Управление конфликтами

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ конфликтных ситуаций  на примере 2.1 Краткая характеристика предприятия

В ЗАО  в качестве учредительных документов выступают Устав и Учредительный  договор. В уставе указываются наименование организации, адрес, юридический статус, цели и виды деятельности и другое.

Цели  и виды деятельности Общества:

1. Основной  целью деятельности является  извлечение прибыли.

2. Основными  видами деятельности являются:

Производство  и продажа различного вида кабеля

Организационная структура является линейно-функциональной. Эта организационная структура  управления – одна из эффективных  организационных структур управления. Во главе каждого структурного подразделения  находится руководитель, который  наделен всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Все функции  управления перераспределены по функциональным подразделениям, таким как:

1. бухгалтерия;
2. отдел кадров;
3. отдел по работе с персоналом;
4. отдел продаж;
5. отдел маркетинга;
6. отдел по работе с клиентами;
7. конструкторский отдел;
8. транспортный отдел;
9. производственный отдел;
10. отдел качества.

Численный состав организации представлен  в таблице 2 «Численный состав организации  ЗАО 

Таблица 2: Численный состав организации  ЗАО 

Наименование	Численность
Административный персонал: - директор; - зам. директора; - финансовый директор - технический директор - главный бухгалтер; - бухгалтер; - начальники отделов.	21 человек
Основные рабочие: - операторы; - контролеры.	76 человек
Вспомогательные рабочие: - уборщицы ; - водители; - механики; -электрики; - сотрудники охраны; - грузчики.	15 человек
Итого:	142  человека

 

  Из данного персонала были случайным образом выбраны, опрошены и протестированы сотрудники. На основе опроса и тестов мы получили информацию ( представленную в раздела 2.2) и проанализировали ее (в разделе 2.3)

2.2 Анализ конфликтной ситуации  в ЗАО

 

В процессе деятельности ЗАО ежедневно возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты.

Конфликты проявляются, как столкновения между:

• клиентами и менеджерами по продажам;
• руководителями и подчиненными;
• между сотрудниками предприятия.

В ходе исследования конфликтной ситуации, сложившейся  в ЗАО, одной из причин ее возникновения является неадекватное восприятие информации, которое усложняет процесс взаимодействия между сотрудниками. Одна из причин заключается в том, что в процессе роста предприятия, ее подразделения (филиалы) все более обособляются друг от друга, уделяя больше внимания достижению целей не всего предприятия в целом, а только своего подразделения. Это обособление принимает формы территориального разделения, так как филиалы находятся в разных городах. Таким образом, исчезает возможность личного общения, и сужаются другие каналы взаимодействия.

Другая причина  основана на «человеческом», субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках и поведении – чисто  личностных неблагоприятных проявлениях. К этим проявлениям относится  склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать и убеждать, склонность к обвинению партнера и многие другие отрицательные качества человека. Например: заместитель директора  при общении со своими подчиненными использует строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль, высказывает необоснованные нарекания в проделанной

работе  каждого сотрудника. Надо отметить, что сотрудники всех отделов –  это знающие свое дело, умеющие  работать высококвалифицированные  специалисты, но, тем не менее, заместитель  директора не учитывает это.

В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования – все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в подразделения, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.

Также причиной возникновения конфликта является ограниченность ресурсов, т.е. того количества товаров, которое поступает в  каждый филиал. Нехватка продукции, и  стремление ее реализовать, как можно  в большем объеме для каждого  филиала является каждодневной борьбой  друг с другом. Так как происходит неправильное распределение ресурсов, возникает конфликт между сотрудниками филиалов, который носит долгосрочный характер.

Часто в  результате ограниченности ресурсов в  ЗАО возникает конфликт между клиентами и менеджерами по продажам, в особенности по поставке продукции из головного офиса. Это объясняется тем, что не всегда выполняются требования клиентов, например: оговаривается срок поставки продукции в течение одних суток, а поставка товара задерживается, и клиент получает свой заказ на пятые сутки, и конечно высказывает свои недоброжелательные мнения в отношении работы компании и ее сотрудников. Менеджер пытается сгладить негативные последствия, но, как правило, не всегда удачно, в результате чего происходит некая конфликтная ситуация между менеджером по продажам и клиентом. Вследствие чего можно потерять клиента (и не одного).

В ходе исследования в ЗАО был выявлен скрытый конфликт между генеральным директором и подчиненными, т.е. в коллективе существуют недомолвки между директором и работниками. Коллектив предприятия считает, что генеральный директор принимает неверные решения в плане распределения фонда оплаты труда, премий, недооценивает работу подчиненных и игнорирует инициативу работников.

Директор  чувствует возникшую напряженность, старается быть более открытым и  лояльным по отношению к трудовому  коллективу, вызывая тем самым  еще большее недоверие с его  стороны.

Менее привлекательными для построения отношений в группе испытуемых являются конфликтные личности. Более конфликтные личности отдают предпочтение стратегии соперничества. Однако в данной выборке более  конфликтные сотрудники оценили  свой уровень соперничества как  средний и ниже среднего. Можно  предположить, что данные сотрудники не до конца осознают собственную  потребность в соперничестве  и могут бороться за собственные  интересы на уровне скрытых мотивов. То есть демонстрируют одно поведение, а на скрытом уровне могут соперничать  и ущемлять интересы других.

Наиболее  остро это проявляется в поведении  коммерческого директора, что приводит к возникновению в организации  конфликтов «по вертикали». Желая  продемонстрировать генеральному директору высокое качество своей работы, всю ответственность за получение отрицательных результатов деятельности фирмы он перекладывает на менеджеров.

