Управлении персоналом в организации ржд

Карьера определяется множеством факторов, о которых нужно отдавать себе отчет в процессе работы с тем или иным сотрудником. В жизни человека существуют определенные этапы, когда он особенно внимательно оценивает пройденный путь и пытается строить планы на будущее, причем эти планы могут подразумевать самые резкие изменения. Именно в это время человек особенно нуждается в помощи, которую в организации как никто другой может оказать менеджер по персоналу, ведь в службах персонала сконцентрирована вся необходимая информация относительно традиционных перемещений работников, открытия вакансий и необходимых требований для их замещения.

Большинство исследований, на которых базируется данная модель карьеры, была ориентирована на мужчин. При этом следует отметить, что ожидание относительно карьеры у мужчин и женщин на определенных этапах сильно различаются. Например, супружеские и родительские роли не одинаково влияют на прогресс в карьере представителей двух полов. Женщины чаще при выборе карьеры приспосабливаются к карьере супруга, больше времени уделяют детям, чаще испытывают коллизии между возможностями продвижения по службе и семейными обязанностями. Этапы карьеры самым «непосредственным» образом связаны с определенными периодами в жизни человека.

Временные параметры этапов определяются возрастом, культурными нормами, мировоззрением и здоровьем человека. Для того чтобы программы планирования карьеры были эффективными, они должны удовлетворять уникальным потребностям индивидов в разные периоды их жизни и карьеры. В процессе планирования карьеры необходимо учитывать особенности личной жизни человека и возможности ее изменения. В Японии, например, система начисления зарплаты специально предполагает достаточно резкое ее повышение в период, когда средний японец создает семью. На каждом этапе карьеры существуют свои особые проблемы.

Планирование карьеры имеет несколько этапов. Первый этап это исследование клиента. На этом этапе работника просят написать автобиографию и изложить будущее видение своей карьеры с описанием тех моментов, которые представляют для него особые осложнения. Затем наступает время отбора и классификации информации. Часто на этом этапе необходимо поговорить с непосредственным начальником человека, его коллегами и в косвенной форме выявить их отношение к нему.

Работник оценивается по ряду характеристик, требуемых для получения определенной должности в организации: стаж, образование, оценка работы, увлечения (может быть, требуется гибкий график работы или отпуска в строго определенное время), дополнительное умение (знания в определенных областях, не имеющих отношение к сегодняшней работе  человека). Необходимо также разобраться в том, насколько самооценка человека совпадает или расходится с оценкой его другими сотрудниками. Следующим этапом планирования карьеры является детальное обсуждение проблем, которые могут быть самого различного характера. Самые простые связаны с отсутствием информации. Часто человек просто не знает, на какие должности можно, так сказать «нацеливаться», что необходимо сделать для того, чтобы их получить, какие программы по развитию персонала существуют в организации и каковы критерии участия в них. В японских крупных корпорациях ежегодно издаются книги будущих вакансий.

Каждый сотрудник может ознакомиться с такой книгой «записаться» на ту или иную должность, после чего руководство отбирает оптимальных кандидатов, оценивает необходимость дополнительной подготовки и осуществляет перемещение. Несомненно, такая открытость во многом решает проблему недостатка информации и дает возможность самостоятельного компетентного управления своей карьерой. В других случаях человеку нужно объяснить традиционные перемещения в организации, показать на какие должности он в принципе может претендовать, что он для этого должен сделать. Если традиционные пути построения карьеры работника не устраивают, необходимо обдумать возможность нестандартных решений, обсудить их с руководством заинтересованных подразделений, а иногда и фирмы в целом. Плохая мотивация и не заинтересованность в своей работе составляют другой класс проблем. Они значительно сложнее и связаны с применением той или иной концепции мотивации, попыткой заставить человека взглянуть на свою работу не только как на средство зарабатывания денег, но и возможность самореализации. Такого рода проблемы решаются, прежде всего, в тесном контакте с непосредственным начальником работника, если к тому нет принципиальных препятствий (может быть, работник изначально настроен покинуть свое подразделение, или сам начальник служит фактором, определяющим пренебрежительное отношение к работе).

Третья группа проблем — это конфликт между личной жизнью человека и построением карьеры. В нашей стране такие конфликты набирают силу, и это в определенной мере связано с объективным процессом переоценки значимости профессий при становлении рыночного общества. Многие ранее малооплачиваемые и малопристижные профессии (бухгалтер, нотариус, юрист, экономист...) сейчас резко растут в цене и приобретают исключительно важное значение. Женщины, традиционно занимавшие подобного рода должности, начинают зарабатывать больше своих мужей и не могут тратить на исполнение семейных обязанностей столько времени, сколько тратили ранее. Такая ситуация часто приводит к конфликтам, которые способны подорвать нормальное построение карьеры обоими супругами. Руководство фирмы, если оно заинтересовано в женщине-специалисте, должно иметь возможность обеспечить помощь в решении некоторых семейных проблем (оплатить няню для ребенка, предложить гибкий график работы, более широкие возможности работы на дому с использованием средств телекоммуникации). Данный комплекс вопросов может быть рассмотрен в процессе консультирования по планированию карьеры.

