Управление человеческими ресурсами

Как показывает практика, многое можно изменить в лучшую сторону  и в материальном стимулировании. Обычно материальные стимулы имеют  стабильную часть (базовая оплата, ставка) и переменную. В последнюю входят премии за высокие результаты работы подразделения, за хорошую работу конкретного сотрудника, надбавки за профессиональный рост, знание и применение в работе иностранных языков, способность использовать возможности компьютера, поощрение за осуществление инициативных проектов, надбавки за разработку и внедрение новых направлений деятельности, за совместительство и т. д. Эффективным показало себя на практике внедрение индивидуально начисляемой и гибко изменяемой в установленных пределах заработной платы в зависимости от реально достигнутых результатов. Некоторые фирмы готовы к использованию в своей практике участия работников в распределении полученной прибыли с учетом вклада каждого. Широкое распространение в настоящее время получил еще один вид материального вознаграждения — социальные гарантии (оплата обучения и медицинского обслуживания, питание за счет компании и т. п.).

Размеры материального  вознаграждения не должны быть для  коллектива тайной, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством. Лучше всего стимулирует сотрудников к эффективной работе справедливая оценка руководством качества их работы. Но если это сделано с большим запозданием, если труд всех оплачивают одинаково, по стандарту, не учитывая индивидуальные результаты (профессиональный ростсотрудника), то успеха ждать бесполезно, равно как и от одновременного повышения зарплаты всем и в равной мере. Каждому предприятию в соответствии с его особенностями, возможностями и традициями необходимы разработка, внедрение и постоянное совершенствование системы стимулов, в полной мере обеспечивающей личные интересы сотрудников и фирмы в целом. При этом дело не только и не столько в материальном поощрении, в его объеме. Еще более значимыми и эффективными могут оказаться морально-психологические стимулы.

Арсенал мер морально-психологического стимулирования достаточно обширен. Среди них активно ранее используемые в нашей стране при командно-административном управлении: положительная оценка работы сотрудника на собрании коллектива или совещании, проводимом руководством предприятия или подразделения; благодарность в приказе или выдвижение на Доску Почета с занесением в трудовую книжку; благожелательная оценка, похвала руководителей при личном общении с сотрудником в ходе формального собеседования или неформальной беседы. Для некоторых знакомы меры негативного стимулирования, такие как замечание, выговор, снижение или лишение премии, уменьшение ставки зарплаты, перевод на более низкую должность. Очень эффективна идея "коллективной экономической ответственности": изменение премии по результатам коллективной работы подразделения заставляет его сотрудников адекватно оценить вклад каждого и воздействовать на тех работников, из-за которых произошло уменьшение премии.

Эти меры во многом устарели, "приелись". Гораздо более эффективно, например, развитие и качественное совершенствование процесса разнообразного привлечения сотрудников к управлению предприятием. С сотрудником советуются, его привлекают к процессам анализа, планирования, прогнозирования, разработки миссии, стратегии и тактики, организации и контроля работы компании. Осознав и прочувствовав свою причастность к работе фирмы, оценив собственную значимость, сотрудник способен совершенно иначе организовать свой труд, порой многократно увеличить его отдачу.

Нематериальные вознаграждения сейчас становятся все более актуальными  и, несомненно, их значение будет возрастать..Особенно важны при решении творческих задач положительные физические и психические ощущения исполнителя при доброкачественном выполнении задания. Их воздействие на мотивацию деятельности многократно увеличивается, когда признание исходит от коллег, руководства, внешнего окружения фирмы. В этом плане для менеджера важно осуществление следующих мероприятий:

— подведение итогов работы подразделений за короткие периоды и организация обмена опытом между их коллективами с целью взаимообогащения новой информацией;

—  систематическое  отслеживание соответствия карьерного роста каждого сотрудника достигнутым  результатам;

—  привлечение самых  опытных и наиболее активных членов команд к работе в рамках внутрифирменного образования и совершенствования подготовки персонала;

—  обеспечение участия  работников в самых разнообразных конкурсах, выставках, конференциях, круглых столах и других мероприятиях, проводимых вне фирмы;

— организация творческих конкурсов, "мозговых атак", решения сложных ситуационных задач, связанных с деятельностью фирмы с обеспечением высокого престижа подобных мероприятий и должного уровня материального и морального вознаграждения лучших;

—  обеспечение постоянного  контроля за соблюдением норм авторского и других форм права своих сотрудников.

