Управление подготовкой операционной деятельностью предприятия

Таким образом, система управления производством представляет собой совокупность взаимосвязанных структурных элементов информации, ее обработки, технических средств, специалистов, отделов по управлению, связей и отношений между ними, соответствующих функций, методов и процессов управления,      обеспечивающих        реализацию      производственными подразделениями поставленных целей.

1.2. Стратегические и тактические решения операционного менеджмента в  управлении операционной системой

Стратегия операционной системы является одной из составных частей общей стратегии предприятия. Специфика стратегии операционной системы  заключается в объекте управления, процедурах формирования стратегических приоритетов,  а также в организационном построении стратегии операционной системы.

Стратегия операционной системы не может быть  главным  фактором  выбора целей  и  приоритетов  бизнеса.  Стратегия  операционной  системы  носит,  в известном смысле  слова,  вспомогательный  характер  по  отношению  к  общей стратегии.

Такая особенность стратегии операционной системы, как привязка  к внешним критериям,  всегда  должна  соотноситься  с  внутренними  критериями системы.

В  отличие  от  общей  стратегии,  операционная  стратегия  не  связана напрямую с факторами  долгосрочных  изменений  внешней  среды.[7]

Операционная стратегия  требует,  чтобы  наша  система  была  «разумно   изолирована   от случайных колебаний и скачков внешней среды».

Факторы внешней среды — детерминирующие долгосрочные тенденции развития бизнеса — воздействуют на операционную систему опосредованно  через  цели  и механизмы общей стратегии бизнеса.

Особая роль операционной стратегии в том,  что  минимально  необходимая долгосрочная стабильность  функционирования  операционной  системы  является необходимым условием построения общей стратегии.

Стратегия операционной системы может рассматриваться  как  особая  зона стратегических приоритетов (рыночные приоритеты, организационные  приоритеты и др.).[3]

Операционная система не может отвечать  за  планирование  и  реализацию инноваций, за существенные изменения в рыночной ориентации фирмы  (хотя  она не отрицает такие процессы).

Критерий успешной  работы  —  не  инновации,  а разумная стабильность. В некоторых видах бизнеса инновационная и  финансовая стороны  переплетены,  но  это  не  означает  отсутствие  упомянутого   выше различения критериев.[9]

Это обстоятельство существенно усложняет критерии управления и  требует от руководителя особых приемов и методов управления операционной системой.

Стабильность операционной системы как базисная стратегия порождает  ряд частных практических различий в сравнении с общей стратегией бизнеса.

В дополнение  к  операционной  стратегии,  тактика  представляет  собой способ текущей организации управленческих функций, обеспечивающей  поэтапную и текущую реализацию стратегии операционной системы.

С другой стороны,  тактика  является  непосредственным  организационным выражением основной технологии операционной системы.[5]

Если в стратегии системы мы опосредованно соприкасаемся с долгосрочными факторами изменения внешней среды, то в тактике эта  связь  проявляется  уже как дважды опосредованная.

Тактика управления операционной системой  строится,  прежде  всего,  на четких критериях стабильности и  равновесия  системы.  Главную  роль  играют критические  параметры  операционной  системы.  Кроме  того,   тактика   еще строится  и  на  регулярном  или   непрерывном   отслеживании   потенциально критических параметров операционной системы.

Полномочия тактического звена управления позволяют  ему  самостоятельно реагировать  на  возникающие  отклонения.  В  случае  если  этих  полномочий недостаточно,  информация  оперативно  передается  на  вышестоящий   уровень управления.

Взаимная обусловленность стратегии и  тактики  управления  операционной системой включает в себя еще и  такой  существенный  аспект,  как  разрыв  и несовпадение. [12]

В  общем  случае,  скорее  всего,  не  существует   абсолютно достаточных методик и процедур взаимного  перевода  стратегических  целей  и задач и тактических целей и задач. В противном  случае  не  существовало  бы проблемы падения текущей эффективности операционной системы.

