Характеристика организации как объекта управления ОАО «Ярославский судостроительный завод»

Целями управления финансами могут  быть:

• Максимизация прибыли
• Достижение устойчивой нормы прибыли в плановом периоде
• Увеличение доходов учредителя

В итоге все эти цели ориентированы  на повышение доходов учредителя.

Главное в финансовом управлении –  принятие решений по обеспечению  наиболее эффективного движения финансовых ресурсов между фирмой и источниками  ее финансирования, как внешними, так  и внутрифирменными.

Никакая теория, программа или правительственная  политика не могут сделать предприятие  успешным, это могут сделать только люди.

Все хозяйственные операции можно, в конечном счете, свести к обозначению  тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся  сделать.

Персонал фирмы в современных  условиях – это та основа, на которой  только и возможно добиться рыночного  успеха. Наличие денежных и материальных успехов еще отнюдь не гарантия, а только предпосылка преуспевания. Надежным же фундаментом его являются работники, специалисты предприятия.

В стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа  среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается  установить линии связи между  силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие  связи в дальнейшем используются для разработки стратегии.

SWOT-анализ - это одна из важнейших диагностических процедур, используемых многими фирмами мира, которую можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия.

Методика SWOT-анализа –  исключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния  проблемной и управленческой ситуации в организации. Специалисты рекомендуют  регулярно, по крайней мере, раз в  год проводить SWOT-анализ деятельности организации собственными силами руководства  фирмы.

Применение SWOT-анализа позволяет  систематизировать всю имеющуюся  информацию и, видя ясную картину  «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса.

После проведения SWOT-анализа  руководитель будет более четко  представлять себе преимущества и недостатки своего предприятия, а также ситуацию на рынке. Это позволит ему выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в его распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.

В целом, проведение SWOT-анализа  сводится к заполнению так называемой «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности.

Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что предприятию пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит его в неблагоприятное положение.

Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие.

Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

SWOT-анализ: характеристика при оценке сильных, слабых сторон компании, ее возможностей и угроз ей

Потенциальные внутренние сильные  стороны	Потенциальные внутренние слабые стороны
1. Хорошо проработанная функциональная стратегия	1. Увеличение коммерческих и  управленческих расходов
2. Себестоимость продукции ниже, чем у основных конкурентов	2. Рост дебиторская задолженность предприятия
3. Широкий ассортимент продукции	3. Высокая текучесть кадров
4. Рост производительности труда	4. Не участие персонала в принятии  управленческих решений
5. Рост оборотных средств	5.Не полная загруженность производственных мощностей
6. Хорошая рекламная политика
7. Отлаженная сбытовая сеть
8. Обученный персонал
Потенциальные внешние возможности  фирмы	Потенциальные внешние угрозы
1. Пути расширения ассортимента продукции	1. Медленный рост рынка
2.Снижение торговых барьеров  на привлекательных иностранных  рынках	2. Изменение покупательских предпочтений
3. Появление новых технологий	3. Сбои в поставках продукции
4. Расширение возможностей развития  бизнеса в России будет способствовать  росту спроса на  продукцию  организации	4. Ухудшение конкурентной позиции  вызовет необходимость вкладывать  средства к продвижению продукции  на рынок
5. Ослабление позиций фирм - конкурентов	5. Появление новых фирм на  рынке
6. Улучшение уровня жизни населения	6. Изменение уровня цен
7. Снижение цен на сырье и  готовую продукцию	7. Снижение уровня жизни населения
8. Разработка системы скидок

 

5.Структура управления организацией

Структура организации – это  логические взаимоотношения уровней  управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая  позволяет наиболее эффективно достигать  целей организации.

Любая, пусть даже самая маленькая  организация состоит из нескольких уровней управления и подразделений.

Существует два вида разделения труда: специализированное и вертикальное (зависящее от объема управления). Специализированное разделение труда присутствует в  любой организации. Оно вовсе  не означает случайного распределения  работ между имеющимися людьми. Это  закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить  ее лучше всех с точки зрения организации  как единого целого. Разделение по объему управления, т.е. отделение работы по координации от непосредственного  выполнения заданий необходимо для  успешной групповой работы.

Один из важных аспектов организационной  структуры – сфера контроля. Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то говорят  о широкой сфере контроля и  плоской структуре управления. Если сфера контроля узкая, можно говорить о многоуровневой структуре.

Структура организации помогает совершать  нечто большее, чем просто суммировать  усилия всех ее членов. Задача менеджера  состоит в выборе той структуры, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее  внутренним и внешним факторам.

1.Руководство  предприятия.

Генеральный директор устанавливает общее направление во внешнеэкономической и маркетинговой деятельности:

-утверждает  планы отгрузки;

-ценовую  политику;

-участвует  в переговорах;

-подписывает  контракты.