 Наконец, еще одна группа  проблем возникает как следствие неудовлетворенностью служебным ростом. Исследование обстоятельств того, почему работник длительное время не получает повышения, может быть достаточно сложно. Чаще всего причины кроются как в самом человеке, так и в его окружении. Необходимо разобраться в соотношении этих факторов, чтобы предложить действительно компетентный путь преодоления неудовлетворенности темпами и направлениями карьеры. В данном случае возможно применение тренинговых методик, связанных с воспитанием в человеке уверенности в себе, умения завоевывать авторитет, укрепить свою личную и позиционную власть.

Заключительной этапом планирования карьеры служит составление плана действий. Он может быть как формализованным (изложенным в письменной форме и содержащим определенные даты исполнения тех или иных действий) или неформализованным (т.е. представлять собой некоторую совокупность советов, с реализацией которых согласен работник). План карьеры может включать: положения плана профессионального развития сотрудника (цепочка должностей); наименование должностей, на которых может быть проведена стажировка или временное исполнение обязанностей; необходимые для этого мероприятия по профессиональному развитию (дополнительное образование, переезды на новое место жительства, вхождение в неформальные группы).

Иногда в дополнение к такому плану необходимо добиться договоренности с начальником работника по поводу содействия в достижении определенных целей. Выход на начальника должен быть внимательно оценен с этической точки зрения — захочет ли работник, чтобы его руководитель узнал о его проблемах, даже о некоторых из них. В процесс развития карьеры вовлечено много сторон: работник, менеджер по управлению персоналом, руководители подразделений, а иногда и высшее руководство. Чтобы сделать этот процесс менее сложным и эффективным в ряде организаций целенаправленно осуществляются программы обучения менеджеров и работников планированию карьеры. В этом случае непосредственные начальники получают дополнительные знания по управлению служебным ростом своих подчиненных и, что главное, «установку» на отслеживание и обсуждение проблем карьеры. Сами работники также будут в большей степени ориентированы в путях и методах разрешения своих проблем.

Когда развитие персонала воспринимается и осуществляется как деятельность всех членов фирмы, возможно сочетание различных форм планирования карьеры, которые во многом дополняют друг друга. Во-первых, если у работника имеется необходимая информация, он может осуществлять планирование карьеры самостоятельно. Такая процедура получила условное название «самоанализ». Работник диагностирует собственную карьерную ситуацию. Другими словами, он формирует свои цели и приоритеты, критически оценивает квалификацию и возможности передвижения в сложившемся положении. Для проведения самоанализа имеются различные способы. В зарубежной практике часто прибегают к изучению так называемых справочников по вопросам построения карьеры. Они периодически издаются во многих странах. Справочники дают систематизированную информацию, отражающую опыт формирования решения о личном передвижении (например, жизненные истории, примеры развития карьеры, индивидуальные цели и установки и т.п.). Подобные справочники могут издавать и крупные организации с разветвленной структурой управления. Организация может облегчить подготовительный этап по внедрению механизма планирования карьеры изданием справочника типичных последовательностей служебного роста или предоставлением сотрудникам соответствующей информации в электронном виде. Для организации этого процесса в отделе персонала следует создать компьютерную базу данных о перемещениях работников, предполагаемых вакансиях и ограничениях в замещении тех или иных должностей со свободным доступом работников к этой информации. В компьютер могут быть заложены так называемые «линии карьеры» (т.е. последовательные этапы служебного роста), показывающие наряду с другими данными проценты людей, избравших ранее тот или иной график перемещений внутри организации. Принципиальным достоинством этой формы, безусловно, является конфиденциальность. Однако отнюдь не всегда человек самостоятельно может справиться со всеми возникшими у него сложностями. Второй формой планирования карьеры служит деятельность непосредственного начальника по выявлению и разрешению проблем должностного роста подчиненных. Одна из возможных форм осуществления управления карьерой в данном случае — это оценочная беседа в рамках общей процедуры текущей периодической оценки персонала. Основным предметом беседы становится предшествующее и будущее продвижение сотрудника. В общем случае оцениваются его сильные и слабые стороны, составляется или корректируется среднесрочный план карьеры. В соответствии с ним согласовываются мероприятия по продвижению для достижения намеченных ступеней.

