Управление конфликтами и стрессами на предприятии (организации, фирме)

 

Межгрупповой конфликт. Организация  состоит из множества формальных и неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты. Например, между руководством и исполнителями, между работниками различных  подразделений, между неформальными  группами внутри подразделений, между  администрацией и профсоюзом.

 

К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и  штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении  любит пользоваться техническим  жаргоном. Эти отличия приводят к  столкновению между людьми и затруднениям в общении. Это - яркие примеры  дисфункционального конфликта.

 

Межгрупповые конфликты  обусловлены несовместимостью целей  в борьбе за ограниченные ресурсы (власть, богатство, территория, материальные ресурсы  и т. п.), т. е. наличием реальной конкуренции, а также возникновением социальной конкуренции.

 

Межгрупповые конфликты  сопровождаются:

 

проявлениями «деиндивидуализации», т. е. члены группы не воспринимают других людей как индивидуумов, как самобытных личностей, а воспринимают их как  членов другой группы, которой приписывается  негативное поведение.

 

Деиндивидуалиэация облегчает  проявление агрессивности к другим группам;

проявлениями социального, межгруппового сравнения, в ходе которого более высоко и положительно оценивают свою группу, повышают свой престиж и одновременно принижают, обесценивают чужую группу, дают ей отрицательную оценку («они злодеи, они глупые, они отсталые» и  т. п.). Социальное сравнение может  инициировать конфликты, а также  поддерживать, «оправдывать себя» в  конфликте, ведь чтобы победить, надо оценивать себя как «положительную группу, которая правильно поступает» и отрицательно оценивать чужую  группу. Часто лидеры групп стремятся  частично или полностью изолироваться  от информации с чужой стороны  о чужой группе («железный занавес»); тогда легче сохранять конфликт между своей и чужой группой. Для сглаживания конфликта полезен  обмен реальной информацией друг о друге;

проявлениями групповой  атрибуции, т. е. склонны считать, что  именно «чужая группа ответственна за негативные события». Объяснение причин событий резко различается для  своей и чужой группы:

 

1) так положительному поведению  своей группы и негативному  поведению чужой группы приписываются  внутренние причины («мы поступаем  правильно, потому что мы хорошие», «они поступают плохо, потому  что они плохие»);

 

) негативное поведение  своей группы и положительное  поведение чужой группы объясняются  внешними причинами, внешними  обстоятельствами.

 

Так, нападения своей группы (негативное, агрессивное поведение) объясняют внешними причинами («нас вынудили обстоятельства»), а нападения  противников объясняют внутренними  причинами («они плохие люди»). Конструктивные положительные действия чужой группы оценивают, как внешне обусловленные («у них не было другого выхода, обстоятельства вынудили их пойти на «мировую») или  порой воспринимаются как подвох, « военная хитрость» («что-то здесь  не так, нельзя доверять их «миролюбивым»  предложениям»). Даже раскол внутри своей  группы склонны объяснять действиями «чужой группы», которые «вредят нам, строят заговоры против нас».

 

У всех конфликтов есть несколько  причин. Основными причинами конфликта  являются ограниченность ресурсов, которые  нужно делить, взаимозависимость  заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

 

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство  должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы  между различными группами, чтобы  наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую  долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти  неизбежно ведет к различным  видам конфликта.

 

Взаимозависимость задач. Возможность  конфликта существует везде, где  один человек или группа зависят  в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации  являются системами, состоящих из взаимозависящих  элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может  стать причиной конфликта.

 

Некоторые типы организационных  структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости  задач.

 

Определенные типы организационных  структур также увеличивают возможность  конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип  единоначалия. Возможность конфликта  также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция  уделяет внимание в основном своей  собственной области специализации. В организациях, где основой организационной  схемы являются отделы, руководители взаимозависимых подразделений  подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым  уменьшая возможность конфликта, который  возникает по чисто структурным  причинам.

 

Различия в целях. Возможность  конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и  разбиваются на подразделения. Это  происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют  свои цели и могут уделять большее  внимание их достижению, чем целей  всей организации.

 

Различия в представлениях и ценностях. Представление о  какой-то ситуации зависит от желания  достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценивать  ситуацию, люди могут рассматривать  только те взгляды, альтернативы и аспекты  ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в  исследовании, где руководители отдела сбыта, кадровые службы и службы связи  с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что  с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.

 

Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Конфликты часто возникают в  университетах между факультетами, ориентированными на образование. Конфликты  также часто зарождаются в  организациях здравоохранения между  административным персоналом, который  стремится к эффективности и  рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью  является качество оказываемой больным  помощи.

 

Различия в манере поведения  и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность  возникновения конфликта. Встречаются  люди, которые постоянно проявляют  агрессивность и враждебность и  которые готовые оспаривать каждое слово. И вот такие личности создают  вокруг себя атмосферу чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые  делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают  степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных  подразделений.

