Cтратегии развития предприятия на основании анализа влияния факторов внутренней и внешней среды

Шаги, предпринимаемые в соответствии со стратегией упреждающего удара, не обязательно должны полностью блокировать для конкурентов возможность их повторения. Эти шаги просто должны обеспечить первопроходцам лучшую стратегическую позицию. Такая позиция обеспечивает конкурентное преимущество перед другими компаниями, причем конкурентам очень сложно вытеснить первопроходца на вторые роли.

Выбор объекта атаки

Агрессивным фирмам необходимо анализировать, каким из конкурентов бросить  вызов, и решать, как победить их. Существуют четыре типа фирм, являющихся хорошими объектами изучения:

1. Лидеры рынка. Действия наступательного характера против сильных компаний, занимающих лидирующее положение на рынке, могут зачастую привести лишь к потере ценных ресурсов без достижения каких-либо результатов или даже повлечь настоящую жестокую и убыточную конкурентную войну за долю рынка.

Наступательные действия на главного конкурента имеют смысл, когда лидер  по размеру и доле рынка на самом  деле не в состоянии обслуживать  рынок на должном уровне. Признаками слабости лидера могут служить недовольство клиентов, снижение доходов, сильные эмоциональные заявления о своей лидирующей позиции в технологии и моральное устаревание оборудования, стремление диверсифицироваться в другие сферы бизнеса, ассортиментный ряд продукции, не отличающийся или даже уступающий конкурентам, и, наконец, наличие конкурентной стратегии, которой не достает реальной силы, основанной на лидерстве по издержкам или дифференциации. Атаки на лидера могут быть также успешными, когда бросающий вызов в состоянии пересмотреть свою цепочку ценностей и внести свежие силы в конкурентное преимущество, основанное на издержках или дифференциации. Атака на лидера необязательно преследует своей целью занятие атакующей компанией лидирующей позиции, однако она может выиграть, переманив часть клиентов у лидера и укрепив свои позиции идущего вслед за лидером.

2. Идущие вслед за лидером компании (играющие вторые роли). Начинать наступательные действия на эти компании, чьи позиции на рынке недостаточно сильны, менее рискованно, чем в первом случае. Особенно успешными атакующие действия могут быть в случае, когда сила бросающего вызов соответствует слабостям компаний, играющих вторые роли.

3. Борьба с компаниями, находящимися на грани ухода с рынка. Оказывая давление на такие компании, конкуренты обеспечивают ослабление финансовой силы и конкурентной позиции таких компаний, что подталкивает их к более быстрому уходу с рынка.

4. Небольшие местные и региональные фирмы. Подобные компании имеют обычно ограниченный опыт и возможности, поэтому бросающий вызов, обладая более широкими возможностями, имеет хорошие позиции, чтобы переманить у них крупнейших и лучших клиентов. Особенно это касается быстрорастущих фирм, которым тесны региональные рамки: их требования к партнерам возрастают и они подумывают о переключении на более крупного партнера.

Успешные стратегии основаны на конкурентном преимуществе. Это также относится и к наступательным стратегиям. Виды конкурентных преимуществ, которые обычно приводят к сильной позиции при реализации наступательных стратегий, обычно состоят из:

• наличия более низких издержек при разработке товара;
• наличия более низких издержек при производстве товара;
• наличия характеристик товара, которые в большей степени удовлетворяют клиента или снижают его затраты по использованию товара;
• возможности предоставить покупателю более комплексное послепродажное обслуживание;
• возможности расширять маркетинговые усилия там, где они применялись недостаточно;
• возможности быть пионером в области создания новых каналов сбыта;
• возможности сократить количество посредников, продавая товары непосредственно конечному потребителю.

