Цели и мотивы организационного поведения

    нигилист всегда не уверен в успехе общего дела, имеет критическую точку зрения, чаще всего отличную от общепринятой;

    конформист следует общепринятым нормам поведения, пассивно соглашается с решением группы, представляя «молчаливое большинство»;

    догматик упорно держится известных норм, до последнего защищает свое мнение, не соглашаясь с рациональным решением группы;

    комментатор фиксирует и комментирует события, происходящие в жизни людей, в мире, на работе, в спорте и в быту;

    кляузник собирает и способствует распространению слухов, часто непроверенных, ложных. Он во всем видит личную обиду, готов писать жалобы во все инстанции.

    Любая неформальная группа имеет определенную структуру, систему межличностных отношений, согласно которой каждый работник получает свой социометрический статус в организации.

    Процесс развития неформальных групп и причины, по которым люди в них вступают, способствуют образованию в группах  как позитивных, так и негативных характеристик, влияющих на эффективность деятельности организации в целом.

    К числу негативных характеристик неформальных групп относят:

    противоречивые  цели;

    ограничение интенсивности и результата;

    конформизм;

    сопротивление изменениям;

    негативные  социальные нормы;

    жесткий социальный контроль;

    оппозицию неформального лидера (группы) формальному  руководителю (группе).

    Преимуществами  функционирования неформальных групп являются:

    повышение эффективности деятельности системы  в целом;

    облегчение нагрузки на менеджмент;

    обеспечение безопасного выхода эмоций работников;

    улучшение коммуникаций;

    позитивные  социальные нормы (коллективизм, творчество, взаимопомощь) и разумный социальный контроль.

    Поскольку существование неформальных групп  в организации неизбежно, а влияние их велико, менеджменту не стоит бороться с ними, а лучше использовать их преимущества для достижения целей организации.

    Современные исследователи теории управления считают, что пользу неформальная группа обеспечит  формальной организации при осуществлении следующих действий:

    Признать  существование неформальной группы и осознать, что ее уничтожение  снизит эффективность формальной организации.

    Выслушивать мнение членов и лидеров неформальных групп, поощрять тех, кто способствует достижению целей организации.

    Прогнозировать  возможное отрицательное воздействие  изменений в организации на неформальную группу.

    Привлекать  членов и лидеров неформальной группы к процессу принятия решений с  целью ослабления сопротивления  переменам.

 

  Глава 3. Анализ межличностных отношений в организации (на примере ОАО «ТАМП»)

 

    Открытое  акционерное общество «Тамбовмясопродукт»  расположено по адресу: город Тамбов, Кавалерийская 15. ОАО «Тамбовмясопродукт»  учреждено в соответствии с Законом  РСФСР «О приватизации государственных и муниципальных предприятий», Указами президента РФ от 29 января 1992 года №66 и от 1 июля 1992 года №721 и зарегистрировано в установленном порядке администрацией Советского района города Тамбова (свидетельство о регистрации №702 от 18 декабря 1992 года). Учредителем общества является комитет по управлению государственным имуществом Тамбовской области.

    На  основании проведенного исследования организационной структуры предприятия  ОАО «Тамбовмясопродукт» и влияния  на него внешней среды можно сделать следующие выводы.

    Организационная структура ОАО «ТАМП» можно охарактеризовать как функциональную, организованную по технологическому признаку. Рассмотренная  структура организации несет  на себе явные признаки прежней организационной  структуры, свойственно предприятиям дорыночной экономики.

      У этой структуры есть свои  достоинства и недостатки.

    К достоинствам можно отнести:

• иерархическая цепочка команд,
• специализация, дающая возможность построения организаций на основе должностных обязанностей,
• существование единых правил для всех,
• наличие стандартных процедур, ведущих к снижению издержек, 5) карьера в результате продвижения по служебной лестнице,
• господство безличностных отношений
• координация сверху.

    Возможными  недостатками являются:

• нормативная база в виде служебных взаимоотношений, не обеспечивающая гибкости и стабильности одновременно,
• отсутствие эффективных возможностей использования глобальных средств связи,
• административная модель решения конфликтов, не позволяющая использовать взаимодоговоренность, дающую более высокий результат,
• низкая степень гибкости организации,
• формально-бюрократическая атмосфера, препятствующая проявлению открытости и взаимовыгодности,
• подчиненность участников организации .

    Структуру организации можно существенно  улучшить путем гибкого сочетания существующих привычных схем управления с использованием свойств системного управления развитием организации.

    Системное управление развитием организации  может быть представлено следующей  последовательностью формируемых  свойств:

• системная гибкость;
• системная адаптивность;
• системная конкурентоспособность.

    При этом задачи стратегической и оперативной  деятельности можно разделить следующим  образом.

    Стратегическая  деятельность должна быть ориентирована, во-первых, на развитие потенциала для обеспечения самоорганизации и, во-вторых, на углубление и расширение методов управления организацией. Оперативная деятельность в этих условиях, опирающаяся на самоорганизацию ее элементов и подразделений, нацеливается на оперативное (ситуационное) использование свойства в конкурентной обстановке. Помимо этого, подразделения должны работать над эффективным применением нового инструментария в конкретных ситуациях.

