Управление отделом сбыта предприятия: Методы мотивирования сотрудников

     Чтобы понять, как все-же сформировать хорошую команду для отдела сбыта надо принять во внимание некоторые факторы:

• существует ли в принципе отдел сбыта или бизнес начинается с нуля
• в каком состоянии находится отдел сбыта, реальная квалификация сотрудников и их соответствие поставленным задачам
• отраслевая и региональная специфика бизнеса
• зависимость от рынка труда, дефицит кадров
• бюджет компании, и ее способность инвестировать в развитие отдела сбыта

     Соответственно, спроецировав идеальную желаемую ситуацию на некоторые объективные ограничения  бизнеса, мы открыли вакансию на позицию сотрудника отдела продаж, и необходимо четко представить какого идеального кандидата мы хотели бы увидеть. После того как мы нарисовали «профиль идеального кандидата», необходимо честно себе сказать, что идеальных кандидатов не бывает и только после этого начать поиск и интервью. Основной задачей интервью является подтверждение у кандидата имеющегося опыта в сфере продаж или выявление потенциала.

     Неумаляя  важность тестирования в процессе отбора кандидатов, многие менеджеры относятся к результатам тестов как к одному из дополнительных инструментов в принятии решения в пользу того или другого кандидата.

     Наиболее  важно выявить как потенциальный  сотрудник отдела сбыта будет вести себя в сложной ситуации, макисмально приближенной к реальной работе с клиентом. Для кандидатов финалистов обычно предлагают сделать презентацию продукта, услуги или решения своей компании. При этом изначально до финалистов доводится, что погрешности в понимании бизнеса и продукта новой компании, естественно, допустимы. Основная задача в рамках одной встречи «проиграть» основные моменты цикла продаж и определить мобильность кандидата, его способность быстро принимать решения и маневрировать в процессе встречи. При этом, как правило, в процессе этой деловой игры и в условиях стресса кандидат раскрывается и демонстрирует свои позитивные стороны и возможные недостатки. По результатам деловой игры, в процессе финальной встречи, в совокупности с дополнительной информацией, полученной в процессе интервью и тестов, мы сможем принять обоснованное решение, которое снизит риски при найме нового сотрудника. 
 
 

4. 2 Адаптация сотрудника отдела сбыта

     Следующая задача, которую необходимо решить сразу же после найма нового сотрудника это – ускорить его включение  в работу и самостоятельные продажи. Одним из наиболее эффективных инструментов является имитиция основных этапов цикла продаж в течение нескольких встреч в виде «деловой игры». Как правило, имитация цикла продаж совершается в рамках 3ех деловых игр.

     В рамках первой деловой игры новый  сотрудник получает вводную информации о потенциальном клиенте. Его  основная задача в процессе деловой  игры провести необходимую квалификацию, в результате которой или дисквалифицировать потенциального клиента, или продолжить работу с ним.

     На  второй деловой игре новый сотрудник  делает презентацию продукта, услуги или решения «ключевым менеджерам потенциального клиента».

     На  третьей деловой игре новый сотрудник  осуществляет окончательную презентацию  продукта, услуги или решения, а также  предоставляет ценовое предложение  «ключевым менеджерам потенциального клиента», ведет переговоры и начинает процедуру согласования договоров  и необходимых документов для закрытия сделки.

     Три деловые игры проводятся с разницей, в среднем, в одну неделю, для того, чтобы новый сотрудник смог подготовиться  соответствующим образом. При этом он максимально мотивирован на эффективную  самостоятельную работу и общение  с другими членами команды, обращаясь  к ним за необходимой помощью  в процессе подготовки, что также  важно для быстрого вхождения  в новый коллектив.

     Наряду  с деловыми играми в период адаптации  могут проводиться функциональные тренинги по продукту и другие специфические тренинги. Практика показывает, что при правильной организации адаптации новый сотрудник сможет приступить к эффективной и квалифицированной самостоятельной работе с клиентами уже через месяц или полтора, даже если продвигается высокотехнологичный и сложный продукт или решение. 