 

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать  как катализатор конфликта, мешая  отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может  довести до сведения подчиненных, что  новая схема оплаты труда, увязанная  с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а  увеличить прибыль компании и  ее положение среди конкурентов. Подчиненные могут отреагировать  таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции  всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих  требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать  до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

 

По мере того как организация  становится более специализированной и растет число ее подразделений, почва для противоречий расширяется. Подразделения сами формулируют  свои цели, уделяя большее внимание их достижению, нежели достижению целей  всей организации. Когда налицо противоречивость целей, эффективен метод принятия принципиально  новых решений. Стороны отказываются от своих первоначальных требований и переводят переговоры в новое русло. Это очень эффективно, когда обе стороны учитывают интересы друг друга и настроены на достижение согласия.

 

Целесообразно бывает и уклонение  от конфликта, что происходит тогда, когда обе стороны, стараясь не попасть  в конфликтную ситуацию, снимают  предложения, вызывающие конфликт.

 

Используют также сглаживание  конфликта в расчете на то, что  ситуация разрешится сама собой. Это  бывает, когда причина несогласия является малозначительной.

 

Стиль сотрудничества отличается большим желанием объединить усилия сторон. Здесь важно рассматривать  конфликт, как нормальное явление, ведущее  к творческому решению - способность  проявлять доверие в отношении  других и осознание равного права  оппонента на собственную точку  зрения.

 

Весьма эффективна концепция  обоюдного выигрыша, когда предлагаемое решение учитывает интересы сторон. Такая стратегия укрепляет и  улучшает взаимоотношения.

 

Немалый успех может принести применение технологии малоконфликтного поведения, которое основывается не на власти, а на кооперации; не на поиске «козла отпущения», а на помощи и  личном примере. Необходимо ценить время  своих коллег, быть пунктуальным, нельзя критиковать ради критики - строгость  и требовательность должны быть обоснованы. Очень важна вежливость, ведь человек  всегда внутренне протестует против грубости.

 

Подавление конфликта  связано с предъявление ультимативных  требований или с имитацией ухода  с переговоров. Силовые методы используются при высокой заинтересованности в разрешении спора, но без учета  позиций другой стороны. В отдельных  случаях силовое давление помогает в достижении индивидуальных целей, но вызывает отрицательное впечатление  у оппонента.

 

Более рациональны взаимные уступки, когда стороны предлагают, принимают или отвергают уступки. Иногда при этом используется посредничество - участие третьей стороны, причем посредник должен располагать доверием партнеров по переговорам.

 

Бывает и разъединение конфликтующих сторон, когда одна или обе стороны заменяют участников переговоров, что иногда вызывается психологической или другой несовместимостью.

 

Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. По роду своей деятельности менеджеры  нередко оказываются в числе  конфликтующих субъектов.

 

Конфликты можно активно  разрешать посредством тщательного  планирования. Управление конфликтами  обычно идет по следующим направлениям: мониторинг среды, позитивный взгляд, оценка благоприятных и негативных факторов, переоценка их.

 

Если внимательно следить  за изменениями внешней среды, то новые подходы не станут неприятным сюрпризом. Так, одно из возможных изменений  окружающей среды - намерение конкурента снизить цены - может вызвать конфликт покупателя и продавца. Тщательное наблюдение и анализ помогут оценить  неожиданности объективно и вовремя  на них среагировать. Изменения анализируются  на предмет благоприятных и угрожающих факторов. Обычно существуют реальные возможности снижения опасности  через своевременные позитивные действия.

 

 

В теории и практике способов разрешения и управления конфликтными ситуациями существуют различные способы: уход от конфликта, силовые методы, стиль сотрудничества, стремление войти  в положение другой стороны, стремление к компромиссу и другие.

 

Для разрешения организационных  конфликтов на предприятии часто  используются следующие методы:

Использование руководителем  своего положения в организации (приказы, меморандумы и т.п.);

Подробные разъяснения требований к работе;

Разъединение участников конфликта или уменьшение из взаимозависимости;

Слияние подразделений для  решения общей задачи;

Системы поощрений, вознаграждений.

 

Применение таких методов  управления конфликтными ситуациями помогает достижению общих целей, мобилизует работников, сплачивает их в единую команду.

 

В споре проявляются естественные человеческие рефлексы - уход от неприятного  общения, игнорирование проблемы или  «борьба до победного конца», провоцирующая  силовые методы. Часто решать проблемы мешают следующие убеждения:

Каждый участник уверен, что  другая сторона обладает всем ассортиментом  личных недостатков.

Кажется, что подходы противников  в споре настолько несовместимы, а проблема столь сложна, что найти  выход невозможно.

Многие полагают, что лишь одна из сторон может быть права. А  увидеть взаимовыгодное решение  проблемы можно и стремиться к  этому должен каждый участник взаимоотношений.

 

Здесь важна методика преодоления  разногласий, разрядка обстановки, подавление зарождающихся конфликтов, чтобы  они не переросли в серьезные  столкновения. Важно достигнуть соглашения, учитывающего интересы каждой из сторон.