Традиционные технологии отбора кандидатов

В соционической диагностике есть и такой метод: поведение сотрудника сравнивается с описанием типов  в литературе.

Наиболее эффективным справедливо  считается сочетание всех перечисленных  способов. Еще один вариант, позволяющий  сделать выявление типа более  надежным, - проведение процесса типирования  совместно несколькими людьми, относящимися к разным типам. Их выводы и суждения дополняют друг друга.

Соционическому типированию можно  научиться, причем как самостоятельно, так и на специальных курсах. Поэтому  этот метод с каждым годом становится известен все более широкому кругу  специалистов.

Использование соционики позволяет  оптимизировать результаты отбора персонала, помогает найти людей:

- наиболее подходящих для выполнения  данного рода работы (что гарантирует  любовь к работе, ведь когда  человек делает то, что ему  нравится, эффективность его труда  возрастает);

- которым близки ценности компании;

- которые хорошо впишутся в коллектив;

- которых устроит политика мотивации, действующая в компании.

Что же касается опыта применения данного метода на практике, то, признаюсь, я являюсь его сторонником. Надо отметить, что соискатели относятся  к соционическому интервью или тестам позитивно, особенно если после прохождения  собеседования им предоставляют  описание их собственного типа, дают рекомендации, подробно рассказывают о соционике.

Само интервью занимает не более 30 минут и включает в себя ряд  вопросов, которые используются также  и в традиционном собеседовании, например в биографическом интервью ("Кем вы мечтали стать, когда  заканчивали школу? Стали? Почему?"). Вопросы могут быть совершенно не связаны с работой, но при этом они не носят какой-то интимной направленности (например: опишите, пожалуйста, пляж курорта, на котором вы недавно отдыхали). Зато, зная социотип принимаемого кандидата, можно прогнозировать его поведение в рабочих ситуациях, отношения в коллективе, узнать, "где у него кнопка для мотивации". В 90% это срабатывает.

Однако главное при этом - не забывать, что на личность каждого  человека влияют его воспитание и  окружение. Поэтому говорить об абсолютно  полном совпадении описания социотипа с соискателем вакансии, а тем более о том, что человек определенного типа никогда не сможет хорошо выполнять ту или иную работу, чем грешат многие специалисты по соционике, нельзя.

И все же утверждать о совпадении на 80% мы в большинстве случаев  можем с полной уверенностью.

Таким образом, эффективность использования  соционики в подборе персонала  гарантированно составляет не более 80%. Безусловно, соционическое типирование  не должно стать основным при подборе  кадров, а использоваться в совокупности с различными традиционными методами.

Пятое место: графология

Говорить о графологии как о  нетрадиционном методе подбора персонала, наверное, не вполне справедливо, так  как во Франции, например, графология является вполне официальным инструментом отбора кандидатов, особенно в государственных  структурах. Однако эффективность выводов  на основе графологии до сих пор  остается вопросом спорным. Исследований, на 100% доказывающих связь почерка  человека с чертами его личности, не существует, хотя определенная зависимость  здесь, конечно, наблюдается.

В нашей стране графология распространена слабо - скорее всего, из-за трудности  интерпретации результатов, а может  быть, потому что по этому направлению  у нас пока нет специальных  обучающих программ.

Шестое место: гороскоп

На шестом месте нашего рейтинга гороскопы и все, что с ними связано. Особую популярность гороскопы  приобрели в период перестройки, когда началось повальное увлечение  ранее закрытыми астрологическими прогнозами. В то время, пожалуй, только ленивый не пытался определять свою совместимость с друзьями, членами семьи, партнерами по бизнесу.

Сейчас престиж гороскопов в  бизнесе стал падать, но приверженцы  этого метода отбора персонала по-прежнему есть, и они стараются соотносить свои решения с тем, что звезды скажут.

Так, автору статьи довелось работать в компании, где при приеме сотрудника генеральный директор составлял  формулу его души на основе места  и даты рождения. Лично моя формула  указывала, к примеру, на незаурядные  логические способности, которыми обладают великие шахматисты. Но сама я в  шахматы играть не умею и предполагаю  теперь, что во мне умер гениальный шахматист.

Правда, об этом я совсем не жалею, поскольку профессия HR меня привлекает в большей степени. Исходя из того, как работали принятые на такой основе сотрудники, могу утверждать, что к  эффективности труда составленные формулы не имели никакого отношения.

Седьмое место: отбор по имени соискателя

На предпоследнем месте находится  метод отбора по имени, а также  по сочетанию имени, фамилии и  отчества кандидата на должность. Базируется метод на давно известной фразе  капитана Врунгеля: "Как корабль назовете, так он у вас и поплывет". Пропагандистом этого метода в массах является Борис Хигир, который провел исследование на тему "Какое имя больше подходит к той или иной профессии". Однако практических и научных подтверждений эффективности этого метода пока нет, что обусловливает редкость использования данного метода в практике подбора персонала.

Восьмое место: дактилоскопия

И, наконец, почетное последнее место  занимает метод определения характера  человека по отпечаткам пальцев и, соответственно, метод отбора по этим же отпечаткам. Есть книга, посвященная этому методу, она также принадлежит перу Б. Хигира. Метод этот не нов.

