Функция мотивации и её реализация на предприятии ОАО «Вилейский гормолзавод»

3) средние по своим способностям  люди привыкают не только брать  на себя ответственность, но  и стремятся к этой ответственности;

4) способность к яркому  воображению и творчеству в  решении организационных проблем - черта очень распространенная у людей;

5) в условиях современной  научно-технической революции интеллектуальный  потенциал среднего по своим  способностям человека используется  далеко не полностью.

Теория человеческого  фактора Дугласа Мак-Грегора основана на использовании метода крайностей, что позволяет выделить главное  в отношениях "руководитель-подчиненный", определяет границы некоторого пространства, на котором происходит реальная жизнь. При ее применении следует учитывать, что руководитель имеет дело не со средними людьми, а с живыми личностями. И чем выше уровень ответственности  и творческий потенциал работника, тем выше его требования к руководителю.[1]

Концепции Эдгара Шеина

Теория Мак-Грегора получила свое развитие в работах Эдгара Шеина, важнейшей из которых является "Организационная  психология", вышедшая в 1965 году. В  ней Шеин сформулировал концепции  рационального экономического человека, социального человека и сложного человека. Эти концепции не столько  помогают решить проблему мотивации  персонала, сколько осознать ее сложность. Концепция "рационального экономического человека” может быть выражена в следующих положениях:

1) люди мотивируются, в  первую очередь, экономическими  побуждениями, они будут делать  то, что даст им наибольшую  экономическую выгоду; 2) т.к. экономические побуждения находятся под контролем организации, то люди пассивны и организация должна ими руководить, их контролировать и мотивировать; 3) поскольку человеческие чувства иррациональны, то надо воспрепятствовать их проникновению в сферу рационального учета собственных интересов; 4) поэтому организация должна создаваться таким образом, чтобы она могла нейтрализовать и контролировать чувства людей.

Концепция "социального  человека" может быть выражена в  следующих положениях:

1) люди, в основном, мотивируются  социальными потребностями и  ощущают свою индивидуальность  только через свои отношения  с другими людьми;

2) в результате научно-технической  революции и рационализации процессов  труда сама работа в значительной  мере потеряла привлекательность,  поэтому удовлетворение человек  должен искать в социальных  взаимоотношениях на работе;

3) люди более отзывчивы  к социальному влиянию группы  равных им людей, чем к побуждениям  и мерам контроля, исходящими  от руководства;

4) люди будут отзывчивы  к распоряжениям руководителя, если  он сможет удовлетворить их  социальные нужды и их желание  быть понятыми.

Концепция "сложного человека" может быть выражена в следующих  положениях:

1) люди не только сложны, но и в высшей степени изменчивы;

2) в процессе своей трудовой  деятельности люди способны приобретать  новые стимулы, мотивирующие их  поведение;

3) мотивы поведения людей  в разных организациях могут  быть различными;

4) в разное время люди  могут по разному реагировать  на одни и те же методы  управления.

Теория Z Улияма Оучи

В 1981 году теории X и Y были дополнены  теорией Z, отражающей отношение к  персоналу японских менеджеров. Эта  теория была предложена в работе Ульяма Сучи "Теория Z".

Сущность этой теории может  быть выражена в следующих положениях:

1) руководитель должен  заботиться о каждом сотруднике  как о человеке в целом, т.е.  он должен не только  обеспечивать  сотрудникам необходимый уровень  заработной платы, но и заботиться  о качестве его жизни; 2) работник предприятия заинтересован в его будущем не меньше, чем руководитель, и поэтому привлечение сотрудников к групповому процессу принятия решений является прямой обязанностью руководителя; 3) свою заинтересованность в сотруднике предприятие должно демонстрировать путем пожизненного найма и путем предоставления работнику возможности найти наиболее подходящий ему вид деятельности за счет ротации кадров.

Теория ожиданий Виктора  Врума

Теория ожиданий, предложенная Виктором Врумом в работе “Работа  и мотивация” в 1964 году, базируется на понятии ожидания, т.е. оценки человеком  вероятности наступления какого-либо события. Согласно теории Врума сила стремления человека к достижению цели определяется следующими основными  факторами: зависимостью между прилагаемым усилием и качеством выполняемой работы; зависимостью между качеством выполненной работы и получаемым вознаграждением или наказанием; удовлетворенность получаемыми вознаграждениями.

Зависимость между прилагаемыми усилиями и качеством выполняемой  работы определяется рядом обстоятельств: способности, ресурсы, усилия, качество выполнения работы, чёткость поставленных целей.

