Действующие нормативные акты
допускают следующие методы регулирования
прибыли субъектом хозяйствования:
1. изменение стоимостных
границ отнесения имущества к
основным средствам или к оборотным
активам, что влечет за собой
изменение суммы текущих затрат
и прибыли в связи с различными способами
отнесения их на затраты.
2. изменение метода переоценки
основных средств: путем индексации
первоначальной стоимости с использованием
среднестатистических коэффициентов
пересчета или прямым пересчетом первоначальной
стоимости в цены, сложившиеся на дату
переоценки на соответствующие виды основних
средств. От выбранного метода переоценки
основных средств зависят фонд переоценки
имущества, сумма амортизационных отчислений
и как результат – величина прибыли и
собственного капитала предприятия.
3. использование метода
ускоренной амортизации по активной
части основных средств также приводит
к увеличению себестоимости продукции
и уменьшению суммы прибыли, а следовательно,
и налогов на прибыль.
4. применение различных
методов оценки нематериальных
активов и способов начисления амортизации
по ним.
5. выбор метода оценки
потребленных производственных
запасов (NIFO, FIFO, LIFO).
6. изменение порядка списания
затрат по ремонту основних
средств на себестоимость продукции
(по фактическим затратам или
равномерными частями за счет созданного
ремонтного фонда).
7. изменение сроков погашения
расходов будущих периодов, сокращение
которых ведет к росту себестоимости
продукции отчетного периода.
8. изменение метода определения
прибыли от реализации продукции
(по моменту отгрузки продукции
или моменту ее оплаты).
Данные по основным финансовым
результатам представлены в таблице 2.14.
Анализируя таблицу 2.14, мы видим,
что выручка от реализации возрастала
весь отчетный период. В 2008г. она возрасла
относительно 2007г. еще на 692,2213 тыс. грн.
и достигла 8126,60 тыс. грн.
Себестоимость продукции увеличилась
в 2008г. на 35,70 тыс. грн. Такое увеличение
связано исключительно с повышением цен
на сырье. Эта позитивная тенденция связана
скорее всего с техническим переоснащением
производства и оптимизацией производственного
процесса.
За анализируемый период предприятие
получало прибыль, которая незначительно
уменьшиласьв 2008 г. по сравнению с 2007 г.,
и составила 739,3 тыс. грн.
Таблица 23
Основные финансовые
результаты деятельности
Статья |
Код рядка |
2012 |
2013 |
Отклонения, тыс. грн. |
Темп роста, % |
Доход от реализации продукции
(товаров, работ, услуг) |
010 |
14439 |
14585 |
146 |
101,01 |
Налог на добавленную стоимость |
015 |
- |
- |
- |
- |
Акцизный сбор |
020 |
- |
- |
- |
- |
| |
025 |
- |
- |
- |
- |
Другие отчисления с дохода |
030 |
- |
- |
- |
- |
Чистый доход от реализации
продукции (товаров, работ, услуг) |
035 |
14439 |
14585 |
146 |
101,01 |
Себестоимость реализованной
продукции (товаров, работ, услуг) |
040 |
14350 |
14674 |
324 |
102,25 |
Валовые: |
|
|
|
|
|
– прибыль |
050 |
89 |
- |
- |
- |
– убыток |
055 |
- |
90 |
- |
- |
-Другие операционные
доходы |
060 |
- |
2156 |
- |
- |
Административные затраты |
070 |
194 |
218 |
24 |
12,37 |
Затраты на сбыт |
080 |
229 |
250 |
21 |
109,17 |
Другие операционные затраты |
090 |
70 |
2379 |
2309 |
329,85 |
Финансовые результаты от операционной
деятельности: |
|
|
|
|
|
– прибыль |
100 |
- |
- |
- |
- |
– убыток |
105 |
404 |
780 |
376 |
193,06 |
Доход от участия в капитале |
110 |
- |
- |
- |
- |
Другие финансовые доходы |
120 |
- |
- |
- |
- |
Другие доходы |
130 |
- |
317 |
- |
- |
Финансовые затраты |
140 |
428 |
642 |
214 |
150,00 |
Затраты от участия в капитале |
150 |
- |
- |
- |
- |
Другие затраты |
160 |
- |
261 |
- |
- |
Финансовые результаты от обычной
деятельности до налогообложения: |
|
|
|
|
|
– прибыль |
170 |
- |
- |
- |
- |
– убыток |
175 |
832 |
1367 |
535 |
164,30 |
Налог на прибыль от обычной
деятельности |
180 |
195 |
- |
- |
- |
Финансовые результаты от обычной
деятельности: |
|
|
|
|
|
– прибыль |
190 |
- |
- |
- |
- |
– убыток |
195 |
1027 |
1367 |
340 |
133,10 |
Чрезвычайные: |
|
|
|
|
|
– доходы |
200 |
- |
- |
- |
- |
– затраты |
205 |
- |
- |
- |
- |
Налоги на чрезвычайную прибыль |
210 |
- |
- |
- |
- |
Чистые: |
|
|
|
|
|
– прибыль |
220 |
- |
- |
- |
- |
– убыток |
225 |
1027 |
1367 |
340 |
133,10 |
Износ основных фондов предприятия
за весь исследуемый период с 2011 по 2013гг.