Технический директор:

-на основе  утвержденного плана и подписанных  договоров и контрактов

контролирует  работу отделов и производственных цехов.

Коммерческий директор:

-принимает  участие в утверждении планов;

-принимает  участие в принятии ценовой  политики;

-занимается  исследованием рынка сбыта продукции;

-ведет переговоры  с покупателями;

-подписывает  договора и контракты;

-осуществляет  контроль за деятельностью конкурентов;

-контролирует  работу отделов и цехов по  выполнению договоров.

2.Отдел внешнеэкономических  связей.

-ведение  переписки с покупателями-инофирмами;

-составление  и подписание контрактов;

-передача  контрактов в работу для выполнения  отелами и цехами;

-подведение  итогов работы с покупателями  по проведенной сделке.

3.Планово-экономический  отдел.

-рассчитывает  цены на металлопродукцию при  поставке на внутренний и внешний рынок;

-составляет  производственный план на основе  заключенных договоров и контрактов.

4.Производственный  отдел.

-задает в  производственные цеха план согласно заключенных договоров;

-ведет работу  с поставщиками заготовки и  сырья.

5.Отдел сбыта.

-ведет работу  по изучению потенциальных покупателей;

-заключает  договора на поставку металлопродукции;

-заказывает  план перевозок согласно установленному  производственному плану и заключенным  договорам;

-оформляет  отгрузочные документы;

-ведет контроль за отгрузкой.

6. Отдел материально-технического  снабжения:

- ведет работу  с поставщиками;

- заключает  договора на прямые поставки  сырья и материалов и бартерные  сделки;

- акцептует  счета на поступившую продукцию.

7. Производственные  цеха.

-выполняют  производственный план;

-производят  отгрузку продукции.

 

 

8.Отдел технического  контроля.

-производит  контроль качества выпускаемой  продукции, ее соответствия Нормативно-технической документации (ГОСТам, ТУ, ТИ) и подписанным договорам и контрактам.

9.Финансовых отдел.

-ведет контроль за поступлением рублевой и валютной выручки;

- ведет контроль за поступлением счетов по бартерным сделкам;

-осуществляет  продажу валютной выручки согласно установленных инструкций.

10.Главная  бухгалтерия.

-производит  учет отгружаемой продукции.

 

 

 

 

 

6. Позиция основных видов продукции на рынке. Матрица БКГ.

Используя матрицу Бостонской консультационной группы (США), проанализируем положение  основных видов продукции, реализуемых  организацией, на рынке.

В основе матрицы БКГ (матрицы роста / доли рынка) лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с  которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар - «проблема»), рост (товар - «звезда»), зрелость (товар - «дойная корова») и  спад (товар - «собака»). При этом денежные потоки и прибыль также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением.

Бостонская матрица концентрируется  на положительных и отрицательных  денежных потоках, которые ассоциируются  с различными бизнес-единицами предприятия или его продуктами. Эти продукты классифицируются по показателям относительной доли рынка (ОДР) и темпов роста отраслевого рынка (ТРР).

Показатель ОДР определяется как  доля рынка продукта, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Высокая  доля рынка рассматривается как  индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как  показатель ожидаемого потока доходов. Значение переменной ОДР, равной единице, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей.

Вторая переменная – ТРР –  основана на прогнозах продаж продукции  отрасли и связана с анализом жизненного цикла отрасли. Рекомендуется  в качестве базового уровня, разделяющего рынки с высокими и низкими  темпами роста, темп роста валового национального продукта в натуральных  показателях либо средневзвешенное значение темпов роста различных  сегментов отраслевого рынка, в  которых работает фирма.

Каждый из квадрантов матрицы описывает  существенно различные ситуации, требующие особого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга.

В основе матрицы БКГ лежат две  гипотезы:

• Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
• Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста невелик (зрелый или стагнирующий рынок), то товар нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков с разными стратегическими  целями и финансовыми потребностями. Каждый продукт предприятия попадает в один из квадрантов матрицы в  соответствии с темпом роста отрасли  и относительной долей рынка. Основные рекомендации БКГ по корпоративному портфелю представлены в таблице .

 

 

 

 

 

 

Таблица . Предсказания и рекомендации Бостонской матрицы

Вид стратегической единицы бизнеса/продукта	Прибыль	Денежные потоки	Возможные стратегии
«Трудный ребенок»	Низкая, растущая, нестабильная	Отрицательные	Анализ: сможет ли бизнес подняться до уровня «звезды»
«Звезда»	Высокая, стабильная, растущая	Примерно нулевые	Инвестиции для роста
«Дойная корова»	Высокая, стабильная	Положительные, стабильные	Поддержание прибыльности инвестиций в  другие подразделения/продукты
«Собака»	Низкая, нестабильная	Примерно нулевые	Ликвидация подразделения/продукта/ «сбор урожая»