Управление отделом сбыта предприятия: Методы мотивирования сотрудников

      Приведенный список не является исчерпывающим (такой список по отмеченным выше причинам составить практически невозможно). Однако, он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе.

3. Преимущества и недостатки мотивационных моделей в управлении

     Ошибочно будет полагать, что приведенные выше мотивационные модели безупречны и их нельзя подвергнуть критике за имеющиеся в них недостатки в теоретическом и практическом аспектах. Так, Дж. О'Шонесси со ссылкой на А. Портера приходит к выводу и утверждает, что, например, модель Маслоу имеет следующие недостатки:  

1. Категории Маслоу непригодны для решения практических задач. Мы не можем безоговорочно объяснить наблюдаемое поведение тем или иным мотивом. Отсюда, рассматривая иерархию Маслоу в качестве гипотезы, трудно уяснить, какие наблюдения необходимо провести, чтобы ее опровергнуть. Это критическое замечание относится ко всем видам мотивов. Мотив не всегда может быть логически выведен из поведения, так как между ними нет однозначного соответствия: один мотив может быть удовлетворен различными действиями. Так, поведение согласованное и поведение конкурирующее могут вызываться одним и тем же мотивом.
2. Можно указать на поведение, которое не согласуется с теорией Маслоу. Так, предполагая, что долг принадлежит одному из высших уровней, иерархия игнорирует тот факт, что люди готовы умереть, выполняя долг, и часто ставят гордость выше безопасности или физиологической потребности.
3. Хотя данная иерархия имеет вид модели процесса, механизм перехода с одного уровня на другой не раскрывается.

     Теорию  иерархии, возможно, лучше всего  рассматривать как организующую концепцию, а в известном смысле ее расплывчатость способствовала широкому признанию этой теории. Есть основания считать, что подобные иерархии потребностей действуют среди руководящих работников среди рабочих, и что у последних потребности в уважении и самовыражении часто не удовлетворены.

     Критический взгляд Дж. О'Шонесси и Л. Портера  на мотивационную модель Маслоу касается лишь теоретических и методологических аспектов и в отрыве от производственного  процесса и поведения человека в  процессе труда. Зачем, например, люди должны, работая на производстве, жертвовать своей жизнью ради выполнения своего долга. В таких условиях человек  часто оказывается под воздействием или несовершенства технологического процесса, или недостаточного внимания со стороны руководителя предприятия, стремящегося к экономии затрат на создание комфортных условий, ставя  работника в экстремальные условия.  

     Не  осталась вне критики и мотивационная  модель Д. Макклеланда, который начал  с исследования не того, как человек  действует, а того, как он мыслит. При этом Макклеланд использует так  называемую проектную методику, основанную на том, что испытуемый словами описывает  показываемый ему рисунок. Основная предпосылка заключается в том, что чем более двусмысленным, неясным является рисунок, тем с  большей степенью вероятности в  рассказе испытуемого проявятся (спроецируются) его мотивы. Макклеланд утверждает, что мысли, выраженные в таких  рассказах, можно сгруппировать  так, что они выразят три категории  человеческих мотивов. Это потребности  в аффилиации (стремление к принадлежности), во власти, в успехе или достижении целей.

     Потребность в достижении целей может быть связана с несколькими потребностями  в иерархии Маслоу; по существу, это  потребность делать что-либо (то, в  чем индивид сравнивает себя с  другими) лучше, чем делалось раньше.

     Макклеланд  утверждает, что руководителю, для  того чтобы быть лидером, следует  иметь высокую потребность в  достижении целей. Она характерна для  тех руководителей, которые предпочитают работать в одиночку. Высокая потребность в дружеских отношениях, близости и взаимопонимании может в некоторых случаях приводить к неэффективности работника, вызываемой боязнью ухудшить отношения. Отдельные авторы считают, что руководитель должен подбирать работу для подчиненных, учитывая мотивацию последних. Существует мнение, однако, что этого еще недостаточно для высокой эффективности, что система вознаграждения (или компенсации) должна быть разработана с участием вознаграждаемых и рассматриваться в непосредственной связи с эффективностью труда.

     Хотя  модель Макклеланда может быть использована для улучшения организационного климата, составной частью которого является мотивация персонала, в  его теории можно оспаривать многое, в том числе методологию исследования и слишком упрощенную классификацию  мотивов.

     К сказанному можно добавить, что сегодня  нет такой мотивационной модели, которую нельзя подвергнуть критике, каждая из них имеет свои плюсы  и минусы, и это естественный процесс. Нельзя, конечно, полностью отрицать и отмеченные выше недостатки модели Д. Макклеланда.

     Также подвергается критическому анализу  и двухфакторная теория мотивации  Ф. Херцберга, которая отнесена к категории "мотивационно-гигиенической" и базируется на результатах исследования, в ходе которых осуществлялось выявление факторов, положительно и отрицательно влияющих на отношение человека в процессе труда. Ф. Херцберг сделал главный вывод, который положен в основу мотивационной модели, "что людям присущи два вида потребностей: избежать страданий и психологического роста".  

