Этапы развития стратегического управления

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

 
ВВЕДЕНИЕ3

      1. Сущность стратегического управления5

      2. Этапы развития  стратегического управления6

                 2.1  I этап-анализ среды6

                 2.2. II этап- формулирование миссии и долгосрочных целей                 организации..9

                  2.3. III этап- разработка стратегических альтернатив, выбор      стратегии развития организаци…………………………………………………10

ПРАКТИЧЕСКОЕ  ЗАДАНИЕ………………………………………………..13

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 20

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 22

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Значение стратегического  управления, позволяющего компаниям  выживать в конкурентной борьбе в  долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все  компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного  выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими  в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные  с повышением эффективности использования  ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно  важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию  организации к быстро меняющейся окружающей среде.

Если раньше считалось, что  большой имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с  маленьким, то теперь все более ясным  становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более  быстрый. Ускорение изменений в  окружающей среде, появление новых  запросов и изменение позиции  потребителя, возрастание конкуренции  за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления  бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение  и получение информации, широкая  доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели  к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического  управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорит некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление - это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Сущность стратегического управления

Термин «стратегическое  управление» был введен в обиход в конце 60-х годов ХХ века для  того, чтобы обозначить разницу между  текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь  изменениями в условиях ведения  бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим  образом и своевременно реагировать  на происходящие в нем изменения.

Следует отметить, что термин «стратегическое управление»  и термин «стратегический менеджмент»  часто используются как синонимы, хотя полная идентичность отсутствует. Это связано с их структурной  основой — терминами «управление» и «менеджмент». Существует множество  определений понятия «управление». В общем виде, управление — это  деятельность, направленная на достижение определенных целей. Термин «управление» шире, чем «менеджмент», и применяется  в разных сферах человеческой деятельности, в живых и неживых системах: например, управление государством, транспортным средством, предприятием, управление в  технических системах и т. д. Английское слово «management», означающее в переводе на русский язык «управление», менее  универсально в сравнении с русским  и относится только к административному  управлению. Слово «менеджмент» следует  интерпретировать в русском языке  не как управление в широком смысле слова, а как руководство, администрирование, организация дела. Менеджмент относится, прежде всего, к организациям коммерческого  и предпринимательского типа, хотя в последнее время этот термин стал использоваться в более расширенном  плане: по отношению к некоммерческим организациям, к государственному управлению экономикой региона, если к последней  применяются корпоративные методы управления.

2. Этапы развития стратегического управления

В послевоенные годы управление фирмами практически  каждое десятилетие претерпевало существенные изменения. Изменялись условия ведения  бизнеса, и перед фирмами вставала задача по новому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. И каждый раз понятие стратегического  управления фирмой обретало особый смысл, часто диаметрально противоположный  тому, который вкладывался в него ранее.

2.1 Первый этап стратегического управления – анализ среды. На данном этапе цель менеджера – получить полную информацию о возможных положительных и негативных тенденциях во внешней среде и соотнести их с сильными и слабыми сторонами деятельности организации для своевременной адаптации и усиления конкурентной позиции.

При этом могут быть использованы аналитические инструменты, позволяющие  систематически и в комплексе  разрабатывать стратегические управленческие решения (например, может применяться  технология SWOT-анализа, PEST-анализ).

Анализ среды  обычно считается исходным процессом  стратегического управления, так  как он обеспечивает как базу для  определения миссии и целей организации, так и для выработки стратегии  поведения, позволяющей организации  осуществить свою миссию и достичь  своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание  баланса во взаимодействии организации  со средой. Каждая организация вовлечена  в три процесса:

получение ресурсов из внешней среды (вход);

превращение ресурсов в продукт (преобразование);

передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании  этого баланса. Это как раз  и находит отражение в том, что в структуре стратегического  управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды  предполагает изучение трех ее составляющих:

макроокружения;

непосредственного окружения;

внутренней среды  организации.