4. 3 Компенсационный план

     «Достойная  компенсация за выдающийся результат» – этот тезис должен лежать в  основе так называемого компенсационного плана или «комплана» сотрудника отдела сбыта. Как правило, комплан - это некий документ, в котором описываются задачи сотрудника в виде так называемых квот на объемы продаж в определенные промежутки времени. При выполнении квот на продажи сотрудник может получить вознаграждение – бонус. Это вознаграждение является переменной частью компенсационного плана сотрудника, которое вместе с постоянной частью, заработной платой, составляет его доход. Подразумевая, что заработная плата является конкурентоспособной на рынке, наиболее интересной составляющей с точки зрения мотивации на результат, является переменная часть или бонус. Эта переменная часть вознаграждения должна быть напрямую связана с результатами, которые мы ожидаем от сотрудника. Есть много вариантов формализации переменной части комплана продавца. Ниже перечислены наболее эффективные из них, в зависимости от роли сотрудника и его задач:

• «фиксированный процент» от объема продаж;
• «прогрессивная шкала» - процент растет в зависимости от роста продаж;
• «прогрессивная шкала с обратным эффектом» - процент растет в зависимости от роста продаж, при этом бонус за все закрытые в определенный период сделки пересчитывается с учетом максимального процента.

     Очевидно, что использование того или иного  подхода к формированию переменной части вознаграждения продавца в  компенсационном плане зависит  от задач нашего бизнеса. «Фиксированный процент» - часто используется на стабильных рынках для продаж существующим клиентам. «Прогрессивная шкала с обратным эффектом» - наиболее агрессивная компенсация, которая часто используется при  выходе на рынок для обеспечения  быстрого роста или увеличения доли рынка. 

4. 4 Нематериальная мотивация

     Несмотря  на то, что все эффективные продавцы - это специалисты с сильной  мотивацией на достижение результата и, соответственно, определенного уровня компенсации, важность нематериальной мотивации трудно переоценить. Здоровая конкурентная и соревновательная атмосфера  в отделе сбыта обеспечит соответственный уровень конкурентоспособности на рынке. Необходимо создать среду, которая способствовала бы, с одной стороны, выявлять наиболее одаренных сотрудников и помогать развиваться остальным, а с другой стороны, формировать важную обратную связь с сотрудниками в виде оценки результатов их деятельности.

     Все эти элементы можно реализовать  проводя регулярные состязания между  сотрудниками отдела сбыта. Например, ежеквартальный конкурс на звание лучшего продавца. По результатам ежеквартальных конкурсов можно номинировать лучшего продавца года. Номинацию можно обыграть определенным образом, и сделать частью корпоративной культуры. Подобные конкурсы имеют не только сильное мотивирующее воздействие на сотрудников, но и являются публичной оценкой эффективности и успеха их деятельности. Как это ни странно, но казалось бы разделяющие состязательные аспекты подобных конкурсов, наооборот, формируют рабочую командную атмосферу в отделе продаж и фокусируют на общий результат компании. 

4. 5 Проблематика мотивации отдела сбыта

     В процессе развития организации изменяется функция отдела сбыта. Основная задача начального этапа его работы состоит в освоении рынка и в агрессивном его захвате. В этом случае обычно применяют прямой процент с продаж, и заработная плата менеджера по продажам линейно зависит от его персональных продаж. Первая стратегия – «захват рынка» - соответствует применению в мотивационной схеме прямого процента с продаж.

     Если  представить, что компания существует на рынке уже три года и более, то можно предположить, что рынок практически освоен, и все ключевые клиенты «поделены» между опытными сотрудниками отдела сбыта. Но для того, чтобы компания продолжала расти в рамках выбранного сегмента рынка, политика отдела продаж должна измениться, другой должна стать и система мотивации его сотрудников.

     Мотивация исследовать рынок и привлекать новых клиентов у «опытных» сотрудников отсутствует: каждый из них имеет десяток-другой крупных покупателей, с которых получает солидный процент.

     Новички, приходящие в штат отдела сбыта, не могут выполнить нормативы по продажам и, так и не дождавшись бонусных выплат, увольняются.

     В таком случае необходимо трансформировать динамику заработной платы для того чтобы снизить сверхрасходы компании на тех менеджеров по продажам, которые прекратили освоение рынка.