уменьшился на 10,3%. Что является положительной
теденцией для предприятия, занимающегося
промышленным производством. Предприятие
располагает работоспособным оборудованием.
Количество дней для совершения
одного оборота оборотними активами предприятия
увеличилось, что свидетельствует о снижении
спроса на продукцию, возможной потере
рынков сбыта продукции, кризисе неплатежей
и замораживании оборотных средств. У
предприятия полностью отсутствуют долгосрочные
обязательства, а краткосрочные кредиты
банков за отчетный период увеличились
более и достигли 305 тыс. грн. к 2013г. (это
составляет 46,21% совокупного заемного
капитала). Предприятию постоянно не хватает
оборотных средств для осуществления
финансовой деятельности.
За анализируемый период выручка
от реализации возрастала. Себестоимость
продукции увеличилась. Такое увеличение
связано исключительно с повышением цен
на сырье. Эта позитивная тенденция связана
скорее всего с техническим переоснащением
производства и оптимизацией производственного
процесса.
ГЛАВА 3 - Разработка
стратегического плана по реализации
предложенной стратегии.
3.1 Формирование
стратегии развития ПАО "АМК".
Формирование системы мероприятий
по реализации предложенной стратегии
развития ПАО "АМК".
Миссия ПАО "АМК": в максимально
возможной мере удовлетворять потребности
рынка в качественных предоставленных
товаров и получать прибыль.
Задачи предприятия можно сформулировать
так:
- увеличение нормы прибыли
и объема продаж;
- завоевание большей доли
рынка сбыта предоставляемых
услуг;
- предоставление новых
видов услуг с целью выхода
на новые рынки.
Формирование конкретных измеряемых,
не противоречащих друг другу, ориентированных
во времени целей позволяет разработать
четкий план действий на будущее и успешно
его осуществлять.
Цели предприятия:
- повышение конкурентоспособности
за счет эффективного ведения
технологической, инвестиционной и кадровой
политики;
- рост прибыли предприятия.
Для реализации поставленных
целей предприятием постоянно ведется
работа по изучению спроса и прогнозированию
рынка охранных услуг, поддержанию качества
услуг, повышению компетентности и развитию
деловой активности персонала.
Рынок предприятий, предлагающих
товаров металлургии, в настоящее время
насыщен и разнообразен.
Потенциальными конкурентами
предприятия являются частные организации
и предприятия, осуществляющие покупку
товаров металлургии, объектов, физических
и юридических лиц. Они занимают значительную
долю рынка , предлагая так же разнообразные
виды товаров. Реализация комплексной инвестиционной
программы на АМК позволит предприятию
достичь необходимых конкурентных преимуществ
на основных рынках сбыта. После завершения
технического перевооружения АМК будет
представлять собой совершенно иное, современное
предприятие, выпускающее в год порядка
7,5 тонн стали, 7,3 млн.тонн чугуна и 7,2 млн.тонн
товарного проката, что позволит войти
ему в 5-ку самых крупных металлургических
предприятий Европы.
