Цели и функции управления предприятием и организацией

Различают следующие виды полномочий: линейные и штабные.

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к  подчинённому и далее другим подчинённым.

Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную  власть для направления своих  прямых подчинённых на достижение поставленной цели.

Руководитель, обладающий линейными  полномочиями, имеет также право  принимать определённые решения  и действовать в определённых вопросах без согласования с другими  руководителями в тех случаях, которые  установлены организацией, законом  или обычаем.

Делегирование линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом.

Понятие штаба было впервые  применено в армии Александра Македонского.

Различают следующие типы аппаратных (штабных) полномочий.

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям  или исполнителям, каким образом  решить тот или иной вопрос, но эти  советы не являются обязательными.

Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных  связей.

Они сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами то, как действовать, чтобы достичь целей.

Обязательные полномочия согласования. Линейное руководство  должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем  предпринять действия или представить  предложения высшему руководству.

Параллельные полномочия. Высшее руководство может расширить  объём полномочий аппарата, давая  ему право отклонять решения  линейного руководства.

Линейные полномочия внутри аппарата управления - сам штабной  аппарат имеет линейную организацию  внутри себя.

Для эффективной работы организации  важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение. Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его  взаимоотношения с другими служащими.

Это достигается с помощью  схемы организации, дополненной  соответствующими справочниками (инструкциями), и распределения обязанностей.

Организационные схемы, таблицы. Рекомендуется построить схему  структуры организации с системой внутренних взаимосвязей. При построении таких схем необходимо учитывать  следующее: схема дает лишь общие  контуры структуры организации; она должна быть доступна для понимания, содержать минимальное количество деталей; не существует стандартных  построений организационной структуры, каждая фирма имеет свои особенности. Схема должна отражать реальную структуру  фирмы и не являться своего рода теоретическим стандартом. Если схему  структуры трудно составить, то причина  может заключаться в том, что  сама организация дефектна, то есть с течением времени ее структура стала неэффективной, громоздкой, а линии взаимоотношений стали искаженными.

Позитивная сторона использования  схематичных построений. На подготовительном этапе построения схемы организации  последняя должна быть подвергнута  тщательному анализу. Такое исследование само по себе принесет большую пользу, поскольку оно обнаруживает «слабые  места», накладки полномочий, недостаточно управляемые звенья производственного  процесса и т.п.

Схема позволяет выделить линии взаимозависимости и отношений  внутри организации.

Как источник получения информации схема может быть использована в  рамках ознакомления с деятельностью  и структурой управления предприятием (в частности, вновь принятых на работу), а также в качестве дополнительного  наглядного материала при изучении должностных инструкций. Ею можно  воспользоваться в качестве основы для возможной реорганизации  или модификации структуры организации.

Наконец, схема используется в качестве справочного материала, позволяет служащим предприятия  быстро ознакомиться с происшедшими в рамках организации изменениями. Для этой цели структурная схема  организации может быть помещена на доске объявлений.

Недостатки использования  схематичных построений. Это, во-первых, статичность. Схема строения организации  быстро устаревает. Она отражает организацию  в определенный момент времени, в  этом смысле она статична. Но так  как бизнес динамичен, то, несмотря на то что основная структура организации остается неизменной в течение длительного времени, в рамках этой структуры возникает много изменений (например, кадровых), что, естественно, требует внесения определенных замен и дополнений.

Во-вторых, в схеме не отражаются неформальные отношения, что снижает  ее практическую значимость.

Схемы могут привести к  бюрократизму. Они по существу негибки  и отражают устойчивые каналы взаимоотношений, но не указывают наиболее рациональных, коротких связей, которые весьма часто  возникают в процессе деятельности организации.

Наконец, нередко возникают  трудности в представлении об уровнях значимости. Неправильное впечатление  может возникнуть в результате чтения схемы, где на одной горизонтальной линии показаны несколько менеджеров, что якобы подразумевает их одинаковый статус. Поэтому иногда, довольно сложно с требуемой точностью обозначить реальные отношения, разную значимость должностей и положений.

Руководство (справочник) по организационному построению предприятия.

Такие виды документов часто  называются отдельными справочниками  или инструкциями. Они содержат перечень должностей с их подробным описанием

(часто в форме описания  производственных обязанностей, взаимоотношений,  полномочий, соответствующих принципов  и практики).

Распределение обязанностей означает определение масштаба полномочий и меры ответственности по каждой должности, обозначенной на схеме. Здесь  же содержится описание выполняемых  функций. В документе «Распределение обязанностей» должны содержаться следующие положения: название должности; отдел, в котором имеется эта должность; уровень положения; описание выполняемых функций; обязанности и права; взаимоотношения с руководством, коллегами и подчиненными; число подчиненных, их особенности; должность непосредственного руководителя; особые полномочия (обязанности); ограничения в полномочиях (например, возможность действовать по своему усмотрению, определение величины денежных средств).

Ответственность – обязательство  работника выполнять имеющиеся  задачи, которые присущи занимаемой им должности и отвечать за результаты этой деятельности. Ответственность исполнителя – обязательство работника выполнить делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда.

Ответственность руководителя – обязательство отвечать за выполнение задач и результаты труда подчиненных  ему работников. Принятие на себя ответственности  и привлечение к ответственности  являются необходимыми следствиями  выполнения задач различными лицами с разделением труда между  ними.

 

 

 

 

 

1.3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

Функция - широко распространенное слово, имеющее множество значений.

