Инновационные конфликты

2.2. Методы профилактики  организационного конфликта.

Профилактика конфликта - это создание объективных условий  и субъективных предпосылок, способствующих разрешению предконфликтных ситуаций неконфликтными способами.

Специалистами разработано  не мало рекомендаций касающихся различных аспектов предупреждения конфликта. В частности предупреждение конфликта зависит от следующих факторов:

• адекватность восприятия среды организации;
• открытость и эффективность общения, готовность к всестороннему обсуждению конфликта;
• создание атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Для руководителя полезно  знать, какие черты характера, особенности  поведения человека характерны для  конфликтной личности. Обобщая исследование психологов можно сказать, что к  таким качествам могут быть отнесены следующие:

• неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенная, так и заниженная. И в том и другом случае она может противоречить адекватной оценки окружающих;
• стремление доминировать, во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;
• консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;
• излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление сказать правду в глаза;
• определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность агрессивность, упрямство, раздражительность.

Люди в организации  всегда находятся в процессе взаимодействия и одним из факторов, который может  усложнить этот процесс является большой размер и сложность организации. В связи с этим возникают коммуникационные проблемы тесно связанные с количеством  иерархических уровней в организации.

Существует некоторое  количество средств, как на индивидуальном, так и на организационном уровне помогающих преодолеть эти проблемы. На индивидуальном уровне необходимо использовать язык четкий, краткий, и  в наибольшей степени приложим к  теме сообщения. Необходимо избегать использование «штампов» и ненужных классификаций, нужно сообщать как можно больше фактической информации. Наконец необходимо активно искать обратную связь, с тем, чтобы удостоверится в правильной интерпретации информации. Много может быть сделано и на организационном уровне. Организация может обучать своих работников искусству общения. Тренировки могут включать в себя различные типы ролевых игр, которые служат для улучшения способностей говорить, писать или слушать, а главное - понимать чужую точку зрения. Хотя тренировки не всегда оказываются очень эффективны, часто они помогают.

Конфликты, производящие в  организации должны «заставлять» руководителей  и менеджеров по персоналу постоянно  совершенствовать систему управления организации. Чтобы избежать не нужных конфликтных ситуаций в условиях производства, надо постоянно совершенствовать систему управленческих отношений, эффективна такая организационная  структура, при которой руководителю подчинено не более трех-четырех  подразделений, а низовые организации  насчитывают не более семи - восьми человек. Тогда основной закон учреждения гласит: сотрудник должен непосредственно  подчинятся только стоящему на ступень выше и непосредственно руководить только стоящим на ступень ниже. Помимо этого для профилактики конфликтов необходимо заниматься корпоративной культурой, организационной структурой и персоналом.

Следовательно, профилактика и предупреждение конфликтов есть не что иное, как развитие и совершенствование  организации.

Глава 3. Конфликтность  сотрудников в организации ООО «Лата Реал»

3.1. Общая характеристика  организации ООО «Лата Реал»

Туристическая фирма ООО «Лата Реал» создана в 1992 году, когда туристический рынок только зарождался. Это одна из первых туристических фирм Волгограда.

Деятельность туристической  фирмы ООО «Лата Реал» направлена на выявление и использование природных, исторических ресурсов и культурного наследия для привлечения инвесторов и распространения соответствующей информации о местах туристской привлекательности.

Фирма работает как многопрофильный  туроператор – турагент.

Главной задачей является продвижение Волгоградского региона  как центра туристского гостеприимства.

Занимается реализацией  туристических путевок, организацией корпоративных поездок по Волгограду и области, по городам России, для  проведения семинаров, симпозиумов, конференций, организацией деловых и экскурсионных  поездок, как по России, так и зарубежом. Арендой конференцзалов для проведения креативных и командных программ для групп от десяти человек. Корпоративные выезды на природу и для отдыха.

Принимают корпоративные, групповые, индивидуальные и семейные связи  на любой вид туристских услуг  по Волгограду и области, Российской Федерации, дальнему и ближнему зарубежью: деловой, бизнес-туризм, познавательный, рекреационный, экологический, мемориальный и др. виды туризма.

Туристическая фирма ООО «Лата Реал» относится к линейной организационной структуре. Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с неотложным производством при отсутствии у них разветвленных связей с поставщиками, потребителями и т.д. Настоящая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, фирмами одной или несложной технологии.

Преимуществом линейной структуры  является простота применения. Все  обязанности и полномочия четко  распределены, в связи с чем создаются все необходимые условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

Таким образом, линейная организационная  структура ООО «Лата Реал» выглядит следующим образом:

Генеральный

директор

 

г

Главный

бухгалтер

Зам.директора

менеджер

г

Рис.1. Линейная организационная  структура ООО «Лата Реал»

2. Определение степени конфликтности сотрудников компании ООО «Лата Реал»

Для определения конфликтности  сотрудников мы использовали тест (см. Приложение 1), в котором необходимо выбрать один из трех предложенных вариантов ответа – а, б или  в. В итоге если сумма составит от нуля до тринадцати баллов – человек относится к третьей группе по конфликтности, это означает, что человек любит конфликтовать. Если сумма составит от четырнадцати до двадцати восьми баллов – человек относится ко второй группе по конфликтности, он занимает промежуточное положение между первой и третьей группами. И, наконец, если сумма составит от двадцати девяти до сорока трех баллов – это означает, что человек относится к первой группе по конфликтности. Он не любит конфликты, по всякому старается избегать их.