В   случае   существенных   изменений   операционной   системы   задача руководителя заключается в следующем:

1)   выявление   неустранимого   разрыва   между   двумя   уровнями   — стратегическим и тактическим;

2) его управленческой интерпретации;

3) планирование и использование минимально необходимых мер профилактики негативных последствий этого разрыва.[6]

К  негативным  последствиям  здесь   следует   отнести   необоснованное распространение тактических критериев и процедур на  стратегический  уровень или  прямое  вменение  стратегических   обязанностей   тактическому   уровню управления операционной системой.

Операционный  менеджер  по  своему  положению   находится   у   истоков формирования  миссии  и  стратегии  операционной  системы   и   эффективного регулирования  ее  ресурсами.   И,   естественно,   разработка   эффективной операционной стратегии зависит от  «хороших»  стратегических  и  тактических решений операционного менеджера.  В  данном  случае  стратегические  решения имеют  тенденцию   к   долгосрочным   приложениям,   а   тактические   –   к  краткосрочным, то есть  их  можно  существенно  изменять,  трансформировать, модифицировать  в  довольно  короткие  периоды.  Поэтому  следует   выделить отдельно решения стратегического и решения тактического уровней:

Область стратегических решений:

- конструкция товара;

- структура и содержание процесса;

- выбор местоположения;

-человеческие ресурсы;

- поставки.

Область тактических решений:

- запасы;

- составление расписаний;

- управление качеством;

- технология;

- надежность и ремонт оборудования.

Решения в области конструкции товара направлены на процесс производства и устанавливают, как правило, пределы затрат и качества.

Структура  и  содержание  процесса  отображают   реальные   возможности производства товара в привязке к технологии, исполнителям и ресурсам.

Выбор местоположения операционной системы для производства  товара  или услуг предопределяет успех миссии всей организации.

Человеческие ресурсы  являются  также  одним  из  основных  компонентов стратегии,  предопределяющих  получение  требуемого  товара  или   услуг   и являются практически самой дорогой частью системы.[11]

Поставки. Решения по поставкам — что  поставить,  куда  поставить,  как поставить  —  неотъемлемая  часть  жизненного  цикла  операционной  системы, товара и, естественно, потребителя.

В   разрезе   тактических   решений   тактика    управления    запасами рассматривается   в   свете   удовлетворения   заказчика,   производственных расписаний    и    формирования    человеческих    ресурсов,     то     есть «высококачественного» персонала.

Составление  расписаний  -  от  решений  в  этой  области   зависит   и функционирование  операционной  системы,  и  удовлетворенность   потребителя (рынка).[5]

Решения   по   управлению   качеством   обязательны   для   определения необходимого для  потребителя  качества  товара,  а  значит,  и  для  выбора соответствующей технологии.

Технология  в  плане  тактических  решений  является  главенствующей  в получении товара, подготовке ресурсов и  персонала,  формировании  затратной части организации.[4]

Решения в плане надежности и ремонта в основном должны быть сделаны для достижения  желаемого  уровня  надежности  и  ремонта  технических   средств операционной системы. Для этого особо  необходимы  планы  для  выполнения  и контроля надежности  и  профилактических  действий  по  ремонту  технических средств.

Перечисленные   выше   области   стратегических   и тактических  решений,  не  могут  описать  всего  того,  что  делают  и  чем занимаются  операционные   менеджеры   для   эффективного   функционирования операционной  системы  с   целью   полновесного   достижения   миссии   всей организации. На практике операционным менеджерам  нужно  быть  готовым  и  к принятию решений в совершенно неопределенной и непредсказуемой обстановке.

Стратегия  операционной  системы  формулируется  и   утверждается   как составная  часть  общего  стратегического  плана.  Поэтому  ни  одна  задача операционной стратегии не может вступать в прямое  противоречие  с  хотя  бы одной задачей и целью общей стратегии.