Почти всегда стратегическое наступление  должно быть связано с тем, что  компания делает лучше всего, — ориентироваться  на ее конкурентные силы и возможности. Как правило, подобные силы берут свое начало из основных навыков и мастерства компании (возможности снизить издержки, умение обслуживать клиентов, технические навыки), уникально сильной функциональной компетенции (инжиниринг и разработка продукта, производительный опыт, реклама и продвижение товара, маркетинговые ноу-хау) или базируются на превосходных возможностях выполнять ключевые действия в цепочке ценностей, что приводит к снижению издержек или усиливает

 

Победа-это наступление. Непобедимость-оборона Этот принцип несет еще и дополнительную смысловую нагрузку. Теоретически, любой бизнес должен постоянно развиваться. Однако, на практике, это очень непростая задача. Финансовые и энергетические затраты развивающейся фирмы огромны. Военная теория утверждает, что наступающий должен иметь трехкратный перевес. (Интересно, что данное правило действует уже в течение длительного времени, не зависимо от технического оснащения войск). Если взять структуру расходов активно растущей фирмы, то окажется, что большая часть, как правило 2/3 идет на развитие и только 1/3 на поддержание действующей системы. (Разумеется, пропорция весьма условна). Здесь и возникает соблазн, на определенном этапе развития закрепиться на достигнутом. Нельзя сказать, что такая позиция всегда неоправданна. Умелое сочетание обороны и нападения есть фундаментальное правило классической китайской стратегии. Тот, кто искусно нападает, может выиграть сражение, но только тот, кто умеет так же и защищаться, может выиграть всю войну. Согласно классической теории кэндо, при отсутствии достаточных ресурсов для атаки следует перейти к обороне, и измотав противника перейти в наступление только на ослабленного врага. Однако, ошибкой является стремление целиком перейти к обороне. В свое время, очень глубоко понял это В.И. Ленин. “Оборона – смерть любого восстания” писал он. Но если признать, что любой бизнес есть восстание против существующего распределения рынка, желаний конкурентов и стремления потребителя сохранить свои деньги, то это правило можно использовать и для работы фирмы.

Бизнес – занятие не менее  жестокое, чем война обыкновенная. При том, это война на уничтожение. Экономическая история не знает примеров, когда конкуренты полностью удовлетворялись захватом части рынка у противника. Только сбросив конкурента с рынка вообще и заняв все его позиции, можно говорить о победе, а не о частном успехе. Поэтому, любая фирма всегда подвергается атакам. Это касается даже абсолютных монополистов. Китайская и японская мифология наполнена легендами о маленьких и слабых, одерживающих победы над сильными противниками. Однако наиболее четко это показано в еврейской легенде о Давиде и Голиафе. При том, знание подобных мифов весьма полезно не только Давидам, но и Голиафам. Если фирма целиком переходит к обороне, то можно быть уверенным, что рано или поздно конкуренты найдут способ подорвать ее позиции. При том сделают они это непременно, освоив новые сферы деятельности, от освоения которых отказалась сама фирма.

Что касается оборонительной стратегии, то наиболее важен здесь вопрос объективной оценки себя и конкурентов. Об этом говорилось выше. Однако, важно отметить то, что руководитель должен осознавать все реалии постоянно меняющейся жизни. Идеально отстроенная система обороны по прошествии короткого времени уже не отвечает требованиям дня. Только постоянно анализируя ситуацию и свою готовность к различным вариантам развития событий можно укрепить достигнутые позиции. Оборона считается значительно более сложной задачей, чем наступление.

 

2. Стратегический анализ деятельности  ООО «Меланж»

2.1. Описание ООО «Меланж»

Общество с ограниченной ответственностью «Меланж» создано на основании решения собрания Учредителей протокол №1 от 11 ноября 2002 года; для осуществления производственной, научно-технической и хозяйственной деятельности, выполнения работ и осуществления услуг, потребностей и получения его участниками максимальной прибыли на вложенный капитал путем осуществления различных видов производственной, научно-технической и коммерческой деятельности не противоречащих действующему законодательству Российской Федерации.

Общество является юридическим  лицом: имеет в собственности  обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности быть истцом и ответчиком в суде.