Способностями сотрудника, т.е. руководитель должен быть уверен в том, что работник потенциально способен выполнить поручаемую ему работу с требуемым качеством. Это, в свою очередь, является следствием процедур отбора и обучения персонала.

Четкостью поставленной задачи, т.е. сотрудник должен быть осведомлен о том, что от него требуется (иначе каково требуемое качество выполнения порученной работы). При этом руководитель должен быть уверен в адекватности собственного представления о работе и представления о ней подчиненного. Одним из способов добиться ясности в этом вопросе является совместная выработка стоящей перед подчиненным задачи.

Наличия необходимых ресурсов - оборудования, материалов, инструментов, времени и др. Если какой-либо из этих элементов отсутствует, то человек будет чувствовать, что достижение требуемого качества работы зависит от неконтролируемых им факторов и это неизбежно снижает мотивацию.

Таким образом, согласно теории Врума, для человека важно, чтобы  его усилия не пропадали даром  и, принимаясь за какую-либо работу, человек  всегда оценивает вероятность ее выполнения с требуемым качеством. Эта оценка происходит на основе предшествующего  опыта, который может быть положительным  , и это усиливает мотивацию, или отрицательным, что мотивацию снижает. Низкая мотивация, в свою очередь, уменьшает исполнительский вклад работника в достижение цели, что ведет к накоплению отрицательного опыта и т.д. по кругу; результатом этого является человек-неудачник. Поэтому цели должны быть реальными и достижимыми настолько, чтобы у работника не возникало сомнений в получении вознаграждений.

Зависимость между качеством  выполненной работы и получаемым вознаграждением или наказанием должна в обязательном порядке осознаваться сотрудником, т.к. без этого мотивация  невозможна. Если на предприятии применяется  сложная система надбавок к основному  окладу в зависимости от результатов  трудовой деятельности, то руководство  должно быть уверено, что все сотрудники понимают эту систему. В некоторых  случаях имеет смысл даже упростить  такую систему.

Очевидно, что менеджеры  не высшего уровня управления могут  мало влиять на продвижение сотрудников  по служебной лестнице или на систему  оплаты труда, но они, безусловно, могут  влиять на признание достижений своих  сотрудников, т.е. связывать качество работы и похвалу. Сотрудники должны знать мнение своего непосредственного  руководителя об их работе. И руководитель не должен стесняться хвалить подчиненных  за достигнутые результаты. Следует различать внутренние и внешние вознаграждения и наказания (таблица 1).

Таблица 1 Внутренние и внешние вознаграждения и наказания.

Внутренние	Внешние
Вознаграждения
Самоуважение	Зарплата
Чувство достижения	Положение в организации
Чувство познания нового	Дополнительные льготы
Чувство внесенного важного вклада в  работу	Положение за пределами организации
Чувство выполнения чего-то нужного	Благоприятные условия работы
	Разнообразие работы, похвала
	Продвижение по службе
	Свободное время
Наказания
Усталость	Штрафы
	Социальные порицания

Источник:[1]

Внутренние вознаграждения могут являться непосредственно  результатом трудовой деятельности, т.е. работник может испытывать положительные  эмоции от познания чего-то. Но иногда для возникновения таких чувств необходимо внешнее вмешательство в виде признания или похвалы.

Удовлетворенность получаемыми  вознаграждениями может определяться как разность между тем, что человек хотел получить за качественное выполнение работы и тем, что он получил в действительности. Чем больше эта разность, тем менее удовлетворенным остается человек.

Для руководителя важно понимание  того, что люди, приходя в организацию, преследуют свои собственные цели, и поэтому добиться от них эффективной  производительности можно лишь в  том случае, если качественное выполнение работы приводит к достижению личных целей, а не целей организации. Иначе  можно сказать, что цели организации  будут достигнуты, если ее сотрудники, выполняя то, что от них требуется, смогут достичь собственных целей.

Теория справедливости

Теория справедливости была сформулирована и принята специалистами по управлению в 70-х годах XX века.

Эта теория исходит из того, что для достижения своих целей  люди вынуждены вступать в различные  отношения, как с другими людьми, так и с организациями. Т.е. можно  говорить о субъектах отношений. При этом субъекты в отношения  что-то вкладывают (знания, эмоции, чувства, деньги, время и т.д.), и эти вложения называются вкладом. И что-то получают взамен, и это называется отдачей (Рисунок 3).