Продукция будет отвечать самым
жестким требованиям, предъявляемым мировым
рынком к качеству металла. Основными
потребителями продукции АМК будут рынки
США, страны ЕС, а также другие регионы
мира.
Конкуренты ПАО «АМК»
Рынок металлопродукции по расположению
делится на внутренний (внутри собственного
государства) и внешний (ближнее и дальнее
зарубежье). В связи с тем, что Россия имеет
значительно больший промышленный потенциал,
чем Украина, ее рынок металлопродукции
в несколько раз превышает украинский
как по объемам, так и по номенклатуре.
Для примера достаточно отметить, что
Россия в отличие от Украины имеет мощное
автомобилестроение, потребляющее значительное
количество изготавливаемой высококачественной
тонколистовой стали. ГМК Украины отгружает
лишь 20% металлопродукции на внутренний
рынок, а 80% экспортирует. В России это
соотношение составляет примерно 50/50.
Ожидается что в 2010–2015 гг. потребление
стали в России увеличится в полтора раза,
с нынешних около 40 млн. т в год до 60–65
млн. т, а доли сортового и листового прокатов
в этом объеме будут примерно одинаковыми.
Можно не сомневаться, что россияне не
отдадут свой внутренний рынок стального
проката иностранным производителям,
а свой экспорт, в том числе в Украину,
будут наращивать. Подтверждением этого
служит тот факт, что в 2011–2012 гг. объемы
экспорта украинской металлопродукции
в страны СНГ уменьшились на 5–7% по сравнению
с 2004 г. В I полугодии 2013 г. поставки российской
металлопродукции в Украину увеличились
почти в полтора раза, а украинской в Россию
– уменьшились на 20%. Россия – главный
торговый партнер Украины среди государств
СНГ, ее доля составляет 62% в общей структуре
экспорта украинского металлопроката
в СНГ. Безусловно, разные металлургические
комбинаты России имеют неодинаковые
объемы внутреннего и внешнего рынков.
Магнитогорский комбинат на внутренний
рынок отгружает около 65% своей продукции,
комбинат «Северсталь» свою продукцию
распределяет между внутренним и внешним
рынками примерно поровну, Новолипецкий
в большей мере ориентируется на внешний
рынок. Но и у него доля внутреннего рынка
в 1,5–2 раза больше, чем доля внутреннего
рынка у комбинатов «Запорожсталь» и имени
Ильича.
Благодаря развитому внутреннему рынку
металлопродукции российские комбинаты
в условиях мирового экономического кризиса
имеют меньшие потери, чем украинские.
Несмотря на то, что внутренний рынок России
снизил объемы потребления металлопродукции
примерно на 25%, Новолипецкий комбинат
к концу октября 2008 г. уменьшил производство
на 45–50%, а Магнитогорский и «Северсталь»
– примерно на 30%. Ситуация на украинских
комбинатах значительно хуже. Металлурги
Украины могут надеяться лишь на то, что
объем производства толстого листа, который
традиционно занимает первые позиции
(25%) в экспорте украинского металлопроката
в страны СНГ останется на том же высоком
уровне, поскольку в Украине эксплуатируются
три современных толстолистовых прокатных
стана (» 3000» на Мариупольском имени Ильича
и Алчевском комбинатах и стан «3600» на
«Азовстали»).
Предприятия действуют в условиях
олигополистической конкуренции. Азовасталь
наиболее приближен по показателям к ПАО
«АМК». Оба этих предприятия достаточно
давно существуют на рынке и имеют репутацию
в городе, так же работают в основном на
рынке металлопродукции.
Цены всех конкурирующих предприятий
находятся практически на одном уровне
(что характерно для данной модели конкуренции).
ПАО «АМК» занимает значительное
место среди конкурентов за счет предоставления
более качественной металлопродукции
и их широкого ассортимента.
Во внешней и внутренней среде
предприятия постоянно происходят изменения,
появляются новые конкуренты, изменяющие
параметры спроса, возникают новые факторы
и возможности. Все это усугубляется влиянием
случайных факторов, а также изменением
законодательства и других нормативных
актов, издаваемых правительством. Поскольку
скорость, с которой происходят эти изменения,
непредсказуема, остается лишь постоянно
отслеживать их, прогнозировать возможность
и ожидаемые моменты их появления.
