Управление взаимоотношениями с клиентами как фактор развития менеджмента организации

 

 

 

2.3. Управление клиентами как фактор развития экспортных операций на ОАО «ВМЗ».

ОАО «ВМЗ» производит продажи не только на внутреннем рынке, но и для внешних партнеров, т.е. совершает экспортные операции. Динамика по количеству заключенных экспортных и внутрироссийских сделок за пять лет (2004-2008гг.) показана на рисунке 3.

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3. «Динамика по количеству заключенных контрактов»

Из рисунка 3 очевидно, что по количеству заключенных сделок, внутрироссийские имеют гораздо больший вес. Но, тем не менее, темпы прироста  экспортных сделок гораздо большие (к примеру, в период с 2007 по 2008 гг. – на 24% по сравнению с отечественными).

На рисунке 4 показана динамика по стоимости заключенных контрактов за аналогичный период времени (контрактные стоимости указаны в рублях, за курс пересчета взят среднегодовой курс Евро и Доллара США  по данным ЦБ РФ за соответствующий год).

 

Рис. 4. «Динамика по стоимости заключенных контрактов»

Как видно из рисунка 4 общая стоимость экспорта намного превышает общую стоимость договоров заключенных с российскими поставщиками.

Все вышеуказанные достижения имеют место быть благодаря рациональной работе с клиентской базой: рассмотрим метод работы с клиентом на примере ОАО «Российские железные дороги», которая заключила контракт на поставку железнодорожных колес на сумму $ 1,25 млрд. до 2010 года:

На основании этого можно сказать, что ОАО «ВМЗ» может максимально использовать «рычаг управления» при продаже произведенной продукции в первую очередь при эффективном построении процессов экспортной деятельности.

 

2.4. Оценка эффективности использования ПО «CRM» на ОАО «ВМЗ».

        Прежде всего нужно отметить, что CRM для ОАО“ВМЗ” - это не дань моде, а одно из основных направлений деятельности. Оно сложилось достаточно давно,  еще до возникновения самого термина CRM (хотя область деятельности, обозначенная им, существует уже много лет). Развитие этого направления обусловлено избранным организацией видом деятельности – разработка, производство трубной и колесопрокатной продукции, а также исполнение импортных операций. Здесь, как и в сходных областях поставок сложных видов оборудования, объективно существуют длительные многошаговые процессы поиска клиентов, предконтрактной работы с ними, исполнения графика поставок, гарантийного и послегарантийного обслуживания. По каждому клиенту и каждой поставке необходимо отслеживать множество параметров, начиная от состояния расчетов и заканчивая степенью удовлетворенности клиента планами его дальнейших приобретений. Разнородная и не всегда формализуемая информация о клиентах, состоянии и планах взаимоотношений с ними традиционно накапливалась во множестве учетных систем - бухгалтерской, логистической, управления качеством и т.п. Когда число клиентов стало исчисляться десятками, а затем и сотнями, возникла необходимость в централизации всех отношений с клиентом в единой базе, ее совместном использовании и согласованном пополнении всеми службами организации  - маркетинговой, сбытовой, сервисной и финансовой. Так, в ОАО «ВМЗ» появилась программа учета контактов с клиентами. Данная система успешно эксплуатируется в течение уже семи лет, что позволило оптимизировать работу с непрерывно растущей клиентской базой.

Конечно, никакие технологии не помогут бизнесу, который не способен произвести качественные продукты и услуги по разумным ценам, но как было указано выше ОАО «ВМЗ» - стабильное крупное предприятие, поэтому долгосрочные стабильные отношения с клиентами и партнерами становятся в современных экономических условиях основным фактором отличия организации. Выделиться среди общей массы конкурентов в этих областях значительно проще и дешевле за счет качественного клиентского обслуживания, нежели за счет более низких тарифов или навязчивой рекламы.

CRM по управлению клиентскими взаимоотношениями позволяет решить ряд фундаментальных вопросов в области продаж, маркетинга и клиентского обслуживания, в частности:

• Создание единого источника информации по клиентам и фиксация истории взаимодействия, обеспечение сохранности всей информации;
• Контроль и автоматизированная отчетность для принятия правильных решений о стратегическом развитии ;
• Автоматизация рутинных действий в области продаж, маркетинга и поддержки клиентов – увеличение эффективности труда сотрудников ;
• Сохранение и накопление знаний по методам продаж и маркетинга, стандартным проблемам и путям их решений; обеспечение своевременного доступа к этой информации сотрудников, клиентов и партнеров ;
• Автоматизация процесса принятия и прохождения заявок, интеграция с Интернет ;
• Анализ и оптимизация цикла продаж ;
• Организация более четкого взаимодействия отделов продаж и маркетинга с производственным отделом и отделом снабжения;

 

 

Рассмотрим работу системы цикла работы с клиентом на ОАО «ВМЗ»:

                             

 

 

 

 

 

 

 

На каждом этапе цикла ПО CRM облегчает работу рабочего персонала ВМЗ. Изучив, особенности использования CRM, преимущества и недостатки данного ПО, а также  цикл работы с клиентом, выявим в результате расчетов - выгодно ли использовать ПО CRM на ОАО «ВМЗ» и за какой промежуток времени окупиться или окупилось уже применение данной технологии.

