IАЕМ-контролiнг, як основа стратегiчного планування облiку i аналiзу розвитку пiдприємства

Третій етап упровадження змішаного методу обліку витрат полягає в необхідності формування системи внутрішньої звітності для числення кінцевого результату.

Потреба в звітності виникає  в зв'язку з розбіжністю в часі появи інформації і її використань. А тим часом, інформація, що міститься  в звітах, необхідна для складання  прогнозів, прийняття рішень, планування, передачі інформації зацікавленим особам усередині і поза підприємством. А з цього випливає основна мета системи внутрішньої звітності, що складається в передачі об'єктивної інформації про заплановані і фактичні події і процеси на підприємстві.

Запуск у дію системи  внутрішньої звітності відбувається за допомогою поету пального руху інформаційних потоків від низових рівнів звітності до верхніх ланок керування.

Найбільш, істотним елементом  у системі інформаційних потоків  внутрішньої звітності є "Звіт про фінансові результати", тому що саме в ньому фіксуються види витрат, що дозволяють оцінити роботу підприємства (структурного підрозділу) і установити оптимальну залежність алгоритму "витрата-прибуток". У зв'язку з цим вважаємо за необхідне сформувати схему системи внутрішньої звітності, для числення кінцевого результату.

Визначений у такий  спосіб кінцевий результат, повинний відповідати  кінцевому результат}, обчисленому  у фінансовій бухгалтерії і відбитому  на рахунку прибутків і збитків. Дана модель являє собою методологічну  основу внутрішньої звітності, що повинна  просліджуватися у всіх внутрішніх звітах підприємства.

Відповідно до потреб керівництва  підприємства в інформації необхідні правильна організація й упорядкування структури всіх звітів, що гарантували б інформаційне забезпечення для прийняття рішень. Зрозуміло, що без використання ЕОМ ця задача буде тяжкою для виконання і дуже витратною. Використання ж можливостей комп'ютерних технологій дозволить розширити систему звітів і розвити її до діалогової системи запитів потрібної інформації. Моделювання внутрішньої звітності на підприємстві дозволить підготувати потрібну (релевантну) управлінську інформацію і використовувати її з максимальною користю при мінімальних витратах.

Успішне рішення питань моделювання внутрішньої звітності можливо за умови функціонування чітко налагодженої системи руху інформаційних. потоків підсистеми "Оперативний контролінг", оскільки саме вони є складовою частиною інформаційної системи підприємства. Відповідно до цього пропонуємо найбільш загальну модель прибутку й оптимізації втрат, відповідно до якої, шляхом маніпулювання видами витрат (особливо постійних витрат) і обсягу виробництва (реалізації) можна легко визначити передбачуваний прибуток і провести діагностику фінансово-господарської діяльності підприємства. Здійснення ж розрахунків за допомогою комп'ютера, спростить роботу з інформацією й уможливить обробку даних необхідної інформаційної ємності.

Отже, закінчуючи етап дослідження управлінського обліку як основи контролінгу, відзначимо, що управлінський облік формує інформацію, що забезпечує вироблення альтернативних варіантів управлінських рішень за результатами виробничої діяльності підприємства, У цьому зв'язку управлінський облік є одним з основних інформаційних "постачальників" системи контролінг.

 
РОЗДІЛ ІІІ. Методичне забезпечення оперативного контролінгу в керуванні  підприємством

3.1 Основний інструментарій  функціонування оперативного контролінгу

Методичне забезпечення оперативного контролінгу являє собою сукупність прийомів дослідження, що їм використовуються у відповідності зі специфікою функціонування Методика розкриває структуру елементів оперативного контролінгу і їхній логічний взаємозв'язок.

Методика оперативного контролінгу  представлена наступними основними  елементами інструментарієм керування  прибутком, етапами організації  і впровадження, процедурами по реалізації проекту впровадження розгляд методичних аспектів оперативного контролінгу  являє собою найбільш загальний  підхід до їхнього рішення, і разом з тим є прийнятним до використання на конкретному промисловому підприємстві Основна мета функціонування оперативного контролінгу на підприємстві складається в систематичному зборі необхідної для аналізу інформації, її обробці і підготовці для керівника. Досягнення цієї мети можливо за допомогою формування основного інструментарію оперативного контролінгу Запропоноване Анташовим у підрозділ інструментів контролінгу на технологію одержання управлінської інформації й аналітичних розрахунків [3; 57] покладемо в основу побудови моделі структури інструментарію оперативного контролінгу (рис. 3.1.)