Несколько лет назад автору довелось читать в научном журнале исследование ученых на эту тему. В нем говорится, например, о том, как можно определить коэффициент интеллекта: чем более  завиты завитки на пальцах человека, тем больше его интеллектуальные способности, и наоборот.

Выкладки ученых показались интересными, однако проведенный анализ отпечатков знакомых не внушает оптимизма, поскольку  связь с действительностью слишком  слаба. И, по правде говоря, с трудом представляется пока процедура взятия отпечатков пальцев у соискателей. Но - как знать! - быть может, когда  отпечатки станут неотъемлемой частью паспорта российского гражданина, а  описательная часть метода - более  полной, соответствующий метод подбора  персонала станет одним из самых  надежных.

Итак, мы видим, что среди рассмотренных  методов нет ни одного, который  гарантировал бы стопроцентное "попадание" при выборе кандидата. Однако нет  такой точности и у общепринятых технологий подбора. Возможно, именно этим и объясняется растущая популярность рассмотренных нетрадиционных методов, а если нет одного-единственного верного способа, то, может, стоит попробовать все - а вдруг получится?

4. Процедура принятия  окончательного решения

В зависимости от размеров организации, укомплектованности отдела персонала  квалифицированными специалистами  и от специфики вакансии, организация  процесса отбора и процедура принятия окончательного решения могут существенно  различаться.

Можно выделить три наиболее часто встречающиеся стратегии  принятия окончательного решения о  приеме работника в организацию.

Одна и та же организация  может использовать все три типа процедур организации отбора и принятия окончательного решения о приеме на работу. При этом следует учитывать, что процедура 1 и 2 больше подходят для отбора рядовых работников и  специалистов, а процедура 3 - для  отбора руководителей разных уровней.

Процедура 1.

Отдел персонала (отдел кадров) осуществляет предварительный отбор  кандидатов. Итоговое интервью проводит руководитель подразделения, в котором  имеется вакансия (или руководитель организации, если речь идет о небольшой  компании). Он же принимает окончательное  решение о приеме на работу.

Процедура 2.

Отдел персонала (отдел кадров) проводит все этапы отбора вплоть до окончательного решения относительно пригодности кандидатов для занятия  имеющихся вакансий. Руководителю подразделения (или организации) предоставляется  список из 3-5 кандидатов. Окончательное  решение о приеме на работу руководитель принимает без проведения итогового  интервью, лишь на основании информации, предоставленной отделом персонала.

Процедура 3.

Отдел персонала осуществляет предварительный отбор кандидатов. Отобранные кандидаты проходят собеседование (интервью) со специально созданной  комиссией. Окончательное решение  принимается коллегиально на основании  согласованного мнения всех членов комиссии.

Выбор кандидата и предложение. На основе анализа результатов собеседования  руководитель подразделения (с участием специалиста по человеческим ресурсам) выбирает кандидата, который, по его  мнению, наиболее подходит для данной должности. В зависимости от традиций организации, а также важности вакантной  должности, может потребоваться  собеседование с руководителем  руководителя или Генеральным директором, прежде чем будет принято решение  о приеме на работу. Отдел человеческих ресурсов готовит письмо-предложение  кандидату, содержащее описание условий  его работы - дату начала, название должности, подчиненность, величину заработной платы, режим работы, продолжительность  отпуска, предоставляемые организацией льготы и т.п. Письмо-предложение, подписанное руководителем организации или подразделения направляется кандидату.

Заключение

Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от ее способности  подобрать необходимых работников. В основе подбора персонала лежит  процесс планирования человеческих ресурсов - определение когда, где, сколько  и какой квалификации сотрудников  потребуется организации. На основе сопоставления плана человеческих ресурсов с персоналом, занятым в  организации, определяются вакантные  должности, которые предстоит заполнить.

Если вакансии существуют, начинается процесс набора персонала, состоящий из нескольких стадий - детализации  требований к вакантному рабочему месту  и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и, собственно, приема на работу. Обладая  информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск  и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние  источники комплектования организации  кадрами.

Процесс набора кадров включает:

1) общий анализ/идентификация  потребности (настоящей и будущей)  в кадрах;

2) поиск кандидатов на  вакантную должность;

3) отбор кандидатов и  выбор претендента;

4) обсуждение условий  контракта.

Для отбора персонала используются различные методы. К традиционным методам относятся личностные опросники, тесты, собеседование, кейсы. К нетрадиционным относятся такие методы, как графологический, стресс-интервью, интервью-мозговой штурм, физиономика, соционика, гороскоп и др.

Выбор того или иного метода зависит от предпочтений работодателя. 

Список использованных источников

1) А. Денисова. Нетрадиционные методы подбора персонала особенности применения и рейтинг популярности // Управление персоналом, №24 - 2007.

2) Бизюкова, И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: изд-во «Экономика», 2007.

3) Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации. Учебник для вузов. - М.: «Инфра-М», 2008.

4) www.hr-portal.ru - интернет-сообщество  специалистов по управлению персоналом.

5) http://www.fbunion.ru/library/management/mam26 - Методика конкурсного отбора  персонала на замещение вакантной  должности.