    Каждое  самостоятельное подразделение, работающее с клиентом, должно освоить задачи оперативной диверсификации товарного ряда на базе закономерностей жизненного цикла товара. Разнообразие производимого товара определяется уровнем гибкости оборудования. Конкретизация товарного ряда определяется на базе маркетинговых исследований, заказчиком на которые выступает собственно самостоятельное подразделение. Помимо этого подразделение должно постоянно вести поиск новой благоприятной рыночной ниши. Подобная форма самоорганизации самостоятельных подразделений обеспечивает развитие предприятия по главному критерию — выживанию.

    В целях обеспечения указанных  критериев необходимо произвести укрупнение структурных элементов, сочетая  при этом технологический принцип  их организации с функциональным.

    Например, считаю нецелесообразным существование  раздельно отделов:

• Бухгалтерии, планового (слияние и создание финансового отдела, упразднение должности заместитель по экономике, взамен финансовый директор)
• Производственного и технического (создание взамен производственно-технологического)

    При этом нужно учитывать, что структура управления будет взаимодействовать с внешними организациями, которые во многом сохранили командно-административный стиль управления, поэтому здесь важнее искусство договариваться и маневрировать, нежели искусство решать поставленные задачи наиболее эффективным способом.

    Реализации  такой схемы может принести не только прибыль в результате сокращение персонала, но и повышение управляемости  за счет дебюрократизации аппарата.

    При этом особое внимание нужно уделить  компьютеризации таких процессов, как финансовый и технологический, что обеспечивается соответствующими компьютерными технологиями.

    Взаимоотношения управления и капитала строятся на предприятии по схеме неполного  участия собственников в управлении производством. Это является не только российской проблемой, но и общемировой. Кроме того, собственник в лице государства пока не заинтересован в эффективной работе предприятия, но и с другой стороны не подвергает менеджмент постоянному давлению.

    Так как ОАО «ТАМП» является прибыльной организацией (рентабельность 20%), следует из этого сделать вывод, что существующее положение устраивает всех участников рынка.

    Результаты  проведенных маркетинговых исследований дают основание

    характеризовать   рынок сбыта  продукции   как   объемный.   Поскольку

    продукция - колбасные изделия - пользуется спросом  и ассортимент достаточно широкий, можно сделать вывод, что и  в перспективе рынок будет  оставаться достаточно большим.

    На  основании проведенной сегментации  установлено, что покупателями являются люди, имеющие средний уровень доходов и высокий уровень доходов (для таких товаров, как твердокопченые колбасные изделия, копчености, имеющие высокие цены). Продукция пользуется повседневным спросом, но поводом для увеличения объема реализации могут послужить праздники, торжественные события, летний сезон (турбазы, лагеря отдыха) и т. д. Основные каналы продвижения товаров на рынок: торговые точки самого предприятия, а также посредники (магазины, частные предприниматели, покупающие и перепродающие продукцию).

    Изучение конкурентной среды позволило выявить достаточно большое количество производителей мясопродуктов на Тамбовском рынке. Особенностью данного рынка является появление новых производителей в течение нескольких последних лет и наличие на нем мелких цехов по производству мясопродуктов местного значения с малым объемом производства.

    Для увеличения доли рыночного участия  ОАО «ТАМП» необходимо разработать  ряд маркетинговых мероприятий, направленных на сохранение старых и  привлечение новых клиентов:

• улучшение качества выпускаемой продукции;
• эффективное сервисное обслуживание;
• гибкая ценовая политика предприятия;
• активная работа с клиентами;

§ 3.1. Предконфликтная ситуация, характеристика противоречий между сотрудниками организации

 
 

     На  начало 2008 года в организации ОАО «ТАМП» наметилась конфликтная ситуация, вернее даже несколько.

     Предконфликтный период имел место еще в конце 2008 года.

     Секретарь, заступивший на должность в 2004 году стала допускать больше ошибок и  несобранности в работе, чаще брать больничные листы. Замешать ее приходилось рекламным агентам, что также мешало им нормально выполнять свои обязанности. Клиенты, чьи объявления или рекламные формы выходили не в срок и с допущенными неточностями проявляли недовольство. Издание начало нести убытки.

     В компьютерном отделе вследствие неслаженной работы амбициозного начальника отдела и подчиненных, в особенности, графического дизайнера, также случались сбои в работе. Начальник отдела упрекала графического дизайнера в несобранности, медлительности. Также ее не устраивала чрезмерная религиозность дизайнера и ее вероисповедание.

     Дизайнер  в свою очередь вел агитационные речи среди остальных работников, чем раздражала и отвлекала их от выполнения поставленных обязанностей.

     Менеджер  и начальник отдела компьютерной верстки постоянно обращались к директору с просьбой четко разграничить их обязанности, сферу влияния и ответственности.

     Наметился ряд неудач, финансового и правого  характера. Директор стал часто отсутствовать  в командировках. Редактор пыталась заместить его, осваивая незнакомые ей работы, устанавливая заново, уже налаженные и контакты.