Шпаргалка по "Менеджменту"

Управление деловой карьерой — это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.

Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Оценка персонала - процедура определения  количественных мер соответствия работников своей должности. Результаты оценки - рейтинги разных уровней - выражают степень приближения отдельных качеств и обобщенных характеристик работников к тому, что является образцом для их деятельности с учетом перспектив развития.

Существуют традиционные и нетрадиционные методы оценки персонала.

Для традиционных методов оценки характерны следующие общие черты: сфокусированы на отдельном работнике и оценка его вне организационного контекста, основаны исключительно на оценке сотрудника руководителем, ориентированы в прошлое, на достигнутые результаты и не учитывают долгосрочной перспективы развития организации и потенциала сотрудника. Преимуществами традиционных методов являются их простота, малые издержки и общедоступность. Однако данные методы имеют ряд серьёзных недостатков. В частности, не учитываются личные качества работников, влияющие на результат его труда, потенциал, которым он располагает. К традиционным способам оценки персонала относятся аттестация, метод управления по целям, ключевые показатели эффективности деятельности.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами оценки побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня.

 Можно выделить несколько  направлений в развитии нетрадиционных методов: новые методы рассматривают рабочую группу в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе; оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации; во внимание принимается не только успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

К нетрадиционным методам оценки относят: метод 360 градусов, кейс-метод, ассессмент-центр. Нетрадиционные методы позволяют преодолеть присущие традиционным методам недостатки, но в то же время происходит смещение акцента в сторону потенциала, возможно возникновение конфликтов. Для получения наиболее полной, достоверной и всесторонней информации необходимо использовать в сочетании традиционные и нетрадиционные методы оценки.

 

32. Управление конфликтом  в организации

Конфликтность в менеджменте. Стадии конфликта. Типы и причины конфликтов. Управление конфликтной ситуацией, основные правила разрешения конфликтов. Зона переговоров. Роль руководителя в управлении конфликтной ситуацией. 

 

В зависимости от количества и уровня участников конфликты делятся на:

Внутриличностные, т.е. индивидуальные конфликты, характеризующиеся столкновениями несовместимых и примерно равных по силе потребностей, интересов и мотивов, а также выполняемых человеком ролей (ролевой конфликт);

Межличностные, т.е. конфликты между отдельными людьми;

Конфликты между личностью и  группой;

Межгрупповые, т.е. конфликты, сторонами которых являются группы различных уровней: от небольших неформальных до крупных организаций и даже государств.

В классификациях (типологиях) по ранговым различиям конфликты подразделяются на конфликты между равными по рангу участниками (горизонтальный конфликт); между ниже стоящими и выше стоящими на социальной лестнице субъектами (вертикальный конфликт).

В зависимости от количества причин выделяются однофакторные, когда в основе конфликта лежит одна причина, и многофакторные конфликты, возникающие в силу двух и более причин, а также кумулятивные конфликты, когда несколько причин накладываются одна на другую, и это приводит к резкому усилению интенсивности конфликта.

По сферам проявления различают канализируемые конфликты, предполагающие ограниченность сферы соперничества и активности участников, и эскалирующие конфликты, характеризующиеся неограниченным и расширяющимся спектром конфликтного взаимодействия. Конфликты, относящиеся ко второй из этих разновидностей, плохо поддаются управлению и влекут за собой наиболее разрушительные последствия.

В рамках типологий, составленных, исходя из временных параметров, конфликты  делятся на единичные, периодические и частые, а также на скоротечные и длительные, затяжные. В зависимости от форм проявления различают открытые, с явно выраженными агрессивными действиями, и скрытые, характеризующиеся отсутствием такого рода действий и косвенным, закамуфлированным противоборством.

Выделяют следующие основные причины  конфликта:

1. Распределение ресурсов.

2. Взаимозависимость задач.

3. Изменение организации и, прежде  всего, техническое развитие.

4. Условия и характер труда.

5. Распределительные отношения.

6. Различия в идентификации.

7. Стремление организации к расширению и повышению своей значимости.

8. Различие исходных позиций.

Выделяют следующие четыре стадии конфликта.

1. Зарождение, или возникновение. На этой стадии конфликт имеет скрытый для стороннего наблюдателя характер и проявляется как недовольство, выражаемое в словесной форме, в изоляционистском или недоброжелательном поведении (замкнутость, недоверие, распространение слухов и т. п.).

2. Формирование. На этом этапе происходит консолидация сторон конфликта и выдвижение требований к оппоненту.

3. Расцвет. Стороны переходят к активным действиям, блокируя друг другу возможность достижения целей и намерений.

4. Угасание или преобразование. Это стадия полного или частичного разрешения конфликта, которое происходит в результате либо исчерпания ресурсов одной или обеими сторонами, либо достигнутого между ними соглашения, либо устранения одной из сторон.

Существуют четыре вида отношения  руководителя к конфликтной ситуации.

1. Стремление избежать неприятности, страдания. Старший ведет себя так, как будто ничего не случилось. Он не замечает конфликта, уходит от решения вопроса, пускает случившееся на самотек, не нарушает видимого благополучия, не осложняет собственную жизнь.

2. Реалистическое отношение к  действительности. Управляющий терпеливо, трезво относится к тому, что происходит. Он приспосабливается к требованиям конфликтующих. Другими словами, идет на поводу у них, стремясь смягчить конфликтные отношения уговорами, увещеваниями.