Кадровые подразделения организаций могут разрабатывать банки-интервью, инструктивные материалы для руководителей подразделений с целью облегчить им управление карьерой. Однако практика показывает, что часто руководитель становится перед определенной дилеммой. С одной стороны, он должен всячески поддерживать дальнейшее продвижение своего сотрудника. Но, с другой стороны, нередко положительно оцениваемый работник покидает коллектив данного руководителя и переходит в другую область деятельности. Как правило, это противоречит текущим интересам руководителя. Главное в данном случае — это наличие у руководителя необходимых знаний и навыков. Если таковые имеются, то процесс управления карьерой имеет шанс быть по-настоящему эффективным, ведь непосредственный начальник, как никакое другое лицо на предприятии, способен повлиять на продвижения и перемещения подчиненных. Как было показано выше, одна из оптимальных форм планирования карьеры — это консультирование, проводимое менеджером по персоналу. В том случае, когда последний ощущает недостаток знаний в данной области и вместе с тем налицо ситуация, при которой проблемы карьеры становятся все более важными, компания может прибегнуть к помощи специалиста — консультанта. Такая форма чревата дополнительными затратами, но иногда именно она представляется наиболее желательной (например, в случае конфликта между отделом персонала и другими подразделениями или объективных сложностей решения проблем служебного роста в периоды кризисного состояния компании).

Еще одной формой планирования карьеры являются групповые дискуссии. Фокус-группы для обсуждения вопросов карьеры используется с целью коллективного обсуждения возможностей развития персонала в небольших подразделениях. Групповые обсуждения карьеры — один из эффективных инструментов управления карьерой. Оно стоит над индивидуальным уровнем беседы или персональной консультации. Благодаря контакту с другими людьми сотрудник получает дополнительную подготовку, возникает новый круг партнеров-консультантов. В ходе таких обсуждений человек может получить реальную обратную связь, реакцию на свои претензии на занятие тех или иных должностей. Планирование карьеры работников может быть скоординировано и восприниматься как некий единый план перемещений и переподготовки персонала. При всем этом, отсутствие какой бы то ни было конфиденциальности и ярко выраженная конфликтность групповых дискуссий не могут сделать их основной формой управления карьерой в организации. Карьера работника развивается, пока речь не заходит об увольнении. Этот процесс может быть инициирован как работником, нашедшим для себя более подходящее место, так и организацией, столкнувшейся с необходимостью сокращения штатов или некомпетентностью данного конкретного лица. На каждого работника, которого организация подбирает и обучает, расходуются время, энергия и деньги. Эти инвестиции потерянны в случае лишения работы имеющегося сотрудника. Боязнь увольнения часто создает ненормальный моральный климат, порождает нездоровую конкуренцию.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В КРАСНОУФИМСКОЙ ДИСТАНЦИИ СИГНАЛИЗАЦИИ, ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ И БЛОКИРОВКИ

3.1. Оценка перспективного развития персонала в Красноуфимской дистанции сигнализации, централизации и блокировки

Одной из основных задач Красноуфимской дистанции сигнализации, централизации и блокировки  является создание и поддержание достойных условий труда, социального благополучия работников, и Дистанция уделяет повышенное внимание социальной составляющей своей деятельности.

Среди социальных гарантий размер заработной платы является, безусловно, главным. Рост реальной заработной платы - своего рода ключ к решению многих социальных проблем. Кроме того, заработная плата - основной фактор мотивации к высокопроизводительному труду. Для работников Дистанции она регулярно индексируется в зависимости от роста потребительских цен, повышается в соответствии с ростом производительности труда. Вводятся новые и совершенствуются традиционные формы стимулирования, в частности, за обеспечение безопасности движения поездов, осуществляется региональное регулирование заработной платы и т.п.

В 2009 году планируется дальнейшее повышение реальной заработной платы работников и доведение уровня заработной платы работников, занятых на перевозках, в среднем до 20 тысяч рублей.

Принимаются дополнительные меры по повышению оплаты труда, хотя в большинстве регионов заработная плата железнодорожников выше, чем в промышленности.

В настоящее время введена новая корпоративная система оплаты труда, направленная на установление тесной взаимосвязи между объемом, качеством труда и размером его оплаты, создание условий для адресного стимулирования работников различных категорий.

С введением новой корпоративной системы оплаты труда в конце 2008 года минимальный размер оплаты труда работников достигнет прожиточного минимума трудоспособного населения Российской Федерации. Существенно изменилась тарифная сетка по оплате труда рабочих, которая позволила повысить тарифную часть на 60-65%, а среднемесячную заработную плату на 10-15%. Премии ограничены реальными размерами (до 40%) в зависимости от результатов работы как структурного подразделения в целом, так и каждого работника в отдельности. Премии возвращено ее истинное предназначение - стимулировать повышенные результаты труда, а не быть простой доплатой к заработной плате и устранять недостатки тарифной системы.

Особое место в социальной политике отведено решению жилищной проблемы. Создание доступных условий для приобретения (строительства) работниками жилых  помещений в собственность. Для этого предусмотрено оказание финансовой помощи работникам, приобретающим жилые помещения в собственность.