В мотивационной  модели Ф. Херцберга отмечают три основных недостатка:

1. Данный подход на первый взгляд напоминает несколько видоизмененный гедонизм (искать удовольствия, избегать огорчений), где понятие удовольствия заменено самовыражением. Традиционное возражение гедонизму (например, то, что мы не можем непосредственно искать удовольствий или избегать огорчений, а можем лишь искать курс действий, следствием которого явились бы огорчения или удовольствия) представляется в данном случае менее уместным, так Херцберг точно определяет те условия, которые вызывают "страдания" или "психологический рост".
2. Кинг утверждает, что полемика по поводу двухфакторной теории Херцберга во многом вызвана недостаточно четкими формулировками автора. По мнению Кинга, наиболее вероятная версия такова: "Все мотиваторы, вместе взятые, вносят большой вклад в удовлетворение работой, чем совокупность гигиенических факторов, а все гигиенические факторы, вместе взятые, вносят больший вклад в неудовлетворенность работой, чем совокупность мотиваторов".
3. Наконец, Д. Шваб и Л. Камингс указывают на то, что доказательства, применявшиеся для обоснования предпосылки "удовлетворение ведет к действию", не являлись экспериментальными.

     Дж. О'Шонесси, проводя дальнейший анализ мотивационных моделей, довольно детально рассмотрел теорию "Х" и теорию "У" Макгрегора.

Многое  из теории и практики управления Макгрегор  считал отражением взгляда на человека, характерного для теории "Х", а  именно:  

1. Средний человек  от природы ленив - он работает как  можно меньше.
2. Ему не достает честолюбия, он не любит ответственности, предпочитает чтобы им руководили.
3. Он от природы эгоцентричен, безразличен к потребностям организации.
4. Он от природы противится переменам.
5. Он доверчив, не слишком сообразителен - легкая добыча для шарлатана и демагога.

Такой взгляд на человека отражается в политике "кнута" (угроза безработицы) и "пряника" (деньги).

Теория "У" придерживается следующего взгляда  на человека:  

1. Люди не являются от природы пассивными и  не противодействуют целям организации. Они стали такими в результате работы в организации.
2. Мотивация, возможность развития, способность брать на себя ответственность, готовность направлять свое поведение на достижение целей организации - все это есть в людях, а не вкладывается в них управлением. Обязанность управления - помочь людям осознать и развить в себе эти человеческие качества.
3. Важная задача управления состоит в том, чтобы создать такие условия в организации и применять такие методы работы, чтобы люди могли достигать своих собственных целей наилучшим образом лишь при условии направления своих усилий на достижение целей организации.

     Если  администрация разделяет взгляды  теории "Х", она обращает особое внимание на методы внешнего контроля, тогда как при использовании  теории "У" особое значение придается  самоконтролю при периодических  отчетах об исполнении. Предполагается, что самоконтроль возникает, когда  рабочие воспринимают цели компании как свои собственные, и тогда  вероятность достижения целей компании высока. Макгрегор считает средством  достижения высокой степени вовлеченности  метод участия работников в принятии решений.

Теории "Х" и "У" отражают полярные позиции  и взгляды. Но из сказанного следует, что руководитель, обнаруживающий жесткое, деспотическое поведение, должен придерживаться положений теории "Х"; такого однозначного соответствия между поведением и  взглядами нет.

Макгрегор утверждает, что люди становятся такими, какие они есть, потому что к  ним так относятся. "Социолог не отрицает, что поведение людей  в промышленной организации в  настоящее время примерно такое, каким оно воспринимается руководством".  

     Противоречия, высказанные разными авторами в  части теоретических и практических аспектов действующих ныне мотивационных  моделей, отнюдь не приводят к их полному  отрицанию, наоборот, критические замечания  главным образом направлены на их совершенствование. Эффективность  или жизненность той или иной модели можно проверить только путем  их апробации на практике с учетом той среды, где они будут внедряться. Бесспорно одно, что отсутствие мотивационных  моделей на наших предприятиях будет  снижать эффективность действующих  систем управления и социально-экономическую  деятельность трудовых коллективов.  

4. Специфика мотивации и развитие сотрудников отдела сбыта. 

     Квалифицированный и сбалансированный отдел сбыта, опытные сотрудники, использующие в своей работе весь необходимый арсенал инструментов и технологий продаж, могут стать серьезным, а зачастую, решающим конкурентным преимуществом. Человеческий фактор может стать фактором успеха бизнеса или наоборот его провала. Существует немало примеров, когда компании, явно уступающие своим конкурентам по оборотам и способности инвестировать в развитие своих товаров и услуг, тем не менее, длительное время могли активно и успешно развиваться. Эти компании расширяют свои рынки, совершая эффективные продажи, выигрывая клиентов у своих более мощных конкурентов. Их основным преимуществом в конкурентной борьбе является квалифицированная и сбалансированная команда сотрудников отдела сбыта. 

4. 1 Формирование отдела сбыта

     Существует  мнение, что эффективную команду  можно создать, просто пригласив квалифицированных и опытных менеджеров по продажам из других компаний или отраслей, предложив им привлекательный компенсационный пакет. К такому подходу многие относятся очень осторожно, ведь сотрудник, добившийся успеха в определенной корпоративной культуре, не всегда может гарантировано повторить свой успех в новой компании. Порой, привнося с собой свой опыт, он может столкнуться с сильным демотивирующим противодействием новой корпоративной культуры.

     При найме неопытных, но потенциально одаренных сотрудников также существует своя специфика. Во-первых, возможный потенциал не всегда реально рассмотреть в процессе нескольких интервью. Во-вторых, путь к успеху этого сотрудника может занять длительное время, в процессе которого необходимо постоянно инвестировать время и деньги в его развитие. При этом снова результат не гарантирован.