     Итак, следует применить такой математический закон, чтобы зависимость заработной платы от выручки из линейной превратилась в более пологую. Как один из вариантов, можно применить регрессивный процент. Например, заработал менеджер 100 рублей, следовательно, его процент составит, 5 рублей. А в интервале от 100 до 1000 рублей – применить ставку в 3%. Но тогда менеджер, который может принести 110 рублей, будет демотивирован, ему будет интереснее находиться в привычном диапазоне.

     Когда компания достигает этапа «удержания рынка» и нужно менять систему мотивации, невозможно полностью отказаться от процента: психологически люди не примут изменения мотивационной схемы и уволятся. Сказать им, что «все, вы с завтрашнего дня перестаете получать свой процент» невозможно, но рано или поздно придется так сделать.

     При этом неизбежны увольнения тех менеджеров по продажам, которые отказываются как от развития рынка, так и от передачи своих клиентов другому, менее  опытному сотруднику.

     Директору по продажам должно быть ясно, что деньги сами по себе не могут являться целью. И единственный выход - внедрять качественные показатели работы менеджеров по продажам, которые в перспективе привели бы к росту выручки. Нужно развивать клиентскую базу, следовательно, за то, что менеджер привел определенное количество новых клиентов, он получает фиксированную сумму.

     У компании неизбежно возникает сегментация  клиентской базы. Например, сотрудники, ориентированные на юго-запад и центр Москвы заработают неизмеримо больше, чем те, кто работает на востоке. Центр – это дорогие компании и офисные блоки. Восток Москвы – промышленная зона. Бонус за выполнение плана следует варьировать: если менеджер ориентирован на центр, то и план у него был существенно выше, чем у менеджера, ориентированного на восток. Так задействуется механизм социальной справедливости.

     Может быть поставлена задача увеличить количество клиентов премиум-класса. Несколько  человек в отделе сбыта должны стать «охотниками», для которых должна быть разработана особая схема мотивации. «Охотники» ориентируются на поиск, разработку клиента и на последующую его передачу другому, менее опытному (менее способному к охоте) сотруднику отдела сбыта. Для обычного отдела сбыта такая схема является фантастикой. Но в реальности некоторые компании ее уже реализовали на практике.

     Компания  бывает заинтересована в том, чтобы  из «мелкого» клиент стал «средним». Соответственно, размер или факт выплаты  бонусов должен быть поставлен в  зависимость от факта этого перехода.

     Существует  мнение, что не имеет значения, какова технология продаж, важно то, на каком этапе своего развития находится компания. Если в компании отдел сбыта не структурирован, и менеджер сам ищет клиента, сам оформляет документы и отгружает товар, очень трудно понять, на каком же этапе развития находится компания.

     Для компании, которая находится в  стадии интенсивного роста, когда количество ее магазинов интенсивно растет, вполне нормальна ситуация, когда менеджер получает процент от продаж магазина. Так работает сейчас Евросеть. Ее товары не подвержены циклическому спросу.

     Когда рынок проработан, наблюдается циклический  спрос, в отделе сбыта происходит сегментация по направлениям продаж, рабочие функции разделены.

     Понятно, что система качественных показателей работы сотрудников отдела продаж не разработана раз и навсегда, она будет меняться, отражая изменение в рынке, в стратегии компании. Таким образом, компания может перейти к высокой степени управления зарплатой, и в состоянии снизить зависимость зарплаты от выручки компании.

     При этом в отделе сбыта всегда есть менеджеры по направлениям, которые работают по простой процентной схеме мотивации, это обусловлено тем, что они продают совершенно новые товары, отличные от стандартной товарной линейки компании.

Заключение 

     Мотивация персонала - одна из главных категорий  науки управления и она занимает одно из центральных мест в системе  управления любым социально-экономическим  объектом. Независимо от того, какой  природы объект управления, в управлении этим объектом всегда участвует мотивация  персонала и она является одной  из функций управления наряду с другими  функциями, такими как планирование, организация, контроль, принятие решений  и т.д. По моему мнению, успешность управления любой организацией прямо зависит от того, насколько эффективна мотивация людей, работающих на ней.