Cтратегии развития предприятия на основании анализа влияния факторов внутренней и внешней среды

Содержание

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Стратегия распадается на множество  конкурентоспособных действий и  подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой. В общем смысле стратегия - это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. В краткосрочной перспективе успех фирмы определяется прежде всего финансовой сбалансированностью различных направлений текущей деятельности. Выживание и развитие организации зависит от способности фирмы своевременно предвидеть изменения на рынке и соответствующим образом адаптировать свою организационную структуру. Нацеленность на организацию будущего становится необходимой составляющей активного стратегического мышления современных менеджеров. Их задача заключается в том, чтобы освоить "планирование" непредсказуемого и, осуществив стратегический выбор, последовательно воплотить его в программы действий фирмы, сделав их понятными для всех работников.

Область стратегических решений  обширна: выбор направлений деятельности, приоритета ресурсов, главных долговременных партнеров, организационной формы партнерства, способов развития потенциала, возможностей использования сильных сторон предприятия, снижения отрицательных последствий слабых и угроз внешней среды, конкурентной и инновационной антикризисной политики.

Стратегическое управление – это  такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации. Изменяющийся мир требует от стратегического менеджера определенной гибкости. Он должен быть готовым к маневру и адаптации к складывающейся обстановке. Это не означает, что фирма должна действовать без определенных целей, но надо быть готовым к их корректировке.

Целью данной работы является обоснование  выбора стратегии развития предприятия на основании анализа влияния факторов внутренней и внешней среды, уточнения миссии, разработка способов достижения стратегических целей предприятия.

В соответствии с поставленной целью  в курсовой работе решаются следующие  задачи:

1. изучение  динамики  финансовых  результатов  хозяйственной деятельности предприятия и обоснования их влияния на условия его функционирования;
2. оценка результатов реализации антикризисной стратегии развития предприятия;
3. выявление внешних и внутренних факторов успеха хозяйственной деятельности предприятия;
4. обоснование специфики стратегического управления хозяйственной деятельностью предприятия;
5. обоснование выбора стратегии развития предприятия, способствующей повышению устойчивости его функционирования;
6. разработка прогноза развития и стратегического плана предприятия в рамках реализации выбранной стратегии.

Задачи:  
- изучить наступательные стратегии  
- рассмотреть оборонительные стратегии  
- обозначить основные отличия оборонительных и наступательных стратегий  
- на примере конкретного предприятия рассмотреть использование наступательных стратегий в процессе увеличения доли рынка.

 

 

 

 

 

1. Наступательные и оборонительные стратегии

1.1. Современные конкурентные стратегии

Конкурентная стратегия - это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли - то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

Чтобы достичь успеха в современной экономике, фирма должна ориентироваться на своих конкурентов, т.е. избегать их сильных сторон и искать их слабые места, чтобы затем начать маркетинговую атаку на эти слабые места. Фирма совсем не обязательно должна быть самой лучшей в каждой сфере своей деятельности. Можно сфокусировать свои усилия в нескольких сферах, достичь в них отличных результатов, и даже лидерствовать, а в остальных быть «на вторых ролях».

Выбор маркетологами компании конкурентной стратегии определяется взаимодействием трех факторов:

1. Конкурентной позицией фирмы. (является ли она лидером рынка, претендентом на лидерство, последователем или обитателем ниши)
2. Стратегической задачей. (стремится ли фирма доминировать на рынке или рассчитывает занять удобную прибыльную нишу)
3. Рыночной ситуацией. (Находится ли фирма на раннем этапе роста или в фазе поздней зрелости)

 Далее рассмотрим стратегии для самых разных ситуаций.

Стратегия - это такое сочетание  ресурсов и навыков организации  с одной стороны, и возможностей и риска, исходящих из окружающей среды, с другой стороны, действующее в настоящем и будущем, при котором организация надеется достичь основных целей.

Для достижения основных целей  необходимо принять решение относительно главных стратегий предприятия, которые могут подразделяться по нескольким категориям.

1.Базовые  стратегии развития

 Стратегии развития заключаются в уточнении природы удерживаемого преимущества, которое становится базой для дальнейших стратегических и тактических шагов. Можно выделить следующие стратегии:

· Стратегия лидерства  за счет экономии на издержках.

Данная стратегия опирается  на производительность. Она подразумевает  тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В основе стратегии лежат низкие издержки по сравнению с конкурентами.

В этом случае первыми действие конкурентной борьбы испытывают наименее эффективные фирмы.

 Стратегия дифференциации.

Целью стратегии является придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя, и которые отличают товар от предложений конкурентов. Фирма стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она благодаря своим отличительным особенностям обладает значительной рыночной силой.

Дифференциация может  принимать различные формы: имидж  марки, призванное технологическое  совершенство, внешний вид, послепродажный сервис.

 Стратегия данного  типа не всегда совместима  с целью завоевания большей доли рынка.

·Стратегия специализации.

Стратегия специализации  основывается на концентрации на нуждах одного сегмента или группы потребителей, без стремления охватить весь рынок. Цель - удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты.