3. Активное отношение к случившемуся. Руководитель признает наличие критической ситуации и не скрывает конфликта от вышестоящих начальников и коллег. Он не игнорирует случившееся и не пытается угодить «и нашим и вашим», а действует в соответствии с собственными моральными принципами и убеждениями, игнорируя индивидуальные особенности личности конфликтующих подчиненных, ситуацию в коллективе, причины конфликта.

4. Творческое отношение к конфликту. Старший ведет себя в соответствии с ситуацией и разрешает конфликт с наименьшими потерями. В этом случае он сознательно и целеустремленно, с учетом всех сопутствующих явлений находит выход из конфликтной ситуации. Он учитывает объективные и субъективные причины конфликта, например, не зная мотива оскорбления одним работником другого, не принимает скороспелого решения.

 

33. Оценка эффективности  управления персоналом

Связь системы управления персоналом с целями организации. Соответствие системы управления персоналом состоянию внешней среды и культуре организации. Участие руководства организации в процессе управления. Компетентная и развивающаяся служба управления персоналом. Критерии эффективности в управлении персоналом.

 

Эффективность функционирования любой  системы управления организацией определяется ее вкладом в достижение организационных  целей. Управление персоналом эффективно настолько насколько успешно сотрудники организации используют свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей; т.е. насколько эти цели являются достигнутыми.

Для того чтобы обеспечить требуемое  соответствие организации могут  использовать следующие приемы и  методы:

- проводить периодические ревизии существующих систем управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации;

- привлекать сотрудников службы управления человеческими ресурсами к разработке и пересмотру стратегических краткосрочных планов организации;

- обеспечить постоянное участие высшего руководства организации в разработке и пересмотре систем управления персоналом;

- оценивать (включая материальное вознаграждение) работу отдела человеческих ресурсов по результатам работы организации (степени достижения организационных целей).

Внешняя среда, в которой действует организация, находится в постоянном движении - изменяются техника и технология, клиенты, конкуренты. Изменяются сами люди - настоящие и потенциальные работники организации. Организация должна постоянно контрблировать степень этого несоответствия и вносить коррективы в свои системы, чтобы не допустить кризиса. Предвестниками грядущих перемен могут служить значительные технологические нововведения, социальные и политические изменения. Индикаторами необходимости перемен (т.е. фактического несоответствия систем управления персоналом состоянию внешней среды) - увеличение текучести и абсентизма, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, и организации с государственными органами.

В случае реорганизации систем управления персоналом, не соответствующих больше состоянию внешней среды, руководство организации может столкнуться с другим конфликтом, порождаемым неприятием новых методов организационной культурой компании. Такой конфликт может быть не менее болезненным и разрушительным по своим последствиям. Поэтому соответствие систем управления персоналом организационной культуре также является необходимым условием эффективного функционирования последних.

Эффективное выправление персоналом невозможно без активного и постоянного участия высшего руководства организации в определении задач управления персоналом, вытекающих из целей организации, моделировании производственного поведения, создании и внедрении систем управления персоналом, оценке их эффективности.

Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно управлению людьми.

Организация может добиться более  высокой степени участия руководителей  в управлении персоналом за счет:

• эффективной коммуникации, включающей разъяснение необходимости и  преимуществ участия линейных руководителей  в управлении персоналом на понятном последним языке цифр, издержек, прибылей, производительности и т.д.;

• привлечения руководителей к  участию в "привлекательных" для них формах работы с персоналом - проведении собеседований с кандидатами, занятий по профессиональному обучению, управлении отдельными проектами. Это позволит им приобрести опыт непосредственного участия в разработке и применении методов управления персоналом и предоставит возможность составить более объективное представление об управлении персоналом вообще;

- специального обучения управлению персоналом, позволяющего сформировать представление об этой функции управления организацией, соответствующее сегодняшнему дню, и выработать практические навыки работы с персоналом.

Современные организации практически не могут обойтись без специального подразделения, занимающегося разработкой, внедрением, контролем (оценкой), корректировкой систем управления персоналом. Название и формы этого подразделения могут быть различны, главной с точки зрения эффективности управления персоналом чертой этой мини-организации должна являться способность постоянно совершенствоваться, изменяться и обновляться в соответствии с изменением потребностей (целей) организации. Более того служба управления персоналом должна изменяться в предвосхищении изменений целей организации, в определении которых ее представители должны играть самую активную роль.

Стержнем всякой организации являются работающие в ней люди, которыми необходимо управлять так же как сотрудниками других функций. Именно сотрудники службы человеческих ресурсов (а не структура отдела) обеспечивает функционирование и обновление систем управления персоналом организации. Среди множества качеств, которыми должны обладать специалисты по управлению персоналом, в современных условиях следующие четыре играют ключевую роль.

1. знание бизнеса

2. профессиональные знания и навыки в области управления персоналом.

3. Лидерство и управление переменами.

4. Способность к обучению и развитию.

Каждой организации даже объединяющей самых квалифицированных и мотивированных работников нужна система оценки. Необходима такая система измерений  и отделу человеческих ресурсов. Работа этого подразделения должна оцениваться по степени достижения целей организации. Однако этот показатель нуждается в дополнении - оценке затрат на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Интегральный показатель (эффективность на уровне организации) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих эффективность управления персоналом подразделения или отдельных систем или подсистем управления персоналом - подбора, обучения и т.д..