Наиболее эффективным  видом вознаграждения представляется участие в группе, добившейся особенного успеха. Причастность человека к подобному коллективу, его достижениям всегда ориентирует на увеличение отдачи от дальнейшей работы. Группы творчества следует создавать везде, где это реально и целесообразно.

Перестройка мотивации  коллектива позволит форсировать процесс  нововведений, поможет улучшить положение  фирмы на рынке, более эффективно задействовать возможности сотрудников, выступающих в качестве сплоченной команды единомышленников. В этом случае способность фирмы устоять перед неблагоприятным воздействием изменений внешней сферы возрастает многократно.

Кадры               Наконец, ключевая проблема для абсолютного боль-

решают все шинства российских предприятий — проблема кадров. Именно сейчас наступает время, когда необходимо уделять более пристальное внимание планомерной подготовке и, особенно, переподготовке квалифицированных специалистов. Это позволит быстрее и эффективнее реагировать на изменения в стране и на денежном рынке, усилить в рыночной деятельности элементы стабильности, солидности, репрезентативности, трезвого расчета, отказа от чрезмерно рискованной спекулятивной игры. Новые условия обуславливают необходимость новых подходов и новых людей. Пока очень мало российских фирм, которые подготовку и постоянное повышение квалификации кадров ставят в ранг приоритетных задач. В большинстве случаев в данном вопросе компании продолжают жить одним днем, сосредоточивая все внимание на решении текущих проблем, не осознавая, что "затыкая дырки", не обеспечишь будущее, перспективы которого остаются в тумане. Без сомнения, вопрос о кадрах носит стратегический характер, как для крупных преуспевающих, так и для мелких фирм.

Анализ ситуации убеждает, что требуется формирование единой системы обучения кадров по содержанию, методам, формамобучения, профессионально-квалификационным требованиям. Необходимо внедрение системы регулирования процесса обучения в специальных учебных центрах, создание базы данных, нормативно-распределительной и методической документации для качественного обеспечения учебного процесса.

При формировании нормативной  базы функционирования системы переподготовки кадров специалистов и повышения их квалификации в полной мере предстоит придать этой системе общественный престиж: определить права, преимущества и льготы для лиц, прошедших подготовку в соответствующих центрах обучения.

Целесообразны не только фундаментальное обучение и переподготовка руководящих кадров, но разработка и практическая реализация специальных антикризисных программ, позволяющих во многих случаях не доводить дело до банкротства. Необходимо обучать и существенно повышать квалификацию руководящего корпуса по менеджменту, маркетингу, инновациям, управлению персоналом и ряду других дисциплин с учетом особенностей современного экономического положения и рынка России. Программы должны быть ранжированы в зависимости от уровня обучаемых. Для руководителей, их заместителей, ближайшего резерва нужны специальные программы.

Набор программ, используемых в процессе обучения и переобучения руководителей, должен соответствовать изменившимся и возросшим требованиям к руководителям. К наиболее важным относятся: программы улучшения коммуникаций в коллективах компаний, взаимоотношений руководителей с подчиненными, формирования команд, разработки стандартов исполнения решений, управления конфликтами. Программы призваны ориентировать руководителей на бескризисное управление, повышение конкурентоспособности за счет максимального использования в работе человеческих ресурсов в противоположность экономическому росту, достигаемому за счет дополнительных капиталовложений.

