Формирование производственной программы развития для предприятия сервиса

Одной из наиболее привлекательных  для коммерческого сектора сфер является многопрофильная индустрия  массового досуга и развлечений. Она включает в себя множество  направлений: шоу-бизнес, финансирование многочисленных рок-ансамблей, рок-групп, проведение разнообразных коммерческих фестивалей, конкурсов, праздников, создание специализированных концертных и спортивно-зрелищных  центров и комплексов, развлекательных  учреждений, видеосалонов, дискотек, производство и прокат фонограмм, дисков, видеокассет  и т. д.

Потербителям предоставляется  широкий выбор всевозможных развлечений  и зрелищ, рассчитанных на все вкусы  — от танцевальных залов, конкурсов красоты и парадов моды до родео, варьете, кабаре, казино, ночных клубов. Совершенно очевидно, что некоторые из этих видов социально-культурного предпринимательства не способствуют социально активной деятельности людей, а рассчитаны на пассивное потребление зрелищной "продукции". В погоне за максимальной прибылью и извлечением выгоды коммерческий рыночный сектор нередко навязывает свои законы и ценности, которые не имеют ничего общего с моральными принципами и критериями.

Кроме того, в последние  годы заметно расширяется практика участия коммерческих структур в  лице больших и малых фирм, бирж, совместных предприятий, акционерных  обществ в разработке социально-культурных, досуговых программ для своих  сотрудников и членов их семей.

Для организации такого своеобразного "фирменного досуга" многие частные  предприятия не привлекают профессиональных организаторов досуга, а передают бразды правления в этом плане  в руки сотрудников фирмы или  членам их семей. Если специалист по досугу все же привлекается, то от него требуются  лишь квалифицированная консультация, совет, методическая помощь.

Что касается механизмов привлечения  финансовых Средств к реализации социально-культурных проектов Н программ, то они многообразны. Это объединение  финансовых средств, трудовых, материальных и других ресурсов потенциальных  партнеров в лице государственных  и общественных организаций, частных  предприятий, фирм и кооперативов; создание совместных социально-культурных или  культурно-досуговых предприятий, центров, учреждений; добровольные объединения  материально-финансовых средств для  восстановления или ремонта историко-культурных памятников, организации благотворительных  акций для воспитанников детских  домов, интернатов, инвалидов, пенсионеров  и т. д. Распространена практика формирования местных фондов социального и  культурного строительства, образуемых за счет нормативного отчисления доходов, а также обязательных взносов  предприятий, фирм, учреждений и граждан. Зарекомендовало себя создание льготных условий для стимулирования добровольного материально-финансового участия государственных и частных предприятий, фирм, компаний в развитии социально-культурной сферы.

Действенным инструментом поддержки  социально-культурных инициатив и  движений являются меценатство, благотворительность.

Российское меценатство, как известно, имеет глубокие историко-культурные корни. Традиционными признаками российских меценатов, добровольно финансировавших  деятельность и художников-одиночек, и целых творческих коллективов, являлись полное обеспечение свободы  творчества и творческого самовыражения  деятеля культуры, непременный учет и глубокое понимание целей и  позиций самого художника. При этом меценаты, распределяя пожертвования, оставляли за собой лишь право  выбора кандидатуры, которая нуждалась  в первоочередной поддержке. В наши дни в роли меценатов выступают  не только отдельные предприниматели, представители делового мира, но и  целые группы, коллективы, общности людей. Меценатство в таких материально  необеспеченных отраслях, как культура, досуг, просвещение, медицина, закономерно  является необходимым условием и  следствием демократизации социально-культурной политики.

В процессе формирования социально-культурной среды конкретного региона важно  найти свое место каждому из досуговых  учреждений и центров: государственным, частным (коммерческим) и общественно-добровольным; хозрасчетным, самоокупаемым и существующим на дотации (за счет государства, ведомства, спонсоров и т. д.); формальным и  неформальным; ведомственным и вневедомственным.

