникабельность и умение работать в составе команды профессионалов.

 

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника  вакантному или занимаемому рабочему месту (должности).

 

Грамотно проведенная  оценка позволяет обоснованно

 

-     отобрать кандидатов  при приеме на работу;

 

-     определить  соответствия работников требованиям  рабочего места, должности;

 

-     оценить эффективность  труда работников для установления  уровня оплаты и форм стимулирования  труда;

 

-     сформировать  список сотрудников для формирования  кадрового резерва и планирования  профессионального продвижения,  карьеры;

 

-     выявить лидерские  и профессиональные качества  при подборе людей на ключевые  позиции в организации;

 

-     подойти к  повышению квалификации персонала  и индивидуально разработать  систему внутриорганизационного  обучения.[17]

 

В результате оценки открывается  широкое поле деятельности как для  руководителя организации, так и  для начальника отдела кадров.

 

Оценка персонала состоит  из трех этапов:

 

1.   разработка методики  и выбор метода оценки персонала;

 

2.   организация и  проведение оценки в организации  (в подразделениях, отделениях и  т.п.);

 

3.   использование результатов  оценки в работе с персоналом.

 

Существует множество  методов оценки персонала, наиболее распространенные приведены в таблице.[18]Название метода Краткое описание метода Результат

Историковедческий (биографический) Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика Заключение о семье, образовании, карьере, чертах характера

Интервьюирование (собеседование) Беседа с работником в режиме «вопрос- ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о работнике Вопросник с ответами

Анкетирование (самооценка) Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа Анкета

Социологический опрос Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные) Анкета социологической оценки

Наблюдение Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановках методами моментальных наблюдений и фотографий рабочего дня Отчет о наблюдении

Тестирование Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей» Психологический портрет

Экспертная оценка Определение совокупности и получение экспертных оценок идеального и реального работника Модель рабочего места

Критический инцидент Создание критической ситуации и поведение человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к алкоголю, женщинам и т.д.) Отчет об инциденте и поведении человека

 

 

Существуют и методы оценки результативности труда:

 

• Метод заданного (вынужденного) выбора. Метод вынужденного выбора создан потому, что ряд других используемых методов приводит к завышенному  количеству слишком высоких оценок. При использовании метода вынужденного выбора лицо, производящее оценку, должно выбирать из набора описаний работника. Типичный набор таких описаний представлен  в Приложении I. Обычно специалисты  по управлению персоналом (отдел кадров) подготавливают свои вопросы (пункты анкеты), а комиссия оценивает эти пункты с точки зрения их применимости (то есть определяют, какие описания соответствуют  эффективной и неэффективной  работе). Затем комиссия оценивает  работника. Далее рассчитывается индекс эффективности.

 

• Описательный метод оценки. При использовании описательного  метода оценки лицу, производящему  оценку, предлагается описать преимущества и недостатки поведения работника. В некоторых организациях этот метод  комбинируют с другими, - например, с графической шкалой рейтинга. В  подобных случаях описания суммируют  информацию графической шкалы рейтинга, подробно разбирают некоторые пункты шкалы, оценивают добавочные пункты, которых нет в шкале (см. Приложения 2 и 3).

 

• Управление по целям (задачам). В большинстве случаев лица, производящие оценку, описывают прошлую результативность труда оцениваемого работника. И  каждый человек, делающий подобные заключения, оказывается в сложной и подчас противоречивой ситуации. Существует мнение, что вместо этого руководящим  лицам следует сотрудничать с  подчиненными для выработки самих  целей организации. Это дает подчиненным  возможность использования самоконтроля результативности своего труда. Именно на таком подходе и базируется метод управления по задачам. Обычно программа управления по задачам  является систематическим процессом  и имеет следующую последовательность:

 

1) руководитель и подчиненный  проводят встречи для определения

 

основных задач подчиненного и установления определенного количества конечных задач/ целей;

 

2) участники устанавливают  задачи, реальные для выполнения, стимулирующие, ясные и понятные;

 

3) руководитель, после обсуждения  с подчиненными, указывает время  выполнения задач;

 

4) устанавливаются даты  встреч и обсуждения достигнутых  в процессе работы результатов;

 

5) руководитель и подчиненный  вносят необходимые изменения  в изначальные задачи и цели;

 

6) руководитель проводит  оценку результатов и встречается  с подчиненным, они обсуждают  результаты и дают друг другу  советы;

 

7) подчиненный ставит  задачи и цели на следующий  цикл своей работы

 

после консультации с начальником, причем принимается во внимание

 

опыт предыдущего цикла  и ожидания на будущее.

 

 Практические трудности  могут возникать в следующих  направлениях:

 

- велики объемы «бумажной  работы»;

 

- ставится слишком много  задач, что приводит к путанице (установлено, что наиболее удачное  для эффективной работы количество  задач- четыре-шесть);

 

- управление по задачам  пытаются ввести для рабочих  мест, где точно, количественно  выделить задачи представляется  очень сложным;

 

- иногда бывает трудно  связать результаты введения  управления по задачам и вознаграждение;

 

- слишком большое значение  придается краткосрочным задачам;

 

       - отказ  от изменения изначальных задач;

 

        - использование  управления по задачам как  жесткого метода контроля, направленного  скорее на запугивание, чем  на побуждение работать.[19]

 

 Метод оценки по  решающей ситуации. При использовании  этого метода специалисты по  управлению персоналом готовят  список описаний «правильного»  и «неправильного» поведения  работников в отдельных ситуациях.  Эти ситуации именуются «решающими  ситуациями». Затем специалисты распределяют эти описания в рубрики в зависимости от характера работы.