Шпаргалка по дисциплине "Организационное поведение"

Роль руководителя может стать ведущей тогда, когда возникает кризис управленческого сознания: на переломе событий, в той критической точке, когда синдром «неповоротливого бегемота» заставляет главу фирмы заглянуть в пропасть. В этом случае роль владельца может стать мощным мотиватором поведения: со знаком плюс (сохранить то, что еще можно) или со знаком минус (отсечь то, что нельзя сохранить). Это является первым шагом к преодолению ролевого дисбаланса в управленческом сознании. Здесь помогает и роль предпринимателя, переориентированная на решение внутрифирменных проблем прежде всего.

Однако делегирование полномочий работникам является трудной задачей не только для руководителя – владельца и предпринимателя. Это оказывается трудно и для наемного руководителя администраторского типа. Очень часто руководители делегируют работникам ответственность вместо полномочий. И оказывается, что работники наделяются ответственностью, не имея соответствующих полномочий в выполнении заданий. А руководитель сбрасывает с себя груз ответственности, который давит на него из-за нерешенности многих проблем. И теперь ему остается только контролировать их решение его подчиненными.

Но это – иллюзия управления поведением работников. На самом деле делегируются именно полномочия, а ответственность руководителя за выполнение заданий его подчиненными полностью лежит на нем, ибо он отвечает за то, насколько эффективно работает то подразделение, которым он руководит. Если это топ-менеджеры, то они отчитываются перед главой фирмы за работу своих служб и подразделений целиком.

62. Организационное поведение в системе международного бизнеса. Особенности коммуникаций в международной среде.

Глобальная экономика превращается в реальность. Образование Европейского Сообщества, революционные изменения в бывшем Советском Союзе и странах Восточной Европы, динамичное развитие рынков Китая, Японии и Кореи, образование новых государств обусловили высокие темпы роста международной торговли. Многие современные организации работают более чем в одной стране, и функционирование подобных мультинациональных организаций добавляет новые измерения организационному поведению. Однако пересечение организациями национальных границ – нечто большее, чем просто шаг через географическую линию, это также гигантский шаг в другое социальное, юридическое, политическое и экономическое окружение, влекущий за собой существенное усложнение коммуникаций и функций контроля. Современные менеджеры должны приобретать как языковые, так и межкультурные навыки в общении с людьми – покупателями, поставщиками, конкурентами и коллегами из других стран.

Управление организацией – весьма сложная задача даже в условиях одного языка и одной культуры. Сложные мультинациональные организации уделяют огромное внимание поведенческим навыкам менеджеров, ибо они на своем опыте убедились, что управлять техническими факторами при разработке строительстве нового сложнейшего предприятия существенно проще, чем впоследствии регулировать социальные факторы.

Человечество организовано в сообщества и государства, каждое из которых различается объемом располагаемых ресурсов и культурным наследием, между которыми, наряду с общими чертами, существуют немаловажные различия. Какие-то страны высокоразвиты экономически; другие только приступают к освоению природных и человеческих ресурсов. В некоторых царит политическая диктатура; другие – более демократичны, одни занимают передовые позиции в образовании и социальной сфере; другие характеризуются минимальным уровнем грамотности и социального развития. И в каждом случае условия труда определяются особенностями установок, систем ценностей и ожиданий участников процесса производства. Понимание этих различий и их влияния на международное организационное поведение предполагает изучение ключевых социальных, юридических и этических, политических и экономических условий.

Многие страны характеризуются низким уровнем развития человеческих ресурсов. Дефицит управленческого персонала, ученых и техников ограничивает возможности продуктивного найма местной рабочей силы. Работников с необходимой квалификацией приходится временно «импортировать» из других стран и осуществлять обширные программы подготовки местных кадров.

Привлечение квалифицированных специалистов для обучения местных кадров нередко обеспечивает длительный позитивный эффект, дает более мощный импульс к развитию, чем привлечение капитала. Термин мультипликативный эффект обучения применяется в отношении процесса, когда привлеченные квалифицированные иностранные профессионалы обучают местных работников, а подготовленные ими специалисты сами становятся преподавателями.