Результаты опроса четырех  сотрудников отдела:

Номер сотрудника	Кол-во набранных очков
1	32
2	38
3	30
4	12

Можно сделать выводы по результатам  тестирования. Сотрудники под номерами 1, 2 и 4 – наименее конфликтны. Они  тактичны, не любят конфликтов, даже если и могут их сгладить, легко  избегают критических ситуаций. Когда  же им приходится вступать в спор, то они учитывают, как это отразится  на их служебном положении или  приятельских отношениях с другими  работниками организации. Они стремятся  быть приятными для окружающих, но, когда кому-то требуется помощь, не всегда решаются ее оказать.

Сотрудник под номером 4 набрал всего 12 баллов и относится к третьей  группе по конфликтности. Он ищет поводы для споров, большая часть которых  излишня, мелочна. Любит критиковать, но только когда это выгодно ему. Он навязывает свое мнение, даже если не прав.

В общем можно сказать, что коллектив не является повышенно  конфликтным. Этому способствует подавляющее  число неконфликтных сотрудников, которые не участвуют в спорах, организуемых сотрудником под номером 4.

Можно рекомендовать руководителю отдела в будущем, набирая новых  сотрудников, тестировать их на конфликтность  и не допускать присутствия тех, кто относится к третьей конфликтной  группе. Таким людям сложно работать там, где в их обязанности входит общение с людьми.

Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему.

1. Признать существование  конфликта, т.е. признать наличие  противоположных целей, методов  у оппонентов, определить самих  этих участников. Практически эти  вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться  и заявить вслух, что ты находишься  в состоянии конфликта с сотрудником  по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2. Определить возможность  переговоров. После признания  наличия конфликта и невозможности  его решить “с ходу” целесообразно  договориться о возможности проведения  переговоров и уточнить, каких  именно переговоров: с посредником  или без него и кто может  быть посредником, равно устраивающим  обе стороны.

3. Согласовать процедуру  переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта.  Основная проблема состоит в  том, чтобы определить в совместно  используемых терминах, что является  предметом конфликта, а что  нет. Уже на этом этапе вырабатываются  совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются  точки наибольшего разногласия  и точки возможного сближения  позиций.

5. Разработать варианты  решений. Стороны при совместной  работе предлагают несколько  вариантов решений с расчетом  затрат по каждому из них,  с учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное  решение. После рассмотрения ряда  возможных вариантов, при взаимном  обсуждении и при условии, что  стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение  представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре  о сотрудничестве и т.д. В  особо сложных или ответственных  случаях письменные документы  составляются после каждого этапа  переговоров.

7. Реализовать принятое  решение на практике. Если процесс  совместных действий заканчивается  только принятием проработанного  и согласованного решения, а  дальше ничего не происходит  и не меняется, то такое положение  может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных  конфликтов. Причины, вызвавшие первый  конфликт, не исчезли, а только  усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить  будет намного сложнее.

Руководитель организации  должен уметь правильно распределять обязанности между своими сотрудниками. Нежелательно, чтобы сферы деятельности сотрудников пересекались. Но, тем  не менее, возможно, чтобы над одним  и тем же делом работали два и более сотрудников, в меру своей компетенции. Так же, следует учитывать конфликтность сотрудников. [15].

Заключение

Конфликт – это столкновение противоположно направленных интересов, позиций партнёров, сопровождаемое психическим напряжением и возникновением негативных эмоциональных состояний.

В организации конфликты:

• ведут к разобщённости и ухудшению социально-психологического климата в коллективе
• снижают мотивацию персонала
• ведут к снижению эффективности отдельных сотрудников и целых команд
• стимулируют «текучесть» кадров
• подрывают доверие к руководству.

Тем самым, конфликты препятствуют развитию организации в целом  и требуют вмешательства.

Но так же следует отметить, что конфликты играют и положительную роль в жизни организации, служа своего рода барометром, определяющим благополучность отношений между сотрудниками, их вовлеченность в работу и стремление уделять ей как можно больше времени.

Конфликты служат разрядкой  напряженности между конфликтующими сторонами (нередко «холодная война» между сотрудниками намного хуже открытого противостояния), они способствуют сплочению коллектива, снимают синдром  покорности у подчиненных (это способствует повышению активности подчиненных, они более открыто высказывают  свое мнение по ключевым вопросам работы отдела) и т.д.

Руководитель фирмы должен быть в курсе происходящего в  его коллективе и контролировать ситуацию. Так, он не должен допускать  столкновения полномочий между работниками.

Инициатива сотрудника должна поощряться, но только в том случае, если она принесла ощутимые положительные результаты (например, разработка какого-то проекта, его реализация, получение гранта и т.п.), которые сказываются на имидже всего отдела.

В фирме должна присутствовать здоровая конкуренция. Это значит, что  конфликт присутствует, но в минимальной  степени и протекает ровно, вызывая  лишь ощущение легкого стресса у  сотрудников, который благоприятно сказывается на их внимательности, активности.

Необходимо налаживать отношения  между сотрудниками вне работы. Корпоративные  праздники, выезды на природу и т.п. решают эту проблему.