Место нахождения Общества: Республика Татарстан,  г. Казань, ул. Ибрагимова проспект, д.43 а.

Место нахождения исполнительного  органа – директора Общества: Республика Татарстан,  г. Казань, ул. Ибрагимова проспект, д.43 а.

Сокращенное фирменное наименование Общества: ООО «Меланж».

В соответствии с предметом деятельности Общества основными его задачами являются:

• торгово-закупочные операции;
• производство и реализация швейной продукции;
• оказание услуг в области автоматизации и компьютеризации;
• оказание информационных, коммерческих, консультационных, копировальных, научно-технических, рекламных и других платных услуг.

2.2. Организационная структура ООО  «Меланж»»

 

Высшим органом общества является общее собрание участников. Общее собрание участников общества может быть очередным и внеочередным. Все участники имеют право присутствовать на общем собрании, принимать участие в обсуждении вопросов повестки дня и голосовать при принятии решений. Каждый участник общества имеет на общем собрании число голосов, пропорциональное его доле в уставном капитале общества.

Руководство текущей деятельностью  ООО «Меланж»» осуществляется единоличным исполнительным органом общества – директором, который подотчётен общему собранию участников общества.

Аппарат управления предприятия представляет собой систему взаимосвязанных  органов и работников управления. На предприятии существуют постоянно-действующие  отделы и службы, отвечающие за выполнение определенных функций на производстве. Работники этих подразделений несут ответственность за результаты производственной деятельности. Организационная структура предприятия представлена на рисунке 1.

 

 

Генеральный директор

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис 1. Организационная структура  ООО «Меланж»

Стратегию фирмы определяет отдел  маркетинга предприятия, который занимается изучением проблем по сбыту и разрабатывает рекомендации для руководства компании по совершенствованию товарной стратегии на базе изучения рынка, прогнозов в планировании объемов сбыта и управлении товародвижением, а также формирования ценовой политики. Качество менеджмента основных специалистов фирмы находится на достаточно высоком уровне, обеспечивающем выполнение поставленных стратегических задач.

Организационная структура ООО «Меланж» подходит под определение линейной. Данный вид организационной структуры не соответствует современным условиям становления рыночных отношений. В настоящее время на предприятии разрабатывается комплекс мер по ее совершенствованию.

2.3. Экспресс - диагностика хозяйственной деятельности

Динамику показателей рентабельности, отражающих эффективность управления хозяйственной деятельностью предприятия, представим в таблице 1.

Динамика показателей рентабельности
Наименование показателей	Формула расчета	Годы
		2009	2010	2011
Общая рентабельность (убыточность) активов, % Норматив: >=20%		44,57	26,56	24,19
Чистая рентабельность (убыточность) активов, % Норматив: >=13%		23,19	20,50	18,57
Рентабельность (убыточность) собственного капитала, % Норматив: >=20%		63,00	40,48	36,02
Общая рентабельность (убыточность) продаж, % Норматив: >=20%		18,93	11,27	10,64
Чистая рентабельность (убыточность) продаж, % Норматив: >=13%		9,85	8,69	8,17
Рентабельность (убыточность) деятельности, % Норматив: >=10%		35,18	12,72	12,39

 

БП – балансовая прибыль ;

ЧП – чистая прибыль;

- средняя стоимость имущества предприятия;

- средняя стоимость собственных средств предприятия;

- выручка от реализации продукции; 

С – полная производственная себестоимость  продукции.

Общая рентабельность снижается за три года. Однако показатели очень высокие и на протяжении трех лет соответствуют норме. Снижение связано с резким ростом имущества предприятия в 2010 и 2011 гг. рентабельность собственного капитала тоже соответствует норме, однако наблюдается снижение данного показателя. Рентабельность продаж имеет динамику снижения к 2011 г., но не соответствует норме. Это связано с тем, что темп роста прибыли ниже темпа роста выручки. Рентабельность деятельности резко снизилась в 2010 и 2011 гг. это связано с резким ростом показателя себестоимости.