Функция - это обязанность, круг деятельности, назначение, роль. Данное понятие используется во всех областях знаний и во всех сферах деятельности.

(Субъект управления- специалист менеджер, объект - хозяйственная деятельность предприятия).

Несмотря на отсутствие единого  подхода к классификации функций, большинство авторов выделяют общие, специальные и конкретные функции  управления.

При рассмотрении процесса управления были выделены его основные этапы, которые  в той или иной степени присутствуют в деятельности каждого руководителя независимо от его места в управленческой иерархии и свойств объекта управления. Этими этапами являются прогнозирование, планирование, организация, координация, стимулирование, учёт и контроль, анализ.

Все эти этапы объединяются общими функциями управления.

Поскольку в своей деятельности любая организация использует различные  ресурсы, то имеет смысл говорить об управлении этими ресурсами. По виду деятельности работников аппарата управления, связанной с использованием ресурсов предприятия, могут выделяться конкретные функции управления.

Наиболее часто встречаются  следующие конкретные функции: управление финансами; управление недвижимостью; управление материальными ресурсами; управление персоналом и пр.

Поскольку в работе предприятия  можно выделить различные сферы  или области деятельности (например, такие, как основное и вспомогательное  производство, охрана окружающей среды, сбыт продукции и пр.), то имеет  смысл говорить об управлении каждой сферой деятельности.

Функции управления, выделенные по этому критерию, называются специальными функциями управления.

Функциональная задача управления - это определённый этап

(планирование, организация  и т.д.) управления определённым  ресурсом

(финансы, персонал и  пр.) в определенной сфере деятельности.

Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия  и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг).

Общее управление предприятия  состоит в его структуризации, организации деятельности, планировании, управлении персоналом, контроле, учете  и анализе результатов деятельности.

При управлении производством  решаются задачи экономики производства

(издержки, цены) и планирования  производства продукции. К задачам  планирования производства относят:

. выбор технологического  процесса;

. планирование программы  производства;

. планирование последовательности  производства (оперативное планирование);

. формирование производственных  систем (систем оборудования);

. содержание и эксплуатация  оборудования;

. организация материально-технического  снабжения.

При управлении НИОКР (инновациями) реализуются следующие конкретные функции управления:

. организация инновационного  процесса;

. выбор и реализация  стратегии НИОКР;

. оптимальное распределение  ресурсов на НИОКР;

. внедрение результатов  НИОКР;

. защита результатов НИОКР.

Реализация функций в  области маркетинга включает:

. организацию сбора и  обработки маркетинговой информации;

. выбор целевых рынков  и их сегментирование;

. применение маркетинговых  решений по продукту;

. выбор и взаимодействие  с каналами товародвижения;

. продвижение товара;

. выбор и реализация  ценовой политики;

. планирование и анализ  эффективности маркетинговой деятельности.

Финансовое управление предприятием включает:

. приобретение финансовых  средств;

. использование финансовых  средств;

. управление ликвидностью;

. структурирование капитала  и имущества;

. управление платежными  средствами и проведение платежного  оборота;

. финансовое планирование  и финансовый контроль.

Таким образом, конкретные функции  управления фирмой можно рассматривать  как системные компоненты ее менеджмента.

В ООО ресторане “BuonoChibo” общие функции управления осуществляют следующие подразделения: экономический отдел.

Конкретные функции управления: инженерно-эксплуатационный отдел, отдел  снабжения.

Специальные функции: зал  обслуживания, цеха.

 

1.4. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ

К главным методам воздействия  можно отнести: экономические, экономико- математические, социально-психологические и прочие.

Экономические методы управления - это способы воздействия, имеющие в своей основе экономические отношения и экономические интересы людей.

Экономические интересы делятся  на четыре большие группы: интересы государства, интересы отрасли, интересы коллектива (организации), интересы личности.

Между этими интересами существуют противоречия. Искусство руководителя - разрешать данные противоречия, находить приемлемые компромиссы.

Возможные экономические  рычаги управления: себестоимость (затраты), производительность труда, фондоотдача, цена, заработная плата.

Один из важнейших экономических  рычагов управления - заработная плата  работников.

Экономико-математические методы - это методы, основанные на поиске экстремумов  аналогичных оптимизационных кривых не только для заработной платы, но и для других.

Социально-психологические  методы -это методы, использующие индивидуальное и общественное (групповое) сознание и психологию, основывающиеся на общественно-значимых морально-этических категориях, ценностях и воспитании. Социальные процессы идут на четырёх уровнях:

Всего общества (государства), коллектива, рабочей группы, индивида

(личности).

Основные факторы, определяющие ход социальных процессов: демографические  факторы, возраст, этническая принадлежность, 4уровень образования и квалификация, размер рабочей группы, психологический  климат.

Организационно-распорядительные методы. Ориентированы на такие мотивы поведения как осознанная необходимость  человека трудиться в определённой организации, чувство долга. В систему  этих методов входят:

1. Правовые нормы и акты.

2. Методы организационного  воздействия, действующие внутри  организации.

3. Распорядительные методы, использующиеся в процессе оперативного  управления.

Можно применить следующие  способы улучшения управления производством:

1.Организационно-распорядительные  методы: разукрупнение производства  для оптимизации структуры производства.

2.Социально-психологические:  для оптимизации действия социальной  политики можно использовать  т.н. систему “ кафетерия”, в  которой сотрудник получает возможность  выбрать из общего перечня  предлагаемых предприятием те, которые для него наиболее предпочтительнее. Возможность партисипативного управления.