Шпаргалка по дисциплине "Организационное поведение"

Многочисленные последующие исследования, прежде всего отечественные, помогли выявить очень важную социально-психологическую закономерность: групповая норма производительности может возрастать в несколько раз, если результаты работы каждого влияют на успех остальных и зависят от их общего успеха.

В этой связи можно выделить два основных фактора, которые и определяют прежде всего развитие тех или иных моделей группового поведения.

Во-первых, это профессиональная сработанность группы, т.е. интегральное качество, которое отечественные социальные психологи считают важным потому, что оно дает в конечном счете высокий эффект от реализации профессионального мастерства всех и каждого. Это качество формируется только в результате накопленного опыта совместной работы профессионалов и проявляется в нормах взаимоуважения, взаимоответственности, взаимотребовательности, где каждый имеет «вес», дополняя своим мастерством других работников. Это особенно наблюдается в рабочих бригадах, если их труд организован с точки зрения быстрого решения в совместной деятельности всех проблем, возникающих на «стыках» разнородных работ.

Во-вторых, это морально-психологическая сплоченность группы, т.е. такое ее интегральное качество, которое проявляется в единстве ценностных ориентации всех работников, интересы которых оказываются общими. Это качество формируется на основе общности представлений о самих себе как группе, которая может выполнять сверхзадачи. На этой социально-ценностной основе формируются такие нормы поведения, как взаимопомощь, взаимоподдержка, взаимовыручка.

Два этих фактора представляют мощную базу мотивационной направленности работников на выполнение заданий, которые и определяют в конечном счете их групповое поведение. Типичным примером таких профессиональных групп высокого уровня развития являются команды космических кораблей, где очень велика цена ошибки, команды проектировщиков, команды, работающие на сборке сложных технических систем в кораблестроении, авиастроении, ракетостроении и др. Это единство профессиональной сработанности и морально-психологической сплоченности можно изобразить на визуальной квадрограмме в виде противоречия в развитии профессиональной группы (рис. 1).

Рис. 1. Модель противоположных типов группового поведения: высокий - низкий уровень

Сектор «Б» свидетельствует о высоком уровне развития профессиональной группы, а сектор «А» - о низком ее развитии. В первом случае речь может идти о коллективистских ценностных ориентациях в совместной деятельности профессионалов, а во втором – об индивидуалистических ориентациях работников.

Другими двумя факторами, характеризующими промежуточный уровень развития профессиональной группы, являются такие феномены.

Во-первых, это профессиональная согласованность – качество, предполагающее «увязку» профессиональных интересов в групповом «поле деятельности» работников. Задачей руководителя в этом случае является обеспечение взаимосвязанных интересов работников в такой «мотивационный узел», который помогал бы профессиональной группе выполнять задания по объему, качественно и в срок.

Во-вторых, это межличностная совместимость – качество, исходное для взаимосвязанных видов работ, например в бригадах. Это качество проявляется прежде всего как готовность работников сотрудничать между собой в выполнении тех или иных заданий. Оно отражает единство деловых и межличностных отношений, которое помогает делать работу производительнее, т.е. быстрее выпускать качественные изделия в необходимых объемах.

В профессиональной группе можно выделить еще два фактора, характеризующие успешность или неуспешность ее работы: целеустремленность и демократичность. Эти факторы задаются уже руководителем и зависят от его позиции по отношению к группе. Например, целевая установка может быть навязана «сверху» или выработана сообща всеми сотрудниками. Ее мотивирующий эффект будет разным, особенно для высокоразвитой профессиональной группы. Демократизм отношений «руководитель – группа» может проявляться в совместном обсуждении управленческих решений и в стимуляции инициативных предложений, исходящих от группы, а может и «размываться» позицией руководителя, который на словах всегда «за», а на самом деле не очень-то и считается с групповым мнением, выслушивая работников и откладывая их предложения «на потом».

Профессиональная группа характеризуется еще двумя факторами, по которым можно оценить успешность ее работы: продуктивность и удовлетворенность результатами труда. Эти факторы уже оказываются итогом их профессионально-групповых усилий и того, насколько мотивационный ресурс группы воплотился в конкретные дела, насколько признаны трудовые усилия профессиональной группы, если оплата труда ее работников начисляется по конечным результатам с использованием премиальных коэффициентов.