Начнем рассмотрение с такого пункта затрат как стоимость лицензии.

В зависимости от комплексности программного продукта и сферы его применения стоимость CRM решения (лицензии) может колебаться в широких пределах от 1000$ до нескольких миллионов, все зависит от масштаба работы организации. В любом случае определяющим является средняя стоимость лицензии продукта на одно рабочее место. Кстати, какими бы не были затраты на CRM, необходимо рассматривать их как инвестиционные, которые вскоре должны окупиться благодаря росту прибыли и снижению уровня затрат.

Средняя стоимость лицензии на одно рабочее место ПО CRM, внедренного в ОАО «ВМЗ», составляет 1500$ - 6000$ (Oracle CRM). Стоимость CRМ складывается из :

Стоимость решения = стоимость лицензий + стоимость внедрения + стоимость обучения + стоимость доработок (+ стоимость аппаратных средств)

Для ВМЗ:

• стоимость аппаратных средств рана 0, т.к. внедрение CRM осуществлялось по требованию;
• в общую стоимость лицензии также включена стоимость лицензий на ПО СУБД, которая не включена в стоимость лицензий на ПО CRM;
• стоимость внедрения составляет 20-30 % от стоимости лицензии;
• +  затраты на обучение специалистов и администратора CRM системы
• + стоимость эксплуатации, платного сопровождения;
• в состав решения входит Call-центр, его стоимость отличаются высокой ценой.

Таким образом, в целом стоимость программного решения на одно рабочее место составит 2000$ + 30% * 2000$ + 300$ + 100$ + 230$ = 96900 рублей.

Т.к. в Дирекции по работе с клиентами 11 челок, у 6 из них установлены CRM системы, то ОАО «ВМЗ» установка данной программы, а также обучение обошлось в 581400 рублей.

Данные затраты окупятся через 5,5 месяца активного использования системы. Тем самым, технологии CRM предлагают «дешевый инструмент роста», позволяя сохранить или значительно увеличить качество обслуживания клиентов без существенного увеличения себестоимости.

 

 

 

Глава 3. Совершенствование управления взаимоотношениями с клиентами ОАО «ВМЗ».

3.1. Проблемы коммуникационного  процесса ОАО «ВМЗ».

При анализе  коммуникационного процесса организации было выявлено ряд проблем, а именно:

1. Плохо сформулированные сообщения (такие недостатки, как плохо выбранные и ничего не значащие слова, небрежные упущения, отсутствие последовательности, плохое изложение мыслей, неуклюжесть структуры предложений, недостаток лексических средств, банальности, поразительные повторения, жаргон и т.д., довольно широко распространены. Отсутствие ясности и точности приводит к дорогостоящим ошибкам).

2. Ошибочный перевод информации  на различных этапах передачи (часто бывает недостаточно передать информацию слово в слово, она или должна быть выражена в словах, понятных для людей в той области, в которой работает получатель, или должна сопровождаться разъяснениями, которые будут понятны получателю. Этот процесс требует умения, которое зачастую отсутствует. Поскольку сотрудники предприятия действуют, обычно только приблизительно понимая друг друга, эффективность постоянно от этого страдает, что приводит к значительным убыткам).

3. Несвоевременное донесение информации к сотрудникам и аппарату управления (причиной несвоевременного донесения информации служит географическое положение организации).

4. Психологический настрой;

Зная минусы организации в данной теме, необходимо разработать пути совершенствования коммуникационных процессов. Изучив предложения других авторов и сопоставив со своми, хотелось бы отметить несколько путей, которые могут положительно повлиять на управление коммуникациями с клиентами, тем самым увеличить приток капитала.

 

3.2. Предложения по совершенствованию организации управленческой деятельности с клиентами ОАО «ВМЗ.