Отличительным социальным условием многих стран является то, что их граждане незнакомы с передовыми технологиями и сложными организациями. Западные государства в течение двух столетий адаптировали свою культуру к индустриальному и организованному образу жизни, но во многих других странах сложилась принципиально иная ситуация. Большая часть рабочей силы занята в аграрном секторе, незнакома с высокотехнологичными продуктами и требованиями современного производства.

Другой важнейший социальный фактор – трудовая этика работников. Сравнение рабочей недели, например в Японии и США, показывает, что японцы работают на несколько сотен часов в год больше, чем их американские коллеги. К сожалению, одна из причин такой диспропорции – более высокая трудовая этика японских рабочих и праздность американцев.

Одно из основных национальных культурных различий – специфика правовых систем, и прежде всего законов о занятости и методах ведения бизнеса. В судебной системе некоторых стран практикуется быстрое рассмотрение дел, в то время как в других рассмотрение исков растягивается на годы. Могут существенно различаться наказания за, казалось бы, небольшие проступки. Главная проблема мультинациональных корпораций – нравы, обычаи и этические нормы, определяющие бизнес-среду. В некоторых странах распространена практика взяточничества как один из путей становления и развития бизнеса; в других ведется жесткая борьба с коррупцией.

Менеджерам необходимо знать о возможных различиях и в законах, и в этических ценностях, определяющих приемлемое и неприемлемое поведение в зарубежных странах.

К оказывающим существенное влияние на ОП политическим условиям относятся нестабильность государственной власти, националистические движения, авторитарные режимы правления. Внешняя нестабильность негативно воздействует на уровень инвестиций, рабочие чувствуют свою незащищенность, пассивны и безынициативны. Программы националистических движений обычно призывают местное население самостоятельно управлять страной и организациями.

Для слаборазвитых стран характерны низкие показатели доходов на душу населения, высокие темпы инфляции, несправедливое распределение национального богатства. В некоторых из них средние доходы на домашнее хозяйство составляют менее $ 1 тыс. в год. Бурный рост населения в сочетании с низкими темпами экономического развития не позволяют надеяться на существенное увеличение доходов. Таким образом, работники вряд ли могут рассчитывать, что дополнительные трудовые усилия с их стороны обеспечат им соответствующее вознаграждение.

Рассматривая социальные, юридические и этические, политические и экономические условия в комплексе, мы видим, что они далеко не всегда благоприятствуют внедрению передовых технологий и сложных организационных систем, и более того, очень часто они носят устойчивый характер, ибо слишком прочно вплетены в целостную социальную ткань нации.

В какой степени поведение граждан одной страны отличается от поведения жителей другого государства? Анализ показывает, что между ними могут существовать как бросающиеся в глаза различия, так и поразительное сходство. Очевидно, что жители любой страны имеют определенные предпочтения в одежде, пище, отдыхе и жилье. С точки зрения ОП существуют значительные различия в установках работников, их ценностях и верованиях, детерминирующих выполнение ими трудовых обязанностей. Одно из исследований национальных культур (охватившее более 60 стран) позволило выделить пять основных критериев различий между работниками – индивидуализм/коллективизм, дистанцию власти, неприятие неопределенности, преобладание женского/мужского начала и ориентацию на будущее.

США – страна индивидуалистической культуры («Каждый за себя»); Япония – коллективистской («Торчащий гвоздь нужно заколотить»). Дистанция власти означает уверенность в жестких и законных правах на принятие решений, разделяющих менеджеров и рядовых сотрудников (что характерно для азиатских и латиноамериканских государств). Напротив, в США и скандинавских странах дистанция власти существенно меньше, работники допускают, что менеджеры «имеют право» на ошибки. В некоторых культурах высоко ценится четкость указаний, работники стремятся к получению конкретных распоряжений от своих непосредственных начальников. В таких случаях принято говорить о неприятии неопределенности. Высокая степень неприятия неопределенности характерна для таких стран, как Греция, Португалия и Бельгия, в которых высокое внимание уделяется структурам, стабильности, четким правилам. Низкая степень ухода от неопределенности характерна для Китая, Ирландии и США. Скандинавские страны – яркий пример феминистских обществ; Япония – типичное маскулинное общество; США – умеренно мужественны.