Групповые эффекты успешной трудовой деятельности зависят и от других факторов, которые можно назвать переменными. Они таковы: групповой уровень притязаний, т.е. настроенность работников на достижение промежуточных и конечных результатов; квалификационный потенциал, достаточный для реализации итоговых и внеплановых показателей; требования к конечному результату, который определяет качество групповой работы; взаимодействие с другими профессиональными группами (успешное или нет); половозрастной состав (мужчины – женщины; молодые; среднего возраста; пожилые работники); внутригрупповые межличностные коммуникации, нарушение которых может сбить рабочий ритм, темп работ и снизить качество; лидерские позиции, которые могут быть единоличными или переменными, когда в тех или иных ситуациях лидером оказывается кто-то из работников; постоянство профессиональной группы или временный характер ее работы.

Но самым важным переменным фактором работы профессиональной группы является групповая норма производительности, которая оказывается осью всех внутригрупповых отношений. Это положение доказано в отечественных разработках на основе анализа многочисленных ситуаций (Ф.М. Бородкин, Н.М.Коряк).

47. Малые профессиональные группы. Уровни взаимосвязанности работ в функциональных подразделениях.

Формально вся организация представляет собой сочетание различных профессиональных групп, которые структурированы в особые подразделения. В каждой такой профессиональной группе существуют определенные «деловые связки» работников, где индивидуальные способы выполнения заданий преобразуются в кооперированные. Отечественные исследователи выделяют три уровня такой кооперации работников. В бригадных формах организации труда это: совместно-индивидуальная деятельность (бригада станочников, где индивидуальный труд доминирует); совместно-последовательная деятельность (бригада, работающая на конвейере); совместно-взаимодействующая деятельность (бригада монтажников, где кооперированный труд доминирует). В функциональных подразделениях отечественные исследователи также выделяют три уровня взаимосвязанности работ:

• параллельно-индивидуальная, которая на определенных этапах сводится воедино по срокам, ресурсам, показателям, конечным результатам (например, отдел сбыта продукции, где каждый менеджер работает со своей клиентурой);

• кооперативно-индивидуальная, когда результаты труда работников оказываются зависимыми от результатов труда других работников так, что эти результаты надо время от времени корректировать (например, отдел маркетинга, где результаты исследований используются в группе рекламы, в группах стимулирования сбыта);

• кооперативно-сетевая, когда действия одного невозможны без одновременных или предшествующих действий других (проектные группы, конструкторские и технологические отделы, творческие лаборатории, проблемно-целевые группы).

Внутренние взаимосвязи работников между собой и с руководителем в группах весьма разнообразны. Они целиком зависят от характера работ, поставленных задач, сроков исполнения и могут быть динамичными, сопряженными друг с другом и даже взаимопереходящими, особенно во время экспериментов переналадки технологией, реорганизации функциональных подразделений. Но в производственных бригадах, если они устоялись, эти взаимосвязи более жесткие, чем в функциональных подразделениях. Руководство такими группами осуществляется прежде всего как распределение заданий на входе в технологические процессы и на выходе из них. Главной функцией руководителя малой профессиональной группы является оптимальное обеспечение «деловых связок», которые могут ослабляться или прерываться в результате взаимных отторжений, противостояний, конфликтов.

В отечественных исследованиях 80-х гг. описаны разновидности бригадных технологических циклов различных конфигураций с входами сырья или комплектующих деталей и выходами изделий (см. рис. ниже). На рисунке кружочками изображены работники профессиональных групп (бригад), а линиями — их взаимосвязанность между собой на входе и на выходе продукции.

первый тип — «цепочкой» (последовательное взаимодействие)

второй тип — «двойная параллель» (паралелльно-последовательное взаимодействие)

третий тип — «триадная цепь» (совместно-последовательное взаимодействие)

четвертый тип —  «индивидуально-контрольные связи»  (индивидуально-последовательное взаимодействие)

пятый    тип    —    «последовательно-перекрестные    связи»    (контрольно-последовательное взаимодействие)

шестой тип — «индивидуально-разомкнутая работа» (каждый за себя)

Рис.1. Внутренняя взаимосвязанность по труду между работниками

Те или иные конфигурации работников профессиональных групп определяют и тип их поведения по шкале «индивидуализм – коллективизм». В отечественных исследованиях в конце 70-х гг. (Н. Гришина) изучались психологические характеристики работниц, которые работали индивидуально и в условиях групповой сборки. У последних были обнаружены большая общительность, открытость, дружелюбие, чувство связанности с другими людьми; склонность к открытому сотрудничеству, отзывчивость (профессиональная группа больше открыта к сотрудничеству с другими профессиональными группами). А первые проявляли большую замкнутость, сдержанность, холодность, отчужденность (профессиональная группа менее открыта к такому сотрудничеству, а иногда и совсем закрыта).

