Автор работы: Пользователь скрыл имя, 09 Сентября 2012 в 23:19, курсовая работа
Цель работы – исследование управления подготовкой операционной деятельностью предприятия.
Задачи исследования:
-рассмотреть особенности управления подготовкой операционной деятельностью предприятия;
-разработать стратегию операционной деятельности предприятия на примере ОАО”Радиоэлектрон”.
Таким образом, система управления производством представляет собой совокупность взаимосвязанных структурных элементов информации, ее обработки, технических средств, специалистов, отделов по управлению, связей и отношений между ними, соответствующих функций, методов и процессов управления, обеспечивающих реализацию производственными подразделениями поставленных целей.
1.2. Стратегические и тактические решения операционного менеджмента в управлении операционной системой
Стратегия операционной системы является одной из составных частей общей стратегии предприятия. Специфика стратегии операционной системы заключается в объекте управления, процедурах формирования стратегических приоритетов, а также в организационном построении стратегии операционной системы.
Стратегия операционной системы не может быть главным фактором выбора целей и приоритетов бизнеса. Стратегия операционной системы носит, в известном смысле слова, вспомогательный характер по отношению к общей стратегии.
Такая особенность стратегии операционной системы, как привязка к внешним критериям, всегда должна соотноситься с внутренними критериями системы.
В отличие от общей стратегии, операционная стратегия не связана напрямую с факторами долгосрочных изменений внешней среды.[7]
Операционная стратегия требует, чтобы наша система была «разумно изолирована от случайных колебаний и скачков внешней среды».
Факторы внешней среды — детерминирующие долгосрочные тенденции развития бизнеса — воздействуют на операционную систему опосредованно через цели и механизмы общей стратегии бизнеса.
Особая роль операционной стратегии в том, что минимально необходимая долгосрочная стабильность функционирования операционной системы является необходимым условием построения общей стратегии.
Стратегия операционной системы может рассматриваться как особая зона стратегических приоритетов (рыночные приоритеты, организационные приоритеты и др.).[3]
Операционная система не может отвечать за планирование и реализацию инноваций, за существенные изменения в рыночной ориентации фирмы (хотя она не отрицает такие процессы).
Критерий успешной работы — не инновации, а разумная стабильность. В некоторых видах бизнеса инновационная и финансовая стороны переплетены, но это не означает отсутствие упомянутого выше различения критериев.[9]
Это обстоятельство существенно усложняет критерии управления и требует от руководителя особых приемов и методов управления операционной системой.
Стабильность операционной системы как базисная стратегия порождает ряд частных практических различий в сравнении с общей стратегией бизнеса.
В дополнение к операционной стратегии, тактика представляет собой способ текущей организации управленческих функций, обеспечивающей поэтапную и текущую реализацию стратегии операционной системы.
С другой стороны, тактика является непосредственным организационным выражением основной технологии операционной системы.[5]
Если в стратегии системы мы опосредованно соприкасаемся с долгосрочными факторами изменения внешней среды, то в тактике эта связь проявляется уже как дважды опосредованная.
Тактика управления операционной системой строится, прежде всего, на четких критериях стабильности и равновесия системы. Главную роль играют критические параметры операционной системы. Кроме того, тактика еще строится и на регулярном или непрерывном отслеживании потенциально критических параметров операционной системы.
Полномочия тактического звена управления позволяют ему самостоятельно реагировать на возникающие отклонения. В случае если этих полномочий недостаточно, информация оперативно передается на вышестоящий уровень управления.
Взаимная обусловленность стратегии и тактики управления операционной системой включает в себя еще и такой существенный аспект, как разрыв и несовпадение. [12]
В общем случае, скорее всего, не существует абсолютно достаточных методик и процедур взаимного перевода стратегических целей и задач и тактических целей и задач. В противном случае не существовало бы проблемы падения текущей эффективности операционной системы.
В случае существенных изменений операционной системы задача руководителя заключается в следующем:
1) выявление неустранимого разрыва между двумя уровнями — стратегическим и тактическим;
2) его управленческой интерпретации;
3) планирование и использование минимально необходимых мер профилактики негативных последствий этого разрыва.[6]
К негативным последствиям здесь следует отнести необоснованное распространение тактических критериев и процедур на стратегический уровень или прямое вменение стратегических обязанностей тактическому уровню управления операционной системой.
Операционный менеджер по своему положению находится у истоков формирования миссии и стратегии операционной системы и эффективного регулирования ее ресурсами. И, естественно, разработка эффективной операционной стратегии зависит от «хороших» стратегических и тактических решений операционного менеджера. В данном случае стратегические решения имеют тенденцию к долгосрочным приложениям, а тактические – к краткосрочным, то есть их можно существенно изменять, трансформировать, модифицировать в довольно короткие периоды. Поэтому следует выделить отдельно решения стратегического и решения тактического уровней:
Область стратегических решений:
- конструкция товара;
- структура и содержание процесса;
- выбор местоположения;
-человеческие ресурсы;
- поставки.
Область тактических решений:
- запасы;
- составление расписаний;
- управление качеством;
- технология;
- надежность и ремонт оборудования.
Решения в области конструкции товара направлены на процесс производства и устанавливают, как правило, пределы затрат и качества.
Структура и содержание процесса отображают реальные возможности производства товара в привязке к технологии, исполнителям и ресурсам.
Выбор местоположения операционной системы для производства товара или услуг предопределяет успех миссии всей организации.
Человеческие ресурсы являются также одним из основных компонентов стратегии, предопределяющих получение требуемого товара или услуг и являются практически самой дорогой частью системы.[11]
Поставки. Решения по поставкам — что поставить, куда поставить, как поставить — неотъемлемая часть жизненного цикла операционной системы, товара и, естественно, потребителя.