Например, как уже было отмечено выше, в  качестве основных причин недостижения плановых объемов продаж он выделяет недостатки в работе персонала («неподходящий» внешний вид, долгие личные разговоры по телефонам и др.). Не занижая важности и степени влияния приведенных факторов на конечные результаты работы торговой фирмы, следует отметить, что на объем продаж влияет большое количество и других факторов. Так, важное значение имеет рекламная деятельность предприятия, поддержка связей с общественностью (участие в выставках), эффективность управления.

В то же время, постоянные споры по поводу внешнего вида или личных телефонных переговоров  сотрудников не приведут к увеличению выручки предприятия. Более того, замечания коммерческого директора  порождают «обратную реакцию» менеджеров. Наиболее конфликтующие сотрудники в ответ на замечания руководителя продолжают создавать конфликтные ситуации с ещё большим усердием по той причине, что считают требования руководителя к их работе существенно завышенными. Этот факт свидетельствует о недостаточной мотивации персонала организации к высоким результатам работы. Действия конфликтующих менеджеров мешают работе остальных сотрудников (поскольку обстановка в офисе становится очень напряженной), что в свою очередь ведет к возникновению конфликтов «по горизонтали». Между тем регламентация этих параметров (требований к внешнему виду, к длительности разговоров) и другие мероприятия могли бы позволить исключить повторение подобных ситуаций в будущем.

Необходимо  отметить, что менеджеры, указанные  в качестве наиболее конфликтующих, создают напряженную обстановку не только в коллективе, но и во взаимоотношениях с клиентами компании, что может  негативно сказываться на имидже предприятия.

По наблюдениям  менеджеров ЗАО основные жалобы клиентов связаны с неисполнением или ненадлежащим исполнение услуг, обещанных фирмой. Большинство жалоб относится к этой категории. Разница между тем, что предлагает ЗАО, и тем, что клиент получает на самом деле, обычно является незначительной. К мелким неприятностям можно отнести отказ возврата просроченного товара или не вовремя заменен бракованный товар. Но тем не менее и эти жалобы учитываются.

Необходимо  отметить, что в случае поступления  жалобы от клиента сотрудник, некачественно  выполнивший свою работу, лишается 20-30% заработной платы. При поступлении  повторной жалобы на того же сотрудника его лишаю премии. Но, как уже  было отмечено выше, в исследуемом  периоде работы ЗАО ситуаций с повторными жалобами не было, то есть менеджеры довольно ответственно относятся к исполняемым обязанностям.

Причиной  конфликта также является, и коммуникационные проблемы тесно связанные с иерархическим  уровнем в ЗАО некоторых должностей. Например: менеджер по продажам подчиняется региональному менеджеру, тот в свою очередь заместителю директора, а зам. директор - генеральному директору. При передаче информации через уровни, на каждом из них она подвергается пересмотру и коррекции. При этом возникают различного рода искажения, когда, например, важная информация признается неважной и выбрасывается или, наоборот (при передаче информации мы иногда преувеличиваем значение конкретных факторов и преуменьшаем значение случайных). В результате чего происходит недопонимание и развитие скрытого конфликта, который является опасным, так как приводит к возникновению недоверия, а так же к организационно - напряженным отношениям.

Большим недостатком всех конфликтных ситуаций возникающих в ЗАО является то, что управлением конфликтов никто не занимается, т.е. возникающий конфликт регулируется самими сотрудниками и руководителями. Но Генеральный директор предприятия и его сотрудники стараются следовать некоторым условиям по предотвращению конфликтных ситуаций, хотя не всегда у них это получается.

В первую очередь создаются условия, которые  препятствуют возникновению и развитию конфликтных ситуаций. Руководитель ведет наблюдение за работой каждого  сотрудника и, если выясняется, что  человек не имеет желания работать качественно и эффективно, его  увольняют.

Директор  не наказывает не виновных, прежде чем, что-то предпринять, очень хорошо продумывает, какие последствия вытекут из его решений. Но это не всегда получается, иногда сгоряча или не подумав, страдают незаслуженно сотрудники, хотя виноват  сам руководитель.

Коллектив строит свои отношения при помощи уступок, где учитываются не только свои интересы, но и интересы других членов коллектива. Готовность уступить смягчает напряженную обстановку.

Чтобы избежать ошибочного приписывания своему противнику враждебной позиции, а также нейтрализовать или смягчить обстановку, сотрудники используют принцип ясности и  доброжелательности.

Сотрудники  ЗАО учатся управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникающих разногласиях, но это не всегда получается.

Сотрудники  уменьшают негативные эмоции противоположной  стороны с помощью таких методов  как:

• готовностью идти на сближение позиций;
• положительная оценка некоторых действий другой стороны;
• критичное отношение к самому себе и уравновешивание поведения.

 

2.2 Оценка результативности управления  конфликтами в организации

По результатам  проведенного исследования были выявлены вышеуказанные основные причины  возникновения конфликтов в ЗАО, в основе которых, как правило, лежат проблемы взаимоотношений между менеджерами компании и руководителями.

Конфликты, возникающие между менеджерами  компании и коммерческим директором, практически не решаются, то есть наблюдается  ситуация «ухода от конфликта». Между  тем ситуации, лежащие в основе таких конфликтов, постоянно повторяются, что негативно отражается на работе предприятия.

Для разрешения конфликтов, связанных с недостаточной, по мнению сотрудников, мотивацией их деятельности были приняты следующие  меры.