Каждое государственное  или частное (коммерческое) предприятие, каждое общественное объединение или  движение могут и должны беспрепятственно пользоваться правом добровольного  вклада своих средств в социально-культурную сферу, быть заказчиком, спонсором, меценатом, в том или ином виде социально-культурной деятельности, по отношению к любому клубу, кинотеатру, театру, парку, музею и т. д.

Основополагающими принципами хозяйственной деятельности современных  социально-культурных институтов должны быть самоокупаемость и самофинансирование. Самоокупаемость предполагает, что  предприятие социально-культурной сферы (клуб, парк, театр, видеосалон и  т. д.) за счет выручки за выполняемую  деятельность полностью возмещает  свои издержки по разработке и реализации той или иной досуговой программы, включая и оказание различного рода рекреационных услуг. Самофинансирование означает, что все затраты предприятия  социально-культурной сферы по материально-техническому оснащению и совершенствованию  своей базы, проведению всего комплекса  социально-культурных мероприятий, включая  и материальное поощрение занятых  работников, осуществляются прежде всего  за счет заработанных средств.

В досуговой сфере все  полнее 'утверждается принцип договорнозаказных  отношений между субъектами социально-культурной деятельности. Этот принцип позволяет  перейти от авторитарно-бюрократических  методов управления к гибким механизмам регулирования социально-культурных процессов. Приоритетное место здесь  занимает интеграция и кооперация усилий субъектов социально-культурной деятельности — государственных, частных (коммерческих) и общественно-добровольных структур. Если раньше задания на развитие социально-культурной сферы, удовлетворение досуговых потребностей спускались "сверху", то в современных  условиях содержание социально-культурного  заказа формируется, как правило, "снизу", на основе самодеятельных инициатив, самоопределения  социальных субъектов. Для выполнения того или иного социально-культурного (развивающего, творческого, оздоровительного, развлекательного) заказа на местах создаются  гибкие, подвижные, организационные  структуры — временные творческие коллективы. Они действуют на принципах  самоорганизации, самоокупаемости, самоуправления. Эти мобильные творческие группы и коллективы с полным правом можно отнести к тем основным звеньям, через которые должна реализоваться социально-культурная политика на местах.

Очень важно, чтобы взаимоотношения  заказчиков и исполнителей при этом становились основой разнообразия, гибкости, динамичности и вариативности  деятельности социально-культурных институтов, а горизонтальные связи, устанавливаемые  между участниками социально-культурной деятельности, строились на основе паритета, взаимной экономической ответственности. Социально-культурная деятельность, организуемая по горизонтали, без команд и регламентации "сверху", способна обеспечить максимально  благоприятные условия для саморазвития социально-культурной сферы.

Следует отметить еще один важный принцип, регулирующий взаимодействия субъектов в социально-культурной сфере — это программно-целевой  принцип финансирования. Практическое применение этого принципа предполагает не финансовое обеспечение существования  социально-культурного объекта, учреждения (клуба, парка, музея и т. д.) в целом, а поддержку определенного вида или направления его деятельности, конкретной досуговой программы  вплоть до выполняемого в рамках социального  заказа разового мероприятия: конкурса, фестиваля, концерта, спектакля, встречи  и т. д.

2. Планирование на предприятиях сервиса при разработке управленческих решений

2.1 Стратегическое планирование  на предприятиях сферы сервиса

Проблема стратегического  планирования становится очень актуальной в современных условиях. Недостаточная  проработка стратегического планирования, неподготовленность руководителей  разного уровня к принятию обоснованных, взвешенных и обдуманных решений  служит серьезным препятствием в  реализации потенциала предприятия  сферы сервиса и эффективного использования ресурсов предприятия.

Стратегическое планирование принципиально отличается от других видов планирования, имеющих место  в процессе управления, таких как  оперативное, тактическое и долгосрочное (перспективное) планирование. Причем это отличие заключается не просто в степени детализации плана, целях или выборе горизонта планирования, а прежде всего в направлении  вектора планирования. Традиционно  вектор планирования направлен из прошлого в будущее. Стратегическое планирование предполагает выстраивание вектора  анализа и принятие управленческих решений из будущего в настоящее. Это вызывает у управленцев сегодня  основные методологические трудности: как планировать "от базы" —  знают все, а вот как выстраивать  план своих текущих действий, основываясь  на представлениях о будущем развития деятельности предприятия, знают немногие. И дело не только в том, что у  нас в стране долгое время в  такого рода решениях на уровне организаций  просто не было необходимости. Скорее всего, эти трудности можно объяснить  недостаточной развитостью теоретико-методологической базы вопроса.