В разрезе тактических решений тактика управления запасами рассматривается в свете удовлетворения заказчика, производственных расписаний и формирования человеческих ресурсов, то есть «высококачественного» персонала.
Составление расписаний - от решений в этой области зависит и функционирование операционной системы, и удовлетворенность потребителя (рынка).[5]
Решения по управлению качеством обязательны для определения необходимого для потребителя качества товара, а значит, и для выбора соответствующей технологии.
Технология в плане тактических решений является главенствующей в получении товара, подготовке ресурсов и персонала, формировании затратной части организации.[4]
Решения в плане надежности и ремонта в основном должны быть сделаны для достижения желаемого уровня надежности и ремонта технических средств операционной системы. Для этого особо необходимы планы для выполнения и контроля надежности и профилактических действий по ремонту технических средств.
Перечисленные выше области стратегических и тактических решений, не могут описать всего того, что делают и чем занимаются операционные менеджеры для эффективного функционирования операционной системы с целью полновесного достижения миссии всей организации. На практике операционным менеджерам нужно быть готовым и к принятию решений в совершенно неопределенной и непредсказуемой обстановке.
Стратегия операционной системы формулируется и утверждается как составная часть общего стратегического плана. Поэтому ни одна задача операционной стратегии не может вступать в прямое противоречие с хотя бы одной задачей и целью общей стратегии.
Проектирование продукта связано со стадией жизненного цикла, с ассортиментом, а также с тем, является организация новатором или имитатором.[10]
2. Стратегия операционной деятельности предприятия на примере ОАО”Радиоэлектрон”
2.1. Анализ операционной деятельности предприятия
Актуальность обеспечения устойчивости развития предприятия предопределяет необходимость реализации стратегии, согласующейся с текущей стадией жизненного цикла субъекта хозяйствования.
Стратегия устанавливает направление деятельности предприятия, является связующим звеном между имеющимися внутренними ресурсами и постоянно меняющейся внешней средой.
Цель анализа - уточнить понятие "стратегия", изложить подход к оценке стратегии, адекватной сложившейся ситуации, и показать его использование на одном из предприятий радиоэлектронной промышленности.
Исходя из принципов органического подхода к организации, стратегию предлагается определить как комплекс долгосрочных мер (подходов), направленных на укрепление (поддержание) жизнеспособности и мощи субъекта хозяйствования по отношению к его конкурентам или на постепенное прекращение деятельности.
Разнообразие общих стратегий, которые определяют для организации способ развития, может быть сведено к трем основным типам: стратегии роста, стабильности, сокращения.
Характеризовать тот или иной тип стратегии позволяет ряд количественных критериев, таких как доля рынка, объем продаж, стоимость активов бизнеса и т.д.
Стратегия роста предусматривает превышение уровня развития организации над предыдущим периодом.
При определенных условиях незначительное увеличение или отсутствие такого роста тормозит совершенствование деятельности организации.
Стратегия роста применима в случае, когда у организации присутствует достаточный внутренний потенциал, а также факторы внешней среды благоприятны для ее развития, с точки зрения стадии жизненного цикла предприятие может находиться на стадии младенчества, роста или зрелости.
Особенно стратегия роста актуальна в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может привести к банкротству. У организации есть два варианта реализации стратегии роста: внутреннее развитие либо внешний рост.
Внутреннее развитие подразумевает достижение субъектом хозяйствования более высоких результатов в существующих сферах деятельности в пределах базового рынка. Здесь предполагается улучшение результатов деятельности путем совершенствования бизнеса и реализации скрытых "внутренних" резервов. Это целесообразно, когда организация еще не исчерпала полностью своих возможностей, связанных с продукцией и освоенным рынком.
Внешний рост предусматривает развитие субъекта хозяйствования путем экспансии за счет интеграционных процессов в пределах отраслевой производственной цепочки, а также освоения новых сфер бизнеса вне рамок основной деятельности. В этом случае за счет присоединения и интегрирования новых элементов бизнеса может создаваться стратегическое преимущество, более эффективное, чем при использовании внутренних резервов данной организации.
На сегодняшний день одним из самых распространенных и перспективных направлений роста и развития организаций является диверсификация деятельности, а в некоторых случаях - это единственный путь предприятия к выживанию.
Стратегия стабильности сосредоточена на существующих направлениях деятельности организации и сохранении конкурентной позиции на рынке. Стратегия стабильности характерна для субъекта хозяйствования на стадии зрелости. В этом случае возможны варианты: либо наличие внутреннего потенциала и неблагоприятная для организации внешняя среда, либо при благоприятном внешнем окружении недостаток внутренних возможностей. Она применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, а также организациями, удовлетворенными своим положением. Это в основном предприятия, доминирующие на рынке, - лидеры, монополисты.
Вариантами стратегии стабильности могут быть: защита положения на рынке, рационализация и организация рынка, переориентация деятельности, диверсификация и интеграция.
Стратегия сокращения - это по сути стратегия отступления, которая предусматривает установление целей организации ниже достигнутых в прошлом. Стратегия сокращения неизбежна при недостатке у хозяйствующего субъекта внутреннего потенциала и неблагоприятной внешней среде. Стадия жизненного цикла предприятия при этом - старение.
К различным вариантам стратегии сокращения прибегают, когда показатели деятельности субъекта хозяйствования имеют тенденцию к ухудшению, при экономическом спаде и просто для выживания организации. Для многих субъектов сокращение может означать начало пути рационализации и переориентации производства, способ сохранения и обеспечения эффективной деятельности организации в целом.
Информация о работе Управление подготовкой операционной деятельностью предприятия