У своєму дослідженні ми зупинимося на основних і найбільш важливих, на нашу думку, елементах інструментарію підсистеми оперативного контролінгу, а саме бюджетуванні, формуванні основних підконтрольних показників ефективного керування підприємством, визначенні ступеня впливу виниклих відхилень на величину алгоритму "витрати - прибуток".

Рис. 3.1. Модель структури  інструментів оперативного контролінгу

Неодмінною умовою успішного  функціонування оперативного контролінгу  на підприємстві є розробка бюджетів, їхній аналіз і контроль. В умовах ринку ця проблема, є найбільш актуальною, оскільки постійно змінюються зовнішні умови вимагають гнучкого планування, що дозволяє мистецьки маніпулювати ресурсами і витратами підприємства з метою витягу максимального прибутку. Планування випливає з необхідності приймати сьогоднішні рішення про те, що повинно відбутися в майбутньому й означає спробу формування майбутнього розвитку підприємства. Виходячи з цього, позначимо планування як процес здійснення господарсько-організаторської функції керівництва підприємства з орієнтацією на перспективний розвиток.

Для визначення значимості бюджетів у розвитку підприємства необхідно зупинитися на значенні визначення цього терміна.

Бюджет (англ. budget - буквально  сумка) - розпис, кошторис грошових витрат і доходів підприємства на визначений період (рік, квартал, місяць). Бюджет - це план діяльності чи підприємства підрозділи в кількісному вираженні, це фінансові плани на конкретний період, погоджені з виробничою діяльністю фірми, це вираження бажаного стану, того, що ми хочемо [24; 18].

З вищенаведених визначень можна зробити висновок про те, що основою функціонування і розвитку підприємства служить система бюджетів, що дозволяє заздалегідь оцінити ефективність управлінських, рішень, оптимальним образом розподілити ресурси і порівняти витрати при розробці концепції ведення бізнесу.

Бюджетування можна визначити  як процес вироблення оптимальних напрямків  використання доходів і формування витрат підприємства в ході здійснення його фінансово-господарської діяльності і розраховані на визначений період часу. При цьому бюджетування охоплює розробку бюджетів, організацію його здійснення і контроль за його виконанням.

Ціль дослідження на даному етапі полягає у визначенні особливостей бюджетування як елемента інструментарію оперативного контролінгу. Для того, щоб реалізувати у контролінгу, необхідно вимірювати інформаційні параметри успіху (прибутку) підприємства, що дозволяють довідатися міру досягнення визначених цілей. Орієнтація на конкретні цілі повинна відбуватися при розробці бюджетів. Від цього залежить якість бюджетування і повнота включення всіх ресурсів і витрат з метою одержання бази порівняння з фактичними показниками, що, у свою чергу, дає можливість оцінки відповідності бажаного і дійсного. Визначення логіки і методики дослідження обумовило необхідність розробки етапів програмування цілей., які б найбільше повно розкривали організаційну структуру бюджетування і вимоги, пропоновані до нього.

Необхідно відзначити, що зазначені  етапи програмування цілей варто  застосовувати як на рівні підприємства в цілому, так і на рівні структурних підрозділів, оскільки злагодженість роботи всього підприємства залежить від проникнення і розуміння планів і бюджетів менеджерами структурних підрозділів. Досягнення поставлених цілей можливо, на наш погляд, за допомогою:

·               засобів комунікації, що визначаються як взаємозв'язки і залежності адміністративного і виробничого характеру і дозволяють представити прогнозовані (бажані) результати різних сфер фінансово-господарської діяльності підприємства (виробництва, реалізації продукції, діяльності допоміжних підрозділів, керування фінансовими потоками);

·               засобів координації, що виражаються в узгодженні дій по здійсненню хазяйновитої-господарчої-фінансово-господарської діяльності різними підрозділами підприємства;

·               мотивації керівників на місцях;

·               контролю й оцінки ефективності поточної діяльності з метою порівняння фактичних витрат з нормативними (плановими).

Досліджуючи питання формування структури і змісту бюджетів, візьмемо за основу загальноприйнятий підрозділ бюджетів на два основних види: поточні (операційні) бюджети, що відбивають виробничу діяльність підприємства, і фінансовий план, що представляє собою прогноз фінансової звітності.

Виходячи з характеру  інформації того чи іншого бюджету, менеджери  здатні визначити пріоритетність цього напрямку для свого підприємства і необхідність використання його в роботі. Також можлива більш глибока класифікація бюджетів чи, навпаки, виключення непотрібних.