 

 

 

 

 

 

 

 

При любых отношениях, с  кем бы то ни было, люди на подсознательном  уровне ведут учет получаемых отдач и собственных вкладов. (Рисунок 4.)

 

 

 

 

 

 

В любом случае важно то, что оценка эквивалентности вкладов  и отдач делается на основе сравнения. А это сравнение, в свою очередь, является результатом восприятия человеком существующих отношений. Это восприятие, зачастую, не соответствует ни реалиям жизни, ни восприятию этих отношений другим человеком. Поэтому строить свои взаимоотношения с подчиненными необходимо с учетом того, что оценка их справедливости базируется на своеобразном восприятии каждого человека. И поэтому управление отношениями – это, прежде всего, управление восприятием.

Неэквивалентность вклада и  отдачи приводит к возникновению  внутренних переживаний. У большинства  людей это проявляется в том, что в случае переоценки у них  возникает чувство вины, а в  случае недооценки - чувство обиды.

Человек, испытывающий чувство  вины, как правило, либо пытается увеличить  свой вклад, либо прекращает отношения. Поскольку чувство вины возникает  в двух случаях:

во-первых, когда человек  не сделал что-то из того, что он должен был сделать;

во-вторых, когда он незаслуженно получил какое-либо вознаграждение, то это можно использовать в целях  организации. Например, введя правило  делать подарки новым сотрудникам. Причем подарок должен быть вещественным, а не денежным, поскольку деньги зачастую воспринимаются как эквивалент затраченных усилий, а вещественный подарок - как символ признания заслуг.

Поведение человека, испытывающего  чувство обиды, заключается в  попытках восстановить справедливость. Сделать это можно тремя путями:

во-первых - попытаться уменьшить  свой вклад;

во-вторых - попытаться увеличить  отдачу;

в-третьих - прекратить  взаимоотношения.

Уменьшить свой вклад в  отношения с организацией, человек  может:

1) опаздывать на работу  и увеличивать обеденный перерыв;

2) увеличивать количество  собственных заболеваний;

3) сокращать объем выполняемых  работ и неаккуратно выполнять  саму работу.

Увеличить отдачу от организации  можно:

во-первых, обращаясь к  руководству с просьбами об увеличении заработной платы, о продвижении  по службе, о предоставлении гарантий будущей занятости;

во-вторых, с помощью действий, совершая которые работник, в общем-то, не увеличивает отдачу, а лишь создает  для себя иллюзию восстановления справедливости; это достигается, например, путем присвоения мелких предметов, принадлежащих фирме.

Все вышеназванное делает создание и поддержание с работниками  справедливых  отношений одной  из важнейших функций руководителя. При реализации этой функции руководитель должен учитывать следующие моменты:

Во-первых, именно доверие  является основой любых  отношений, и именно доверия от других к себе ждут люди, и, в то же время, сами не спешат доверять другим. И труднее всего  завоевать доверие во второй раз;

Во-вторых, руководитель должен знать потребности своих подчиненных  и в отношениях с ними исходить из слов Аристотеля: "Получить то, чего ты не хочешь - это то же самое, что не получить ничего", т.е. человек из отношений должен выносить то, что ценит именно он. И поэтому при построении отношений нужно руководствоваться правилом: "Делай для других то, что они хотели бы, чтобы для них сделали";

В-третьих, необходимо учитывать, что человек приходит на предприятие, имея определенные надежды. И если они  не реализуются, то человек может  испытывать чувство обиды на организацию  и ее руководителей;

В-четвертых, людям свойственно коллекционировать недостатки других. Причем происходит это независимо от их сознания. Когда руководитель, будучи занят серьезными собственными мыслями, не отвечает на приветствие подчиненного, то у последнего в памяти появляется "черная зарубка" на руководителя. Хотя при этом подчиненный вполне может осознавать, что в данный момент руководителю действительно было не до него, и в душе он может даже сочувствовать руководителю. Следующий раз руководитель может перепутать имя и отчество подчиненного и получить еще одну "зарубку". И когда в таких зарубках окажется вся "папочка", отведенная в подсознании подчиненного для руководителя, то разрыв между ними неминуем, хотя до этого отношения выглядели гладкими и спокойными. Для предотвращения этого необходимо периодически беседовать с подчиненным, вызывая его на откровенность, поскольку "зарубка", о которой сказано "стирается" в памяти, т.е. подчиненный не должен находиться в "режиме умолчания" по отношению к руководителю.