Проектирование  продукта  связано  со  стадией  жизненного   цикла,   с ассортиментом, а также с тем, является организация новатором или имитатором.[10]

2. Стратегия операционной деятельности предприятия на примере ОАО”Радиоэлектрон”

2.1. Анализ операционной деятельности предприятия

Актуальность обеспечения устойчивости развития предприятия предопределяет необходимость реализации стратегии, согласующейся с текущей стадией жизненного цикла субъекта хозяйствования.

Стратегия устанавливает направление деятельности предприятия, является связующим звеном между имеющимися внутренними ресурсами и постоянно меняющейся внешней средой.

Цель анализа - уточнить понятие "стратегия", изложить подход к оценке стратегии, адекватной сложившейся ситуации, и показать его использование на одном из предприятий радиоэлектронной промышленности.

Исходя из принципов органического подхода к организации, стратегию предлагается определить как комплекс долгосрочных мер (подходов), направленных на укрепление (поддержание) жизнеспособности и мощи субъекта хозяйствования по отношению к его конкурентам или на постепенное прекращение деятельности.

Разнообразие общих стратегий, которые определяют для организации способ развития, может быть сведено к трем основным типам: стратегии роста, стабильности, сокращения.

Характеризовать тот или иной тип стратегии позволяет ряд количественных критериев, таких как доля рынка, объем продаж, стоимость активов бизнеса и т.д.

Стратегия роста предусматривает превышение уровня развития организации над предыдущим периодом.

При определенных условиях незначительное увеличение или отсутствие такого роста тормозит совершенствование деятельности организации.

Стратегия роста применима в случае, когда у организации присутствует достаточный внутренний потенциал, а также факторы внешней среды благоприятны для ее развития, с точки зрения стадии жизненного цикла предприятие может находиться на стадии младенчества, роста или зрелости.

Особенно стратегия роста актуальна в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может привести к банкротству. У организации есть два варианта реализации стратегии роста: внутреннее развитие либо внешний рост.

Внутреннее развитие подразумевает достижение субъектом хозяйствования более высоких результатов в существующих сферах деятельности в пределах базового рынка. Здесь предполагается улучшение результатов деятельности путем совершенствования бизнеса и реализации скрытых "внутренних" резервов. Это целесообразно, когда организация еще не исчерпала полностью своих возможностей, связанных с продукцией и освоенным рынком.

Внешний рост предусматривает развитие субъекта хозяйствования путем экспансии за счет интеграционных процессов в пределах отраслевой производственной цепочки, а также освоения новых сфер бизнеса вне рамок основной деятельности. В этом случае за счет присоединения и интегрирования новых элементов бизнеса может создаваться стратегическое преимущество, более эффективное, чем при использовании внутренних резервов данной организации.

На сегодняшний день одним из самых распространенных и перспективных направлений роста и развития организаций является диверсификация деятельности, а в некоторых случаях - это единственный путь предприятия к выживанию.

Стратегия стабильности сосредоточена на существующих направлениях деятельности организации и сохранении конкурентной позиции на рынке. Стратегия стабильности характерна для субъекта хозяйствования на стадии зрелости. В этом случае возможны варианты: либо наличие внутреннего потенциала и неблагоприятная для организации внешняя среда, либо при благоприятном внешнем окружении недостаток внутренних возможностей. Она применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, а также организациями, удовлетворенными своим положением. Это в основном предприятия, доминирующие на рынке, - лидеры, монополисты.

Вариантами стратегии стабильности могут быть: защита положения на рынке, рационализация и организация рынка, переориентация деятельности, диверсификация и интеграция.

Стратегия сокращения - это по сути стратегия отступления, которая предусматривает установление целей организации ниже достигнутых в прошлом. Стратегия сокращения неизбежна при недостатке у хозяйствующего субъекта внутреннего потенциала и неблагоприятной внешней среде. Стадия жизненного цикла предприятия при этом - старение.

К различным вариантам стратегии сокращения прибегают, когда показатели деятельности субъекта хозяйствования имеют тенденцию к ухудшению, при экономическом спаде и просто для выживания организации. Для многих субъектов сокращение может означать начало пути рационализации и переориентации производства, способ сохранения и обеспечения эффективной деятельности организации в целом.