Однак варто врахувати, що між бюджетами існує взаємозв'язок, оскільки всі процеси фінансово-господарської діяльності підприємства взаємозалежні і взаємообумовлені. При цьому бюджет прибутків і збитків є завершальною ланкою процесу бюджетування і «являє собою прогноз звіту про прибутки і збитки, він акумулює в собі інформацію з всіх інших бюджетів: зведення про виторг, перемінні і постійні витрати, а отже дозволяє проаналізувати, який прибуток підприємство одержить у планованому періоді»[24; 20].

Таким чином, розробка системи  бюджетів на підприємстві дозволяє врахувати всі елемента прогнозів, сконцентрувавши їх у бюджеті про прибутки і збитки. Здійснення поточної і наступної аналітичної роботи дозволяє робити необхідні коректування і доповнення з метою удосконалювання процесів бюджетування на підприємстві. Логіка наших міркувань привела до необхідності дослідження етапів розробки бюджетів. При цьому метою дослідження є визначення послідовності здійснення робіт з розробки бюджетів, що буде визначатися їхньою організаційно-логічною побудовою.

Необхідно звернути увагу  на неоднозначність підходів учених при визначенні етапів розробки бюджетів. Аналіз вивчених точок зору дозволяє виразити своє бачення організаційно-логічної побудови бюджетів і визначити послідовність їхньої розробки.

Використання даної моделі в процесі бюджетування має ряд  переваг і дозволяє найбільш повно  врахувати всі пріоритетні напрямки розвитку підприємства, вирішувати організаційні задачі, що стосуються цього процесу, визначати склад осіб, відповідальних за складання бюджетів. Розробка проектів бюджету, дозволяє враховувати інтереси менеджерів усіх рівнів і сприяє розвитку ініціативи і зацікавленості в результатах праці.

Зміни як зовнішнього, так  і внутрішнього характеру, ставлять керівництво перед необхідністю коректування бюджетів, за допомогою  поточного і наступного аналізу  всіх необхідних елементів і етапів бюджетування. Нагромадження і рух цієї інформації від низових ланок до адміністрації підприємства формує процес «зворотного зв'язку» у роботі над бюджетом. Отже, очевидним є те, що кругообіг інформації, за допомогою прямого і "зворотного" зв'язку здатний забезпечити ефективність і налагодженість процесу бюджетування на підприємстві.

Повертаючи до думки про  те, що процес бюджетування на підприємстві повинний здійснюватися як на рівні всього підприємства, так і на рівні структурних підрозділів, доповнимо і конкретизуємо її.

Складений, бюджет на підприємстві не буде настільки важливий, якщо не існує його розподіл по структурних підрозділах, результатами діяльності яких і необхідно керувати. Бюджети структурних підрозділів розкривають внесок кожного у виконання загального плану підприємства. Це свого роду аналітичне бюджетування, що переслідує подвійну мету:

1. Облік особливостей і можливостей кожного структурного підрозділу при формуванні бюджетів.

2. Регулювання і зіставлення  бюджетів структурних підрозділів, що дає можливість оптимізувати загальний бюджет підприємства, забезпечуючи при цьому плавний перехід можливостей окремих структурних підрозділів у загальні можливості підприємства (під структурними підрозділами ми розуміємо центри відповідальності).

Виходячи з вищевикладеного, очевидним є необхідність формування планів по центрах відповідальності. Вчені пропонують план витрат по центрах відповідальності, що може бути використаний як альтернативний.

Наступним, не менш важливим, елементом інструментарію підсистеми оперативного контролінгу є формування оптимальної кількості підконтрольних показників, за допомогою яких можливо одержати інформацію про якість керування.

Ефективність управлінських  рішень залежить від правильно сформованого переліку підконтрольних показників, що оцінюють діяльність підприємства. Перелік підконтрольних показників визначається на основі поточних показників діяльності підприємства, аналізу ''вузьких" місць виробництва з урахуванням специфіки й особливостей підприємства.

З метою більш глибокого розуміння, а також з метою вироблення механізму формування оптимального набору підконтрольних показників досліджуємо сутність даного терміна.

Виходячи з того, що контрольні показники - це складова частина вихідних даних і планування на всіх рівнях розробки планів, можливо стверджувати, що термін «підконтрольні показники» припускає визначення посадових осіб (суб'єктів), що здійснюють контроль за їх виконанням. А звідси випливає, що основними рівнями формування переліку контрольних показників повинні бути структурні підрозділи підприємства, менеджери яких здатні робити на них вплив. Подібний принцип визначення переліку підконтрольних показників дозволить згрупувати інформацію як у цілому по підприємству, так і в розрізі визначених груп користувачів при рішенні конкретних задач.