При организации обучения руководителей и специалистов следует учитывать связь углубленной экономической подготовки с обучением управлению коллективом современными методами, а также сочетание образования, приобретаемого в специальных учебных заведениях, с последовательным самообразованием в области менеджмента. Приобретение необходимых новых знаний в области экономики, менеджмента, маркетинга, управления персоналом должно носить не разовый, а непрерывный, стабильный характер.

Знания и навыки формируют  основу профессиональной деятельности руководителей. Высшие руководители призваны опираться в своей деятельности на теоретические концептуальные знания вопросов рыночной стратегии, тенденций развития научно-технического прогресса и социально-экономической политики России. Они обязаны уметь анализировать и решать самые сложные стратегические проблемы. Эффективность работы руководителей компаний

зависит также от степени  их обученности и природной способности  к работе с людьми.

Важно введение новых  активных методов обучения, таких, как  метод обсуждения проблем в группах  или "метод конференций", "метод разыгрывания ролей", метод анализа конкретных ситуаций. Лекционный метод и программное обучение на базе специально разработанных учебных пособий существенно уступают перечисленным выше активным методам по степени результативности в деле повышения квалификации. Самое широкое распространение должны получить деловые игры, вырабатывающие у руководителей ясное понимание системной целостности фирмы, представление о взаимосвязи функциональных эшелонов управления.

В процессе переподготовки руководители должны получить глубокие макроэкономические знания, детально изучить законы рынка, специфику и динамику рыночных отношений в России и других странах. Следует обеспечить доскональное освоение более узкой специальности, являющейся для конкретного работника основной, а также изучение российских законов для последующего компетентного применения при решении хозяйственных проблем.

Можно выделить следующие  направления работы с персоналом компании:

—  разработка инструкций, фиксирующих должностные обязанности работников; разъяснение нормативов и требований к результатам работы;

— планирование вакансий;

— привлечение персонала;

— разработка программ профессиональной подготовки и развития персонала;

— организация продвижения  персонала;

—  разработка систем оценки результатов и стимулирования труда;

— сокращение персонала.

При подборе кадров, повышении  их квалификации можно ориентироваться на следующий перечень критериев оценки кандидатов:

—  способность принимать  решения: аргументация и оценочное сравнение — умение человека сопоставлять достоинства и недостатки различных вариантов развития событий или ситуаций, оценивать их соответствие поставленным целям, а также выделять условия и логику развития событий и ситуаций;

— коммерческая и деловая ориентация — установка человека на продуктивную деятельность по достижению результата (в том числе и коммерческого), умение видеть такие проблемы (интересы) партнеров (потребителей), на решение которых могут быть направлены новые проекты;

—  умение работать с цифрами  — способность производить быстрые примерные вычисления в уме, оперировать большимиобъемами числовой информации, переводить подобную информацию из одной формы представления в другую;

—  способность к обучению —  способность человека к поиску новых  знаний, овладение умениями и навыками, умение самоорганизовывать процесс обучения;

— системное мышление — способность  создавать новые варианты решения проблемы, понимать как структуры в целом, так и взаимосвязи между различными аспектами ситуации;

— упорство и целеустремленность — умение настоять на своем в ситуации противодействия со стороны партнеров или в обстановке затруднений с ресурсами, осознание собственных целей и следование им;                                                                                  .

—  решительность — способность  человека выбирать один из нескольких возможных вариантов развития событий;

—  самостоятельность, инициативность, деятельность — умение индивидуально вырабатывать и реализовывать решения, активность, энергичность, источник инициативы — внутреннее "Я", а не внешние обстоятельства;

— самоорганизация и способность  распределять время — умение человека спланировать собственную деятельность, исходя из задач, ресурсов, конкретных условий;

—  готовность к изменениям и  гибкость — желание и способность человека быстро ориентироваться в изменяющейся ситуации, адаптироваться к новым требованиям;

— организаторские способности  — умение проектировать будущую деятельность группы, людей и реализовать разработанный вариант непосредственно в рамках совместной деятельности;

— коммуникативные способности  — владение словом и неязыковыми средствами общения, а также умение вступать в контакт, вести беседу, слушать и понимать собеседника;