В дополнение к необходимости учить и понимать язык страны пребывания экспатриантам необходимо оценить существенные различия в невербальном общении. В противном случае они рискуют сделать серьезные ошибки, которые могут испортить отношения возвращенцев со служащими, партнерами, клиентами и поставщиками. Сферы, в которых ориентации невербального общения могут различаться, включают контрасты в расстановке ценностей в отношении экономии времени, образа мыслей; значения, придаваемые «видению» будущего, необходимости личного пространства, контакту взглядов, физической внешности, позам, жестам, значению молчания и допустимости прикосновений. Они выступают важнейшими дополнительными непредвиденными факторами, которые должны быть тщательно проанализированы менеджерами.

Очевидно, что культурная подготовка менеджеров-экспатриантов имеет важное значение. В конечном итоге кадры способных к межкультурной адаптации сотрудников могут готовиться в организациях, имеющих широкий спектр международных операций. Эти служащие являются транскультурными работниками, так как они эффективно оперируют в нескольких культурах. Они имеют низкий уровень этноцентризма и с готовностью адаптируются к различным культурам без ощутимого культурного шока. Они обычно могут свободно разговаривать на более чем одном языке.

Транскультурные работники особенно необходимы в крупных многонациональных фирмах, которые оперируют в многообразии национальных культур. Чтобы фирма была полностью многонациональной по характеру, ей необходимы форма собственности, операции, рынки и менеджеры, полностью диверсифицированные, без преобладания ни в одном из четырех перечисленных показателей ни одной из наций. Ее руководители рассматривают мир как единое экономическое и социальное целое; но они признают любую местную культуру, уважают ее целостность, изучают ее достоинства и эффективно используют ее отличительные черты в своих организациях.

63. Культурная адаптация работников. Методы и пути  преодоления барьеров культурной адаптации.

Расширение организацией операций и пересечение ею национальных границ означает, что она продвигается в направлении мультикультурной организации и будет сталкиваться с проблемой взаимодействий различных культур. Мультикультурализация возникает в тех случаях, когда принадлежащие к двум или более различным культурам работники взаимодействуют друг с другом на постоянной основе. Менеджеры и технические служащие, имеющие дело с иной культурной средой, в которой они стремятся внедрить передовые организационные системы, должны внести изменения в свой стиль руководства, манеру общения и другие привычки, чтобы приспособиться к культуре страны пребывания. В некоторых случаях они являются выходцами из страны материнской компании, в которой располагается головной офис, либо они могут быть выходцами из третьей страны. В любом случае, поскольку они прибыли из другой страны, их называют экспатриантами. Их основная функция состоит в обеспечении слияния культур, когда обе стремящиеся к достижению более высокой производительности стороны должны приспособиться к новой ситуации.

Стремящийся к мягкой адаптации к новой культуре менеджер-экспатриант обычно встречает ряд препятствий. Первое условие их преодоления – приобретение информации об основных культурных различиях (язык, религия, пища, личное пространство и социальное поведение). Например, некоторые культуры могут быть классифицированы как культуры высокого контекста, когда их представители стремятся «нарисовать» портрет гостя и использовать ситуационные «подсказки». В них, как правило, особое значение придается личным отношениям; высоко ценится доверие; внимание концентрируется на невербальных намеках/подсказках; еще до того как стороны переходят к обсуждению деловых проблем, подчеркивается значимость социальных потребностей (Китай, Корея и Япония). В культурах низкого контекста принято воспринимать буквальный смысл исходящих от собеседника сообщений. В странах с культурами низкого контекста (Германия, США, скандинавские страны) принято полагаться на письменные нормы и юридические документы, высоко ценятся специальные знания и показатели работы. Недостаток внимания к этим факторам оборачивается для экспатриантов крупными неудачами.

Так, одно из исследований показало, что доля потерпевших фиаско предпринимателей-экспатриантов в Лондоне достигает 18 %, в Токио – 36 %, в Саудовской Аравии – 68 %. В дополнение к уже рассмотренным основным областям индивидуальных особенностей культур значительное влияние могут иметь узость взглядов, этноцентризм, культурные различия и культурный шок. Менеджерам необходимо понять и преодолеть барьеры культурной адаптации.