Формирование руководящего резерва

Однако для руководителя наиболее важны деловые качества, которые состоят в знании организации, способности обеспечить ее деятельность, умении распределить задачи среди подчиненных, координировать и контролировать их осуществление. К ним также относятся энергичность, честолюбие, стремление к власти, личной независимости, лидерству, завышенный уровень притязаний, смелость, решительность, напористость, воля, требовательность, бескомпромиссность в отстаивании своих прав; контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в своей правоте; целеустремленность, инициативность, оперативность в решении проблем, умение выбрать главное и сконцентрироваться на нем; ответственность, способность управлять собой, своим временем, взаимоотношениями с окружающими.

Таким образом, существует широкий набор характеристик идеального руководителя, и каждая организация должна составить свой портрет идеального руководителя, который соответствовал бы ее особенностям, целям и специфике деятельности.

Следует заметить, что продвижение по службе зависит не только от личных, профессиональных и деловых качеств работника, но и от объективных условий, к числу которых относятся:

• высшая точка карьеры -- высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
• длина карьеры -- количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
• показатель уровня позиции -- отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится работник в данный момент своей карьеры;
• показатель потенциальной мобильности -- отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится работник.
• Таким образом, на этапе формирования кадрового резерва работники организации оцениваются по всем основным параметрам с помощью различных методов. Наиболее перспективные кандидаты, соответствующие требованиям, которые составляют портрет идеального кандидата на конкретную резервируемую должность, включаются в кадровый резерв. Руководство организации и служба персонала составляет списки резервистов, являющиеся основой для выдвижения кандидатов на вакантную должность. Включенные в кадровый резерв работники проходят необходимую подготовку для занятия потенциальной вакантной должности руководителя.

4. Организация работы с кадровым резервом

Для достижения конечной цели системы кадрового резервирования, а именно назначения кандидата на вакантную должность руководителя, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников -- важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Подготовка кандидатов (преемников) является особым видом профессионального развития, поскольку имеет целевой характер (подготовка к занятию определенной должности), но в то же время может включать развитие самых разнообразных качеств, навыков и умений (комплексная подготовка будущего руководителя). Для подготовки преемников могут использоваться любые средства профессионального развития, однако, по возможности, особый акцент делается на практическую работу в целевой руководящей должности: стажировки, временное замещение, ученичество.

Подготовка кадрового резерва состоит в обучении и воспитании работников, зачисленных в резерв, систематическом и всестороннем изучении их в повседневной работе (при этом уточняются профессиональные, деловые и личностные качества кандидатов, их положительные и слабые стороны, степень их готовности для выдвижения на руководящую должность); в подборе соответствующей формы обучения; в определении мер по повышению деловой квалификации и овладению практическими навыками работы в резервируемой должности.

Для улучшения подготовки кандидата к руководящей работе и контроля за его деятельностью в период нахождения в резерве для каждого зачисленного в резерв специалиста составляется индивидуальный план повышения квалификации.

Кандидат, состоящий в резерве кадров, является стажером. Для каждого стажера утверждается руководитель стажировки (основной) и руководитель конкретного этапа стажировки, которые и составляют индивидуальный план на каждом этапе стажировки. План подписывается руководителем подразделения, в котором работает кандидат на выдвижение, и утверждается руководителем организации.

Следует отметить, что подготовка планов производится на основе сопоставления характеристик каждого резервиста с портретом идеального работника для конкретной должности. Результатом сопоставления характеристик преемника и идеального руководителя становится определение показателей, по которым кандидат не соответствует стандартам идеала. План должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию этого разрыва, а также сроки их реализации.

Таким образом, в индивидуальных планах предусматриваются конкретные мероприятия, обеспечивающие приобретение специалистом необходимых теоретических и практических знаний, более глубокое освоение им навыков предстоящей деятельности.

Реализация планов подготовки преемников требует участия трех сторон: самого кандидата, службы управления персоналом и руководителя стажировки, а также высшего руководства организации. Руководство организации должно хорошо представлять, что реализация плана требует от преемника значительных дополнительных (по сравнению с нормальной работой в должности) затрат времени, интеллектуальных и физических усилий, поэтому необходимо мотивировать его на активное участие в программе развития. Как правило, наиболее сильным фактором мотивации является возможность занять в перспективе одну из ключевых должностей, однако отделу профессиональной подготовки не следует забывать и о других интересах и потребностях сотрудника, особенно в том случае, если организация не информирует преемников о включении в резерв. Потенциальными факторами мотивации могут быть: желание совершенствоваться в занимаемой должности, интерес к приобретению новых знаний и навыков, участие в работе межфункциональных групп, расширение социальных контактов.

От руководства организации, включая непосредственного начальника преемника, также зависит успех реализации индивидуального плана. Во-первых, руководители распоряжаются необходимыми для этого ресурсами: принимают решения о назначении на должность, выделении средств на обучение кандидата. Во-вторых, они в значительной степени определяют, как распределяется время преемника и его приоритеты (работа в занимаемой должности или подготовка к новой). В-третьих, руководители оказывают непосредственное влияние на мотивацию преемника.

