Шпаргалки по менеджменту

12. Технология принятия  управленческих решений.

Принятие  решений в организации.

   Принятие  решений – это составная часть  любой управленческой функции.  Необходимость принятия решений  возникает на всех этапах процесса  управления. Решение – это всегда  выбор альтернативы.  

Управленческое  решение отличают:

1. Цели – решения  принимаются не из своих собственных  потребностей, а в целях решения  проблем конкретных организаций.

2. Последствия  – менеджер, особенно высокого  ранга, выбирает направление действий  не только для себя, но и  для организации в целом и  её работников. И его решения  могут повлиять на жизнь многих  людей.

3. Разделение  труда – один работник занимается  решением конкретных проблем,  а другие – исполнители, реализацией  уже принятых решений.

4. Профессионализм  – в своей жизни каждый человек  самостоятельно принимает решения  в силу своего опыта. В управлении  организацией принятие решений  более сложный и ответственный  процесс, требующий профессиональной  подготовки. Управленческое решение  – это выбор альтернативы, осуществлённой  руководителем в рамках его  должностных полномочий и компетенции,  и направлены на достижение  цели организацией. 

Классификация управленческих решений.

1. По степени  повторяемости проблемы цели  бывают:

- Традиционные;

- Нетипичные; 

2. По значимости  цели бывают:

- Стратегические;

- Тактические; 

3. По сфере  воздействия:

- Глобальные;

- Локальные; 

4. По длительности  реализации:

- Долгосрочные;

- Краткосрочные; 

5. По характеру  используемой информации:

- Детерминированные;

- Вероятностные; 

6. По методам  разработки решения:

- Формализованные;

- Неформализованные; 

7. По количеству  критериев выбора:

- Однокритериальные;

- Многокритериальные; 

8. По форме  принятия решения:

- Единоличные;

- Коллегиальные; 

9. По способы  фиксации решения:

- документированные;

- недокументируемые. 

Технология  принятия управленческого  решения.

   Процесс  принятия решения – это циклическая  последовательность действий субъекта  управления, направленных на разрешение  проблем организации и заключающихся  в анализе ситуации, генерации  альтернатив, принятии решений  и организации его выполнения. 
 
 
 
 

Состав  и последовательность этапов принятия решений.

1. Анализ ситуации – это важнейшие условия принятия правильного решения. Анализ требует сборов и обработки информации. Данные о состоянии факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми. 

2. Идентификация проблемы  – правильно сформулировать проблему, значит наполовину её решить. Первый шаг на пути решения проблемы – её определение или диагноз полный и правильный. Существует два взгляда на сущность проблемы:

1) Проблемой  считается ситуация, когда поставленные  цели не достигнуты или существует  отклонение от заданного уровня;

2) Проблему следует  рассматривать как и потенциальную  возможность повышения эффективности. 

   Объединяя  два подхода, будем понимать  под проблемой расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта. 

   Первый  шаг в диагностировании сложной  проблемы – это установление  симптомов. Общими симптомами  болезни организации являются:

- прибыль;

- V продаж;

- ПТ;

- качество товаров;

- высокие издержки;

- большая текучесть  кадров;

- многочисленные  конфликты.

   Выявление  симптомов помогает определить  проблему в общем виде. При  этом, различные «болезни» очень  часто имеют общие симптомы. Менеджеры  должны глубоко исследовать причины  возникшей проблемы и не спешить  устранять только её симптомы. Определяя решаемую проблему  необходимо стремиться, чтобы число  вновь возникающих проблем было  минимальным. 

3. Определение критериев  выбора – прежде чем рассматривать возможные варианты решения проблемы руководителю необходимо объявить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшего. Эти показатели принято называть критериями выбора. 

4. Разработка альтернатив–желательно, решая проблему выявить все возможные альтернативные пути решения на практике, руководитель не располагает и не может располагать такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему. 

   Если  проблема очень серьёзная, то  полезны коллективные обсуждения  проблемы и генерирование альтернатив. 