Из всего выше сказанного, можно
сделать вывод о том, что ПАО «АМК» находится
в высоко неопределенной среде (таблица
23).
Таблица 24
Основные виды неопределенности
Динамизм (подвижность) среды |
|
Низкая |
Умеренная |
Низкий (факторы не меняются) |
Умеренно высокая |
Высокая |
Высокий (факторы постоянно
меняются) |
Низкая (факторов мало) |
Высокая (фактор много) |
Сложность среды |
Т.е. на предприятии существует
достаточное количество факторов, на которые
предприятие обязано реагировать.
Окружение ПАО «АМК» изменяется
с нарастающей скоростью, в высокоподвижной
среде организация вынуждена опираться
на более разнообразную информацию, чтобы
принимать эффективные решения.
Рост конкуренции на рынке металлопродукции
в целом определил маркетинговую стратегию
предприятия, направленную на выполнение
запросов потребителей.
Развитие бизнеса и полная реализация
конкурентных преимуществ позволит ПАО
«АМК» выйти в лидеры на рынке страны вне
её страны, а также позволит поддерживать
высокие темпы роста.
Еще одной задачей для ПАО «АМК»
является формирование положительного
образа предприятия, повышение имиджа
предприятия одновременно с ориентацией
на нужды потребителей.
В деловой жизни под стратегией
понимается общая концепция того, как
достигаются цели организации, решаются
стоящие перед ней проблемы и распределяются
необходимые для этого ограниченные ресурсы.
Под стратегией принято понимать
набор правил и приемов, с помощью которых
достигаются основополагающие цели развития
той или иной системы. Для ПАО «АМК» стратегия
развития - это система обеспечения конкурентного
преимущества предприятия на рынке.
Задача формирования стратегии
заключается в том, чтобы использовать
возможности внешней среды для максимального
укрепления слабых сторон предприятия
и преимущества сильных сторон для предотвращения
угроз извне.
Таким образом, выбранной стратегией
предприятия является стратегия роста,
т.е. ПАО «АМК» активно расширяет свою
деятельность, осваивая новые технологии
изготовления металлопродукции, поддерживая
высокие стандарты качества и проводя
гибкую ценовую политику, благодаря чему
способно занять лидирующие позиции на
рынках металлопродукции.
В результате анализа было выявлено,
что основным перспективным направлением
развития предприятия является предоставление
металлопродукции высокого качества.
Чтобы быть конкурентоспособным
предприятию необходимо привлечь как
можно больше клиентов, рынок оказания
металопродукции очень велик из за модернизации
оборудования и качества продукции. В
первую очередь, чтобы быть привлекательным
для клиентов нужно иметь хорошую репутацию,
стаж работы и быть востребованным. Чтобы
быть востребованным надо предложить
клиентам товар, которые их заинтересуют
больше, чем товар предприятий-конкурентов,
при этом важную роль играют цены.
3.2 Расчет ресурсов,
необходимых для реализации предложенных
мероприятий. Ожидаемый экономический
эффект от реализации предложенных мероприятий.
Показатели доля рынка и темпы
роста которые были рассчитаны, на рынке
неразрывно связаны с понятием емкости
рынка, который можно определить как максимально
возможный уровень спроса. Таким образом,
доля рынка определяется в процентном
выражении от емкости рынка, темп роста
рынка характеризуется его динамикой
в процентном выражении за ряд лет. Не
менее важным для оценки эффективности
деятельности является показатель уровня
удовлетворенности спроса и уровень рыночной
конкурентоспособности.
Внутренняя эффективность показывает,
каким образом, удовлетворение определенных
потребностей сказывается на динамике
собственных целей предприятия. Наиболее
общей внутренней целью предприятия является
размер будущей прибыли.
Другим распространенным критерием
является показатель объема продаж. Показателем
стратегической эффективности инвестирования
средств является критерий неотрицательной
чистой дисконтированной прибыли, внутренней
нормы окупаемости и производных от них
показателей. Также часто используется
показатель темпов роста реальных активов
или собственного капитала.