 Рекомендуемые стратегии для работы с клиентами:

• Поддержка и расширение отношений с привлекательными клиентами (позволяет организации с высокой конкурентоспособностью твердо удерживать их в поле своей деятельности, не допуская к конкурентов. В этих условиях организация может повысить свою прибыльность, сохраняя высокое качество предлагаемых услуг, постоянно наблюдая за конкурентами и «чувствуя» настроение клиентов);
• Развитие и углубление отношений (при обслуживании привлекательных клиентов вынуждает организацию бороться за них, расширять ассортимент предлагаемых услуг, внедряясь в круг организаций, успешно работающих с ними. Значительное повышение прибыльности в таких условиях невозможно, за исключением случаев, когда ОАО «ВМЗ» в состоянии предложить новые услуги или услуги более высокого качества, в наибольшей степени соответствующие запросам клиентов);
• Совершенствование качества процесса предоставления услуг (для клиентов важно предоставлять услуги и предлагать цену с учетом их заинтересованности в обслуживании в данном организации. «Воздействие» на привлекательных клиентов требует привлечения значительных ресурсов. Поэтому, если завоевание данных клиентов не представляется возможным, лучше сразу отказаться от их обслуживания без временных и материальных затрат);
• Избирательное обслуживание клиентов (используется при обслуживании клиентов со средней привлекательностью. При этом важно контролировать доходность обслуживания и не предлагать высококачественные услуги);
• Предложение стандартного набора банковских услуг (для клиентов со средней привлекательностью, когда нет необходимости осуществлять индивидуализированный подход при предложении услуг и установлении цен на них. Если организация не видит перспектив в обслуживании таких клиентов, то оказание им услуг ориентируется на стандартизированное обслуживание);
• Поддержка выгодными услугами (ОАО «ВМЗ» должна удерживать клиентов, при обслуживании которых она конкурентоспособена. Даже если у них низкая привлекательность, их нельзя отбрасывать, а важно поработать на перспективу при наличии у них хороших шансов к росту. Поддерживая их выгодными услугами, организация тем самым решает две задачи: помогает выйти из затруднительного положения; лишает конкурентов возможности претендовать на них, так как это требует предложения еще менее прибыльных для себя услуг);
• Ограничение поддержки деятельности клиента организационными услугами (эта стратегия соответствует низкой привлекательности клиента. Такие клиенты должны обслуживаться при условии, что это не повлечет за собой существенных расходов ОАО. Особой прибыли здесь не ожидается, поэтому предоставление услуг ориентируется на предоставление рекомендаций другим потенциальным клиентам);
• Сокращение контактов и объемов предлагаемых услуг (низкий уровень показателей экспресс-анализа, служащих критериями при выборе стратегии обслуживания, требует отказаться от них, так как ОАО «ВМЗ», будучи коммерческой организацией, не должна нести убытки).

Следовательно, внедрение практики формирования и управления портфелем услуг каждого крупного корпоративного клиента, представляющего собой набор услуг, собранных для достижения целей, сформулированных в отношении данного клиента. Дирекция по работе с клиентами, управляющая портфелем клиента, должна включать в него услуги, выбираемые по результатам проведенного анализа потребностей клиента и оценивать риск и доходность отдельных услуг «на входе» портфеля, и поведение показателей риска и доходности портфеля «на выходе». При этом задачей дирекции является поиск компромисса между доходностью предоставления услуги клиенту и степенью удовлетворенности самого клиента.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

 

В современных политических и экономических условиях хозяйствующие субъекты Российской Федерации наращивают обороты внешнеэкономической деятельности, которые не представляют своего существования без такого пункта как управление клиентами. В основном это относится к предприятиям-гигантам, ранее находившимся в госмонополии (РАО ЕЭС, концерн «Газпром», нефтедобывающие предприятия, компании металлургической отрасли, алмазодобывающие компании), к таковым относится и рассматриваемое ранее ОАО «ВМЗ». Одной из составляющей внешнеэкономической деятельности является внешнеторговая деятельность, а в частности импорт товаров, услуг и интеллектуальной собственности, который невозможен без управления коммуникациями.

  В работе была рассмотрена организация деятельности промышленного предприятия на примере ОАО «Выксунский металлургический завод», связанная с управлением клиентами, в частности взаимосвязь организации с клиентской базой как отражение влияния на импортные операции продукции, предоставляемой ОАО «ВМЗ».

Поиск клиентов  ОАО «ВМЗ» происходит при помощи СМИ, различных отраслевых каталогов, ПО, опыта других компаний, Internet.

В работе даются предложения по совершенствованию взаимоотношений с клиентами:

• Овладение следующими практическими приемами: установление и сохранение деловых контактов, информирование об организации, сбор информации об услугах других организаций и подготовка предложений по их использованию, оценка рисков и подготовка предложений по установлению лимитов на клиентов и партнеров, координация деятельности подразделений с клиентами и партнерами, совершенствование условий ведения корреспондентских счетов;
• Внедрение сложных услуг, имеющих хорошие перспективы;
• Активное использование современных информационных технологий и средств коммуникаций открывает новые возможности обслуживания крупных корпоративных клиентов;
• Активное использование консультационных услуг;
• Внедрение процедур планирования обслуживания корпоративных клиентов,