Управление трудовыми карьерами на предприятии

7. создание благоприятных условий для профессионального продвижения отдельных социально-демографических групп.²⁶

 

^{______________________________}

^{26 Веснин, В. Р. Основы менеджмента: Учебник /В.Р. Веснин - М.: Триада ЛТД, 2008. - 384 .}

2.2.  Самоорганизация работников  для продвижения по карьерной  лестнице.

 

 

Процесс организации карьерного роста работников начинается с момента его принятия и до предполагаемого увольнения с работы.

Для самостоятельной организации  процесса карьерного роста работник должен знать не только свои перспективы  на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей  он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Правила продвижения по карьерной лестнице:

1. Самое главное, должно быть искреннее желание.

Настрой, уверенность в  себе, в своих силах, и искреннее  желание для достижения чего-то конкретного. В данном случае – продвижения  по служебной лестнице.

2. Постоянный профессиональный рост.

Необходимо постоянно совершенствоваться в профессиональном плане, самостоятельно искать и получать новые знания, отслеживать положительный опыт, анализировать отрицательный. Так же важно наблюдать за конкурентами. Анализ их деятельности (а именно: навыков, умений, способностей) так же позволяет профессионально расти.

3. Организуй свое время и деятельность.

Чаще всего карьерного роста можно достичь только тогда, когда рабочее время максимально  оптимизировано. Именно самоорганизация  позволяет обучаться максимально  эффективно, а деятельность планировать  целенаправленно.

4. Умей доводить начатое дело до конца.

Человеку, желающему продвижения по карьерной лестнице, необходимо помнить о том, что каждое дело необходимо доделывать до конца. То есть за каждое следующее браться только тогда, когда полностью закончено предыдущее.

5. Умей справляться со стрессами, неудачами и ошибками.
6. Будь всегда готовым занять более высокооплачиваемое место.
7. Не теряй времени на работу с безынициативным, неперспективным начальником.
8. Увольняйся, как только убедишься, что это необходимо.

Поступая на работу, каждый должен уметь реально оценивать  свои навыки и деловые качества, которые предполагают знание себя, своих слабостей и недостатков, соотносить свою профессиональную подготовку с теми требованиями, которые ставят перед ним организация. Во многом от этого будет зависеть успех всей его дальнейшей карьеры.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.1 Организационно - экономическая характеристика предприятия ЗАО «Афина - Паллада»

 

 

Закрытое акционерное  общество «Мила’М», создано в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах», гражданским кодексом РФ и иным действующим законодательством.

Целью деятельности ЗАО «Мила’М» является расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

Предметом деятельности является:

- розничная и оптовая  торговля (парфюмерными и косметическими  товарами);

- парикмахерские и косметологические  услуги;

- консультационные услуги (деятельность агентов по оптовой  и розничной торговле универсальным  ассортиментом товаров).

Организационная структура  предприятия функционального типа. Между специалистами осуществляется распределение функций управления. Генеральный директор занимается стратегическим планированием деятельности предприятия, обеспечением финансовыми и трудовыми  ресурсами, координацией действий персонала, отвечает за принятие решений с высоким  уровнем ответственности.

Основные преимущества функциональной структуры управления:

· распределение функций  управления между руководителем  и специалистами;

· освобождение руководителя от оперативного управления предприятием, с целью уделения большего внимания на стратегические направления деятельности;

· повышение качества подготовки управленческих решений.

 

 

Структура должностных позиций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Кадровый состав ЗАО «РИА»:

 

Должность     Количество человек 

 

Директор ООО «РИА»         1 

Заместитель директора    1 

Руководитель отдела закупок   1

Менеджеры по закупкам    4

Руководитель отдела продаж   1 

Менеджеры по продажам    9 

Руководитель отдела рекламы  1

Менеджер по рекламе    2 

Руководитель отдела развития  1

Менеджеры по развитию    3

Гл. Бухгалтер      1 

Бухгалтер       1 

Кассиры      2 

Администратор      1

Обслуживающий персонал    5

Итого:      34 

Возрастной состав персонала: от 18 до 25 лет - 7 человек; от 26 до 36 лет - 9 человек; от 37 до 50 лет - 2 человека.

Профессионально - квалификационный уровень персонала ЗАО «Афина - Паллада» следующий:

Квалификационный уровень  соответствует занимаемым должностям. Образовательный уровень очень  высок. Большинство специалистов имеют  высшее образование.

 

 

 

3.2. Система отбора персонала.

 

Отбор  персонала  -   это   процесс   изучения   психологических   и профессиональных качеств работника с целью  установления его пригодности  для  выполнения обязанностей  на  определенном  рабочем  месте  или  должности  и выбора  из  совокупности  претендентов   наиболее   подходящего   с   учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и  способностей характеру деятельности, интересам организации и его  самого.     

 Процесс  отбора  является  многоэтапным.  Основные  этапы   -   это:

предварительная  отборочная  беседа;   заполнение   заявлений   и   анкеты;

собеседование с менеджером по найму; тестирование; проверка рекомендаций  и

послужного списка; медицинский  осмотр.

         При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:

         •  ориентация на сильные,  а не на слабые стороны человека  и поиск наиболее подходящих  для данной должности кандидатов.

         •  ориентация на наиболее  квалифицированные кадры, но не  более высокой квалификации, чем  это требует рабочее место.

        Основными критериями отбора  считаются:  образование,  опыт,  деловые качества,  профессионализм,   физические   характеристики,   тип   личности кандидата, его потенциальные возможности.

