Формирование организационной культуры предприятия общественного питания

 Таким образом, сильная  культура имеет более глубокие  корни в сознании людей, она  разделяется большим числом работников  и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

 Сильная  культура не только создает  преимущества для организации,  но может также выступать серьезным  препятствием на пути проведения организационных изменений. "Новое" в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная организационная культура [20, c. 138].

 Среди методов  поддержания организационной культуры  следует отметить следующие:

1. Декларируемые  менеджментом лозунги, включающие  миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.

2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.

3. Внешние символы,  включающие систему поощрения,  статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

4. Истории, легенды,  мифы и обряды, связанные с  возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное "культурное" значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации.

5. Что (какие  задачи, функции, показатели и  т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.

6. Поведение  высшего руководства в кризисных  ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность "номер один", видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании.

7. Кадровая  политика организации. Кадровая  политика, включающая принятие на  работу, продвижение и увольнение  работников является одним из  основных способов поддержания  культуры в организации. На  основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу к методам групповой работы, свойственным японскому менеджменту. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры.

 Определяющее  влияние на организационную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное— организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.

 При всей  важности организационной культуры  для эффективного функционирования предприятия, её изучение, измерение и оценка представляют значительную сложность. Как правило, изучение и обобщение конкретных проявлений организационной культуры является долгим и трудоёмким процессом, который включает анализ всех семи указанных выше факторов. Нередко организационную культуру отождествляют с ценностями, предполагая, что те ценности, которые превалируют в индивидуальном сознании, в совокупности создают общую ценностную атмосферу в организации. Это подход позволяет получить количественную характеристику представлений, доминирующих в организации. Действительно, ценности имеют непосредственное отношение к организационной культуре, однако растворять их в последней вряд ли правомерно, так как ценностные ориентации, прежде всего, являются важнейшими элементами внутренней структуры личности. Поэтому рассмотрение ценностей в большей степени относится к индивидуальному уровню [21, c.74].

1.6 Изменение организационной культуры

 Организационная культура может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений организационной культуры, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой организационной культуры требуется много времени, поскольку старая культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

 На возможность  изменения культуры влияют следующие  факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур (таблица 1.3)

 Таблица 1.3 - Факторы изменения организационной культуры

Примечание  – Источник: собственная разработка на основе [10, с. 265]

 В состав  организационной культуры входит  управленческая культура организации. Она реализуется в повышении эмоционального состояния работников и активизации их деятельности.

 Для изменения  культуры необходима особая стратегия  управления культурой в организации. Она предполагает:

 • анализ  культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

 • разработку  специальных предложений и мер.

 Даже там,  где условия для изменений  благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время [10, c. 265].

Таким образом,  понятие организационной культуры выделяли многие исследователи, однако обобщив их результаты, можно сказать, что организационная культура – это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

Любую организационную  культуру можно подразделить на три уровня: поверхностный, внутренний и глубинный – которые выражают степени ознакомления с культурой от внешнего, до самого тщательного соответственно.

Организационная культура как система содержит в  себе такие компоненты, как мировоззрение, организационные ценности, стили поведения, нормы, психологический климат в организации. Все эти компоненты связаны между собой и дополняют друг друга, в совокупности формируя организационную культуру.

Осознание себя и своего места в организации; коммуникационная система и язык общения; внешний вид, одежда и представление себя на работе; привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи; осознание времени, отношение к нему и его использование; взаимоотношения между людьми; ценности и нормы; мировоззрение; развитие и самореализация работника; трудовая этика и мотивирование в совокупности отражают суть и смысл концепции организационной культуры.

Многие исследователи  выделяли различные типологии организационных  культур, опираясь на различные факторы. Самая распространенная – типология Ч. Хэнди, который выделил культуру власти, роли, задачи и личности. У. Оучи выделял рыночную, бюрократическую и клановую организационные культуры. Также многие исследователи основывали типологию на национально-государственных и этнических факторах, выделяя тем самым православную, протестантскую, буддистскую, арабскую и др. культуры.

На формирование организационной культуры влияют внешние  и внутренние факторы. Однако одни и те же факторы могут способствовать формированию абсолютно разных типов культур. На формирование культуры в сильной степени влияет личность руководителя предприятия.

Никакая организационная  культура не вечна. Она во многом зависит  от внешней и внутренней обстановки, то есть зависит от перемен в стране в целом либо только на самом предприятии. При этом смена различных факторов требует смены организационной культуры, что бывает весьма проблематично, так как люди привыкают к существующей культуре. На изменение организационной культуры могут повлиять такие факторы, как организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

2 Организационная культура предприятия на примере ресторана «Яблоко»

2.1 Общая  характеристика ресторана «Яблоко»

Ресторан «Яблоко» - предприятие общественного питания, предназначенное для организации отдыха потребителей. Ассортимент реализуемой продукции довольно широкий. Ресторан реализует фирменные, заказные блюда, кондитерские изделия, напитки, покупные товары, а также блюда японской и средиземноморской кухни. Ресторан первой наценочной категории. Организационные возможности: банкетное обслуживание, вечеринки, деловые переговоры, детский праздник, показ мод, презентации, свадьба, фуршет.

Так как ресторан предназначен для отдыха посетителей, большое внимание уделено оформлению торгового зала. Ресторан «Яблоко» - это классический европейский ресторан. Дизайн интерьера в точности отражает его название. Все элементы выдержаны в едином, тонком, современно-минималистичном и дорогом стиле. Цветовая гамма заведения подобрана таким образом, чтобы гости могли расслабиться и спокойно насладиться превосходно приготовленными блюдами.

 Просторное  светлое помещение, безупречно  подобранные предметы декора, изящность и красота линий. Яблочная тема, проскальзывая во всем, превосходно поднимает тонус и заряжает энергией: подсвечники, выполненные в форме яблока, шторы, цвета насыщенной яблочной листвы и даже посуда ярко-зеленого оттенка. В ресторане царит удивительная атмосфера легкости, элегантности и хорошего настроения.

В ресторане  четыре зала. Общее количество мест – 137. В распоряжении посетителей  три банкетных зала (на 15, 30 и 80 человек), и VIP зал (на 12 человек). В VIP зале введена услуга по просмотру фильмов в 3D формате. Сам зал призван создать максимально романтическую атмосферу, полную всевозможных приключений. Удобные столы, рассчитанные на две персоны, мягкие кресла и диваны. Неповторимая расслабляющая, полная комфорта атмосфера, дополняется обилием свежих цветов, лепестками благоухающих роз и запахом горящих свечей.