Данная стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то, и на другое, но только в рамках целевого сегмента.

Стратегия концентрации позволяет  добиться высокой доли рынка в  целевом сегменте.

2. Стратегии  роста

Цели стратегий роста  могут касаться таких показателей  как: объёма продаж, доли рынка, прибыли  и размеров фирмы. Исходя из целей  роста можно выделить следующие группы стратегий:

2.1. Стратегии  проникновения: развитие продажи  выпускаемых товаров на существующих рынках.

Развитие первичного спроса.

Осуществляется воздействие  на глобальный спрос для увеличения размера рынка. Это достигается путём: привлечения новых пользователей товаром; побуждения покупателей к более частому использованию товара; побуждения покупателей к большему разовому потреблению; обнаружения новых возможностей использования.

· Увеличение своей доли рынка.

Привлекаются бывшие клиенты  фирм конкурентов посредством активных действий по продвижению товаров. Примером действий могут быть: улучшение товара или услуги; изменение позиционирования марки; значительное снижение цены; укрепление сбытовой сети; проведение мероприятий по стимулированию сбыта.

· Приобретение рынков.

Рынки приобретаются путём: покупки фирмы - конкурента, чтобы  овладеть её долей рынка; создания совместного предприятия для контроля большой доли рынка.

· Защита своего положения  на рынке.

Данная стратегия несёт  преимущественно защитный характер и осуществляется путём: небольших улучшений товара и позиционирования; защитной стратегии ценообразования; укрепления сбытовой сети; усиления или переориентации мер по стимулированию сбыта.

· Рационализация рынка.

Стратегия направлена на реорганизацию  обслуживаемых рынков с целью  снижения издержек или повышения эффективности операционного маркетинга. При этом необходимо: сфокусировать деятельность на самых рентабельных сегментах рынка; обратиться к самым эффективным дистрибьюторам; сократить число клиентов, установив минимальный объём заказа; уйти из некоторых сегментов.

· Организация рынка.

В рамках этой стратегии осуществляется влияние, в разрешённых законодательством пределах, на уровень экономической эффективности сектора. Например: пользуясь поддержкой органов управления, установить правила конкурентной борьбы в соответствующей отрасли; создать профессиональные организации, например, для сбора данных о рынке; заключить соглашение о сокращении или стабилизации производства.

2.2. Стратегии  развития рынков: развитие продажи  выпускаемых товаров на новых рынках.

· Выделение новых целевых  сегментов.

Стратегия адресована к новым сегментам на том же региональном рынке. К примеру возможны действия такие как: предложение товара промышленного назначения потребительскому рынку; продажа товара другой группе покупателей после изменения его позиционирования; предложение товара в другом секторе промышленности.

· Освоение новых каналов  сбыта.

Введение товара в другую сбытовую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся. Например: в дополнение к имеющейся сбытовой сети создать сеть франшиз; сбывать продукцию в нетрадиционных местах продаж; использовать каналы другого уровня ранее не используемых; применять другие методы сбыта.

· Территориальная экспансия.

Осуществляется внедрение  в другие регионы страны посредством: поставки товаров на другие рынки  через местных агентов и торговые фирмы; создания сбытовой сети из эксклюзивных дистрибьюторов; приобретения фирмы, действующей в том же секторе.

2.3. Стратегии  развития через товары: развитие  продажи на существующих рынках, предлагая новые или улучшенные товары.

· Добавление новых характеристик товаров.

Увеличивается число функций  или характеристик товара и за счёт этого расширяется рынок. Примером может быть: повышение универсальности товара за счёт новых функций; повышение социальной или эмоциональной ценности утилитарного товара; повышение безопасности или удобства пользованием товаром.

· Расширение товарного ассортимента.

Разрабатываются новые модели или варианты товара с различным  уровнем качества. Например: выпуск товара в новых расфасовках; предложение  того же товара в различных формах и составах; выпуск новых модификаций товара; увеличение наборов вкусов, запахов, окраски.

· Обновление линейки товаров.

Данная стратегия предусматривает  восстановление конкурентоспособности  устаревших товаров путём их замены на товары, улучшенные функционально и технологически. Например: внедрение нового поколения более мощных моделей; внедрение экологически чистых модификаций товаров; улучшение эстетических свойств товаров.

· Улучшение качества.

Улучшаются выполняемые  товаром своих функций как  набора свойств. Для этого проводят: определение набора свойств, который устраивает различные группы покупателей; устанавливаются четкие нормы качества по каждому свойству; реализуется программа полного контроля качества.

· Приобретение товаров нового ассортимента.

Дополнение или расширение существующего ассортимента товаров, с использованием внешних средств. Например: приобретается фирма, выпускающая дополняющие товары; заключаются контракты с поставщиками требуемых товаров и которые перепродаются под своей маркой; создаются совместные предприятия для разработки и производства нового товара.

· Рационализация товарного  ассортимента.

Проводится модификация  товарного ассортимента в сторону  уменьшения издержек производства и сбыта. Например: проведение стандартизации всего ассортимента товаров; прекращение выпуска второстепенных или низко рентабельных товаров; модификация концепции товара.