Теоретическим и методологическим аспектам стратегического планирования в течение последних 40 лет было посвящено немало специальных исследований и монографий за рубежом. Огромный вклад  в становление и развитие этого  раздела науки управления внесли Ф. Абраме, И. Ансофф, Дж. Куинн, К. Энд-рюс, Э. Чандлер, м. Портер, Г. Хамел, К. Праалад, Г. Минцберг, К. Хофер, Г. Штейнер, А. Томпсон, А. Стрикленд. Сегодня можно смело говорить, что именно с их работ началась классическая теория стратегического планирования и управления. Именно эти работы помогают выявить и сформулировать принципиальное отличие стратегического планирования деятельности предприятия сферы сервиса. Знаковыми в области методологии стратегического планирования были в свое время прикладные разработки таких фирм-лидеров консалтингового бизнеса, как Бостон Консалтинг Групп, Мак Кинзи, Артур Д. Литлл. Именно они способствовали тому, что практическая польза и необходимость стратегического планирования были осознаны руководителями предприятий.

В настоящее время отсутствует  единое понимание задач и содержания стратегического планирования. Это  иллюстрируют следующие определения.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, ведущих к разработке специфических  стратегий, предназначенных для  того, чтобы помочь организации достичь  своих целей. Стратегическое планирование реализуется через: распределение  ресурсов, адаптацию к внешней  среде, внутреннюю координацию и  организационное стратегическое предвидение. Стратегическое планирование - это  управленческий процесс создания и  подд,ержания стратегического соответствия между целями предприятия, его потенциальными возможностями и шансами в  сфере маркетинга. Стратегическим планированием  называется внутренняя координация, распределение  ресурсов между несколькими направлениями  развития перспективной, текущей, оперативной  деятельности в целях адаптации  организационно-производственной системы  к изменениям внешней среды.

Стратегическое планирование, по нашему мнению, должно опираться  на четко сформулированное программное  заявление развития предприятия  сферы сервиса, изложение вспомогательных  целей и задач, здоровый хозяйственный  портфель и стратегию роста.

Программа предприятия: предприятия  сферы сервиса должны разработать  официальные программные заявления, которые отвечают на следующие вопросы:

· Что представляет собой  наше предприятие?

· Кто наши клиенты?

· Что ценно для этих клиентов?

· Каким будет наше предприятие?

· Каким оно должно быть?

Хорошо сформулированное программное заявление позволяет  сотрудникам предприятия сферы  сервиса почувствовать себя участниками  общего дела в освоении открывающейся  возможности, задает им цель и подчеркивает их значимость.

При разработке программного заявления рыночной ориентации руководство  должно стремиться, чтобы программа  не получилась слишком узкой либо слишком широкой. Чаще всего прибегают  к расширительному представлению  предприятия. При этом каждый этап расширительного  представления предполагает открытие новых возможностей и вместе с  тем может толкнуть предприятие  на оторванные от реальности рискованные  шаги, не подкрепленные ее возможностями. Программу предприятия сферы  сервиса необходимо развернуть в  подробный перечень вспомогательных  целей и задач для каждого  эшелона руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет  ответственность. Такой подход называют управлением методом решения  задачи.

План развития хозяйственного портфеля. Основным орудием сферы стратегического планирования является анализ хозяйственного портфеля предприятия сферы сервиса. При этом должно быть оценено положение всех входящих в состав предприятий производств. Предприятия стремятся вложить основные ресурсы в наиболее рентабельное производство и сократить или совсем прекратить вложение в слабое производство. План развития производства должен разрабатываться на основе сравнительного анализа структур, с одной стороны, необходимой для реализации программы предприятия, с другой стороны, существующей. При этом выделяются недостающие для реализации программы структурные подразделения.