Прием на работу начинается с определения того, кто нужен  организации. Для облегчения подбора  и оценки кандидатов создана квалификационная карта. Карта представляет собой  набор квалификационных характеристик, которыми должен обладать «идеальный»  сотрудник, занимающий эту должность.

На примере выбранной  мной организации хотела бы продемонстрировать  основные требования к кандидату  на должность менеджера по рекламе:

· высшее профессиональное образование (по специальности менеджмент) или высшее профессиональное образование  и дополнительную подготовку в области  менеджмента;

· стаж работы по специальности  не менее 2 лет;

· знание деловой этики;

· умение работать с оргтехникой;

· уверенность в пользовании  ПК (основные программы);

· уверенность в себе и  активная жизненная позиция;

· креативность. 

Использование квалификационной карты дает возможность структурированной  оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между  собой.

Разработка методики эффективного проведения оценки и отбора кандидатов в ЗАО «мила м»

1. Определив требования  к кандидату, сотрудники службы  управления персоналом ЗАО «Эллипс»  приступают к привлечению кандидатов. Прежде чем начать набор сотрудников  вне организации, следует предложить  своим работникам найти кандидатов  среди знакомых или родственников,  желающих подать заявление о  приеме на работу. Плюсом этого  метода является большая вероятность  того, что найдется подходящий  сотрудник. Далее можно использовать  рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске  и продвижении персонала. Ну  и в последнюю очередь уже  использовать источники СМИ и  людей, проявляющих инициативу  в поисках работы, так как недостатком  данных методов является огромный  наплыв кандидатов, большинство  из которых не обладает требуемыми  характеристиками.

2. Следующий этап - сбор  информации о кандидатах. Этот  этап включает: первичное собеседование  с менеджером по персоналу,  заполнение анкеты, представление  резюме, предъявление паспорта и  трудовой книжки, рекомендации с  предыдущего места работы.

3. Предварительный отбор.  По результатам сбора информации  отсеиваются кандидаты максимально  не соответствующие ключевым  требованиям работы.

4. Задача первичного отбора  и оценки состоит в анализе  списка кандидатов и в определении  ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла  бы работать индивидуально. Для  этого целесообразно внедрять  новые методы эффективного отбора  персонала:

1) Групповое собеседование.  Должен проводить специалист  службы управления персоналом. Собеседование  проводится следующим образом:  кандидаты располагаются за круглым  столом или на стульях в  круг. Такого рода собеседования  позволяют увидеть кандидатов  в сравнении, а при групповом  взаимодействии дают возможность  проявиться некоторым качествам  и особенностям поведения человека  в группе, которые зачастую невозможно  выявить во время индивидуального  интервью. В результате собеседования  сотрудник службы по управлению  персоналом должен отметить людей,  которые более успешно прошли  данный этап отбора.

2) Групповое тестирование, которое позволит выявить уровень  интеллекта, мотивационную направленность, самооценку, стиль межличностного  поведения, характер, ведущие потребности,  фон настроения и многое другое.

По результатам данных методов сужается круг кандидатов, которые наиболее подходят для работы на должности менеджера по рекламе.

6. Следующим этапом отбора  кандидатов является индивидуальное  собеседование. Собеседование носит  неформальный характер и длится  примерно 15 минут. В ходе данного  этапа выясняются личные данные  кандидата, опыт его работы, причину  увольнения с последнего места  работы. Особое внимание уделяется внешнему виду претендента и умению грамотно и дружелюбно общаться.

7. После всех удачно  пройденных этапов, выбранного сотрудника  принимают на работу с испытательным  сроком 3 месяца, давая возможность  руководству оценить кандидата  непосредственно на рабочем месте  без принятия на себя обязательств  по его постоянному трудоустройству.  Если по истечении испытательного  срока у руководства нет претензий  к новому сотруднику, он принимается  на постоянную работу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.3. Управление трудовой карьерой менеджеров в организации.

 

Механизм управления карьерой менеджера должен включать совокупность организационно-административных, социально-психологических, экономических и морально-нравственных средств и методов воздействия  на его развитие и продвижение. В  рамках этого механизма на предприятии  должны в комплексе применяться  такие методы, как фиксирование условий, требований к развитию и продвижению  менеджеров в должностных инструкциях, уставе предприятия; создание корпоративной  культуры; материальное и денежное стимулирование карьерного движения.

 Механизм управления  карьерой должен выступать как   совокупность средств воздействия  и, прежде всего, кадровых технологий, которые обеспечивают управление  профессиональным опытом персонала  в организации, реализацию его  карьерной стратегии.

Схема взаимодействия организации  и менеджера в процессе управления его карьерой.

 

 

В данном случае, в выбранной  мной организации, численность сотрудников  до 200 человек,  поэтому со стороны руководства принято решение, что целесообразнее применять горизонтальные перемещения менеджеров с одного рабочего места на другое - ротация кадров.

Объясняется такое решение  тем, что в целом применение ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат. Перемещать людей по "горизонтали" необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям. Однако всех переместить в порядке ротации невозможно. Поэтому следует рассмотреть ее преимущества и недостатки и применять в соответствии со спецификой системы управления организации.

Можно выделить следующие  положительные черты ротации:

- снижение текучести кадров;

- высокий показатель числа  рационализаторских предложений  со стороны работников;

- снижение уровня стрессов, вызываемых монотонностью работы;

- ротация позволяет работникам, не увеличивая числа должностей, сменить обстановку, включиться  в процесс развития ввиду необходимости  адаптации к новым условиям;

- взаимозаменяемость работников  в случае болезней, отпусков и  других ситуаций нестабильности;

- повышение мотивации,  степени удовлетворенности трудом;