Анализ внешней  среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать организация, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут  ее ждать, если она не сумеет вовремя  отвратить негативные выпады, которые  может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной  среды и ресурсов, социальной и  культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное  окружение анализируется по следующим  основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может  рассчитывать организация в конкурентной борьбе в процессе достижения своих  целей. Анализ внутренней среды позволяет  также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления  деятельности организации. Исключительно  важно всегда помнить, что организация  не только производит продукцию для  окружения, но и обеспечивает возможность  существования своим членам, давая  им работу, предоставляя возможность  участия в прибылях, обеспечивая  их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда  анализируется по следующим направлениям:

кадры организации, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

организация управления;

производство, включающее организационные, операционные

и технико-технологические  характеристики и научные исследования и разработки;.

финансы организации;

маркетинг;

организационная культура.

Определение миссии и целей

Ранее было сказано, что одной из ключевых задач управлёния является поддержание баланса между  входом и выходом организации. Другой не менее важной задачей управления является установление баланса интересов  различных социальных институтов и  групп людей, заинтересованных в  функционировании организации и  оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое  как один из процессов стратегического  управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой  и исключительно ответственной  работы. Первый подпроцесс состоит  в формировании миссии организации, которая в концентрированной  форме выражает смысл ее существования  и предназначения. Миссия придает  организации оригинальность, наполняет  работу людей особым смыслом. Далее  идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть  стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей организации приводят к  тому, что становится ясным, для чего она функционирует и к чему она стремится.

 

2.2 Второй этап стратегического управления – формулирование миссии и долгосрочных целей организации. Перед разработкой программных документов менеджеры должны конкретизировать миссию организации (описать ее настоящее). Миссия организации - констатация философии и предназначения организации, рекламный слоган, отражающий содержание деятельности организации.

Основные группы лиц, чьи  интересы должны быть учтены при определении  миссии: собственники, сотрудники, покупатели продукта/услуги, деловые партнеры, местное сообщество, общество в целом.

Согласно Ф.Котлеру, миссия вырабатывается с учетом следующих  факторов:

• История фирмы;

• Стиль поведения и  действий собственников и управленцев;

• Состояние среды организации;

• Ресурсы организации;

• Отличительные особенности  организации

В расшифровке миссии отражаются следующие характеристики:

1) целевые ориентиры (ориентация  на потребителя, ориентация на  производимый продукт/услугу);

2) философия (ценности) организации;

3) сфера деятельности;

4) используемые технологии;

5) конкурентные преимущества.

На основе миссии формулируется  система целей организации. Цель – это опредмечиваемый мотив, побуждающий к действию, конкретное состояние отдельных характеристик  организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Требования к целям: достижимость, ресурсообеспеченность, сопоставимость и непротиворечивость, согласованность (с миссией компании; между собой; с теми, кому предстоит  их выполнять).

2.3 Третий этап стратегического управления – разработка стратегических альтернатив, выбор стратегии развития организации. Для определения стратегических альтернатив чаще всего используется матрица И.Асоффа и матрица Бостонской Консультативной Группы (BCG). После определения альтернативы развития она дорабатывается до стратегического плана.

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление  развития организации, приводящее ее к  реализации целей и несущее в  себе возможность получения преимуществ  от изменений среды и порождаемых  ими возможностей.

С точки зрения уровня управления стратегии ранжируются следующим  образом:

1) Корпоративная стратегия  – реализуется в диверсифицированных  компаниях и предполагает: создание  и управление высокопродуктивным  хозяйственным портфелем структурных  подразделений компании; достижение  синергизма среди родственных  структурных подразделений; установление  инвестиционных приоритетов.

2) Деловая стратегия предполагает: разработку мер, направленных  на усиление конкурентоспособности  и сохранение конкурентных преимуществ  фирмы; формирование механизма  реагирования на внешние изменения;  объединение стратегических действий  основных функциональных подразделений  компании.

3) Функциональная стратегия  предполагает: действия по поддержке  деловой стратегии; действия по  достижению целей подразделения.

4) Операционная стратегия  предполагает действия по решению  узкоспециальных проблем подразделения  (функционального, территориального).