В первом случае поведение руководителя может стать лидерским, если оно соответствует коллективистским групповым нормам, если он «погружает» себя в группу. Если же его поведение им не соответствует, возможно состояние конфронтации, что и происходит при авторитарном стиле руководства в творческих профессиональных группах.

Во втором случае, когда внутренняя кооперация работников слабая, руководитель становится связующим звеном, осуществляя распределение и планирование работ, обеспечивая корректировку их трудовых усилий, осуществляя общий контроль по срокам и конечному результату. Он видит общие «плюсы» и «минусы» работы каждого, что позволяет ему управлять профессиональной группой, принимая решения, общие для всех.

Его поведение не обязательно может быть лидерским, но он должен авторитетным специалистом и признанным в группе организатором, что особенно важно в производственных бригадах с низкой степенью кооперации.

Лидерство как тот или иной социально-психологический феномен руководства в профессиональной группе   можно классифицировать как выражение групповых интересов, мнений и настроений, которые учитывает и генерирует руководитель, направляя всю работу на достижение конечных результатов. Могут быть три типа такого лидера — организатор, специалист, интеллектуал. Особый тип лидерства руководителя возникает тогда, когда он становится реорганизатором (инноватором).

 Эффективность руководства  зависит от того, как совмещены  три модели лидерства в поведении  руководителя профессиональной группы, потому что они могут и противоречить. Если же они не противоречат, а дополняют друг друга, то возникает феномен универсального лидерства. И только в этом случае руководитель может стать действительно лидером в профессиональной группе.

Оказывается, что руководителем-лидером в малой профессиональной группе может быть тот, кто понимает эти компенсаторные процессы, умеет влиять на их развитие, помогая формировать общегрупповые нормы поведения в оптимизации «деловых связок» работников. Поведение такого руководителя проявляется как доверие авансом, поведение работников – как стремление оправдать его ожидания. Этот эффект взаимокомпенсаторного сотрудничества становится главным показателем лидерского поведения руководителя.

В авторских исследованиях этого феномена подтвердилось, что он формируется тогда, когда руководитель восполняет какие-то недостатки работников своими достоинствами, а работники своими достоинствами компенсируют его недостатки. При таком подходе оказывается, что важны не идеальные качества руководителя сами по себе, а то их проявление в его поведении, которое становится оптимальным именно для этого руководителя и именно для этой профессиональной группы.

48. Социальная система и организационная культура.

Впервые понятие «организационная культура» было введено выдающимся отечественным «психотехником» А. К. Гастевым (20-е гг. XX в.), который вкладывал в это понятие управленческий смысл. Теоретическое и концептуальное осмысление этого понятия началось с конца 30-х гг. (Ч. Барнард, 1938) и продолжается до сих пор. Эмпирическое изучение организационной культуры впервые было проведено на многих крупных и средних предприятиях США и Канады в 50-х гг. прошедшего столетия (М. Далтон). Особенный интерес феномен организационной культуры вызвал в США и в европейских странах в начале 80-х гг., когда американскими исследователями был «открыт» ее японский вариант, противоположный американскому (Г.У. Оучи, 1984). Применительно к деловым организациям оба противоположных типа национальных культурных особенностей формируют определенные типы организационных культур, которые называются также деловыми национальными культурами (Р.Д. Льюис, 1999).

Социальная (национальная) культура формирует широкий контекст, в котором и оперируют организации. Речь идет о сложной социальной системе законов, ценностей и традиций, в которой осуществляется ОП. По мнению социального психолога Курта Левина, поведение работников (П) представляет собой функцию взаимодействия их личностных характеристик (Х) и условий окружающей среды (С), или П = = f(Х,С). Подсистемой внешней среды является социальная культура, в которой индивиды живут и работают, которая «подает» им множество сигналов о возможном поведении обладающего определенным жизненным опытом человека. Предыдущая дискуссия показала, что действия работников в значительной мере зависят от исполняемых ими ролей и соответствующего им статуса.