5. Выбор альтернативы – разработав возможные варианты решения проблемы их необходимо оценить (сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы) и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Практика показывает, что если вывод осуществляется на основе нескольких, а не одного критерия он всегда носит характер компромисса. При оценке возможных вариантов решения руководитель имеет дело с прогнозными оценками, а они всегда вероятностные, поэтому очень важно учитывать фактор риска. Учет его приводит к пересмотру понятия наилучшего решения (им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует показатель, а тот, который обеспечивает его достижения с наиболее высокой степенью вероятности). 
 
 

6. Согласование решения – в современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решения одни работники, принимают или утверждают другие, а выполняют – третьи. Руководитель часто утверждает, и несет ответственность за решение, которого не разрабатывают. Практика показывает, что именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. В групповых процессах принятия решения существенную роль играют стадии согласования. Лучший способ согласования решения состоит в привлечении работников к решению проблемы. 

7. Управление реализацией  –Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Для получения реального эффекта принятые решения должны быть реализованы. Для этого необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам. 

8. Контроль и оценка  результата.

   Можно  принять много разумных и полезных  решений, но без рационально  организованной системы контроля  они не дадут ожидаемого эффекта.  В процессе решения сложных  проблем с целью усиления способностей  менеджеров к принятию обоснованных  и объективных решений могут  применяться различные научные  методы их разработки и оптимизация. 

13. Сущность лидерства  и стили управления.

Руководство – это способность воздействовать на людей для достижения целей.

Власть  – это потенциальная возможность влиять на поведение людей.

Руководитель должен уметь заставить делать то, что  он считает необходимым.

Менеджер  – это человек, который создает продуктивную систему, на выходе всегда готовый продукт и несет персональную ответственность за работу коллектива. Менеджер – это управленец нового типа.

Лидерство - это управленческое взаимоотношение между руководителем и последователями, основанные на эффективных для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей. 

Как научиться лидерству?

1. Учите себя сами (различные соревнования, ролевые игры, достижение практических целей);
2. Берите на себя ответственность (учитесь на ошибках, никогда ни в чем никого не вините);
3. Понимание (извлечение уроков из всего происходящего);
4. Рефлексирование (обобщение и размышление по поводу того, что произошло);
5. Обучение (сами занимайтесь своим развитием, сами ищите применение своим возможностям);

 

Лидеру  присуще:

- оптимизм;

- уверенность в себе;

- постоянное желание узнавать новое;

- отсутствие боязни неудач; 

Стиль руководства в контексте управления - это привычная мера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера. 

Различают следующие  типы руководителя:

- автократ – это руководитель, склонный к централизации власти, полагающийся на законную власть, власть поощрения и наказания. Законная власть – это официально полученная при занятии руководящей должности. Власть поощрения – это власть, основанная на праве руководителя поощрять подчиненных. Власть принуждения – это власть, основанная на праве руководителя рекомендовать вид наказания и наказывать подчиненных;

- демократ – это руководитель, распределяющий обязанности, поощряющий активное участие подчиненных в управлении и полагающийся на власть эксперта и уважение сотрудников. Власть эксперта – это власть, основанная на особом знании, умении руководителя, превосходящем знания подчиненных;

- либерал - руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности 

Типы  поведения руководителя

- понимающее поведение – руководитель относится к подчиненным с пониманием, уважает их чувства и мнение, устанавливает взаимное доверие. Понимающие руководители дружелюбны, легко идут на контакт, поощряют коллективное решение проблем, заботятся о благосостоянии подчиненных;

- плановое поведение – руководитель разрабатывает детальный план действий и направляет деятельность подчиненных на его выполнение. Руководители с таки типом поведения обычно дают подробные инструкции, планируют использование времени, часто напоминают о сроках и составляют четкий график работы.  

Как менеджеры осуществляют лидерство? J

1. Ясное понимание цели (определение целей, вовлечение всех в разъяснение направления работы, обеспечение средств достижения целей, контроль за направлением движения);
2. Энтузиазм – необходимо всячески поддерживать энтузиазм и заинтересованность в цеху;
3. Работа в команде – делается акцент на работе команды, необходимо обеспечить и поддерживать структуру команды, обеспечить взаимодействие членов команды, обеспечить выполнение зада команды, поддерживать удовлетворенность членов команды своей работы;
4. Отчетность – необходимо стимулировать автономность каждого, но не бесконтрольность, необходимо поощрять инициативность, необходимо терпеливо относится к неудачам;