Роль отдела профессиональной подготовки и руководителей стажировки состоит прежде всего в осуществлении общего контроля над функционированием процесса подготовки преемников и привлечении внимания высших руководителей к этому стратегически важному для организации процессу.

Таким образом, индивидуальный план является основным ориентиром при прохождении резервистом подготовки, в котором учитываются основные мероприятия по теоретической и практической деятельности работника для освоения основных функций в резервируемой должности. Данный план в течение всего периода подготовки корректируется руководителем стажировки совместно с сотрудниками отдела развития и кадрового резерва с участием самого резервиста.

Выделяют три основных формы подготовки резервистов:

• индивидуальная подготовка под руководством наставника;
• стажировка в должности на своем или другом предприятии;
• повышение квалификации в зависимости от планируемой Должности.

Очень часто подготовка в резерве совмещается с таким инструментом управления карьерой, как круговая ротация. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате стажер уясняет взаимосвязь между целями различных подразделений, что весьма полезно для руководителей низших уровней равленческой иерархии.

Следует отметить, что Т. Ю. Базаров и Б. Л. Еремина помимо рофессиональной выделяют социально-психологическую подготовку, т. е. социально-психологическую адаптацию кандидата, детальное ознакомление с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений на новом уровне управления, введение кандидата в трудовой коллектив уже в новом качестве1.

Рассмотрим некоторые из основных форм профессиональной подготовки резервистов.

Стажировка (временное исполнение обязанностей) -- это форма обучения, в процессе которого профессиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки, закрепляются на практике. Однако не всегда есть возможность обучать работника методом дублирования (стажировка в должности, на которую претендует кандидат в резерве) в соответствии с карьерограммой на весь срок. Это удается только на время предоставления руководителю отпуска или на время его длительной командировки.

Повышение квалификации проводится для обновления теоретических и практических знаний, умений и навыков руководителей и специалистов. Оно производится как с отрывом, так и без отрыва от производства.

Как уже отмечалось, для каждого резервиста составляются индивидуальные планы. В дополнение к ним службой персонала, а также руководителями стажировки разрабатываются для кандидатов три вида программ: общая, специальная и индивидуальная, в которых закрепляются рассмотренные формы подготовки в резерве.

Эти программы служат ориентиром как для сотрудников отдела развития и кадрового резерва, так и для самих резервистов. Содержание программ включается в планы.

План годового индивидуального развития сотрудника может включать пять-семь направлений (по видам навыков, компетенций). Кроме того, существуют различные виды развивающей деятельности. Это могут быть обучающие программы, самообразование, наставничество, работа в проектных группах или смена вида деятельности.

Руководители стажировки получают материальное вознаграждение за ее успешное прохождение кандидатом, а стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше прежнего оклада, причем на него распространяются все виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности

Обязанности стажера и руководителя стажировки

Обязанности стажера

1. Положительно и в срок выполнять индивидуальный план стажировки
2. На каждом этапе подготовки изучать и применять должностные инструкции заменяемого им руководителя и нести полную ответственность за свой участок работы
3. Выполнять замечания руководителей стажировки, руководствоваться их замечаниями и предложениями
4. Вести работу по выявлению и использованию резервов производства, внедрению рационализаторских предложений, экономии материальных ресурсов

Обязанности руководителя стажировки

1. Знакомить стажера с новыми должностными обязанностями, положением о подразделении
2. Разрабатывать совместно со стажером индивидуальный план-задание на весь этап стажировки и содействовать его исполнению
3. Выдавать стажеру конкретные производственные задания для решения проблемных вопросов с определенным сроком их выполнения и предполагаемым конечным итогом
4. Способствовать формированию у стажера необходимого стиля и метода успешного руководства

Важно помнить, что обучение и высокая оценка резервиста не ведут к немедленному повышению. Планы кадровых передвижений корректируются ежегодно: кто-то может пойти на повышение раньше, чем ожидалось, для других оно откладывается на неопределенный срок. К тому же для продвижения одного сотрудника необходимо обеспечить перемещение сотрудников на других уровнях. Почти шахматная комбинация, только участвуют в ней реальные люди, а ее цель -- обеспечить успешную деятельность организации.

Процесс подготовки резервиста на каждом этапе оценивается руководителем стажировки. Помимо этого ежегодно (иногда чаще) руководитель организации совместно с руководителем профессиональной подготовки {или с участием других руководителей) проводит формальную оценку каждого из преемников. В ходе оценки происходит детальное обсуждение работы преемника в занимаемой должности за отчетный период, реализации индивидуального плана, а также степени его готовности занять ключевую должность. При этом сотрудник получает возможность узнать мнение руководителей об эффективности своей работы, обсудить, что препятствует повышению ее эффективности, а также получить конкретные советы. В свою очередь, руководители имеют возможность определить соответствие кандидата занимаемой должности, выявить причины низкой эффективности, потребность в дополнительном обучении, а также установить более тесные деловые взаимоотношения с каждым резервистом1.