Социально-психологические детерминанты командообразования

Всем членам исследуемой группы раздается бланк (приложение 8) с описанием всех исследуемых критериев и инструкцией оценить выраженность каждого критерия в команде в процентах. В ходе реализации технологии командообразования может проводиться несколько замеров по данной методике (в ходе предварительной диагностики, в процессе тренинга, сразу после тренинга и через некоторое время после проведения тренинга).

Итак, весь разработанный диагностический комплекс может быть представлен в виде следующей таблицы, где разбивка методик производится по выделенным критериям командной работы.

 

Ill

Таблица 9.

Методики оценки текущего состоянии организации и группы

 

Критерий командной работы	Методики оценки текущего состояния
1. Общее видение	1. Неформализованное интервью 2. Методика оценки общего видения (на основе  методики Р.С. Немова - подр. см. [66; 69])
2. Социально-п сихологическая структура	1. Авторский опросник на определение  психологического климата в организации 2. Методика диагностики предрасположенности  личности к конфликтному поведению К. Томаса [12; 69] 3. Модернизированная методика «Ваша команда»
3. Коммуникативная среда	1. Неформализованное интервью 2. Тест «деловые ситуации» (на основе теста С.  Розенцвейга - подр. см. [12; 18]) 3. Модернизированная методика «Ваша команда»
4. Ролевая структура	1. Неформализованное интервью 2. Тест «деловые ситуации» (на основе теста С.  Розенцвейга - подр. см. [12; 18]) 3. Модернизированная методика «Ваша команда»
5. Ответственность и контроль	1. Неформализованное интервью 2. Тест «деловые ситуации» (на основе теста С.  Розенцвейга — подр. см. [12; 18]) 3. Модернизированная методика «Ваша команда»
6. Набор компетенций	1. Тест - «Управленческие операции» 2. Возможно применение множества других тестов на  оценку необходимых компетенций, например, КОС,  ДЦО и т.д. [1; 12; 28; 66; 69]
7. Статус членов группы	1. Неформализованное интервью 2. Модернизированная методика «Ваша команда»

 

112

Как уже отмечалось выше, только после проведения предварительной диагностики, можно определить основу процесса командообразования для данной конкретной группы. Поэтому говорить об универсальной технологии командообразования было бы не правильно — хотя существует теоретическое представление о том, что такое управленческая команда, на практике не существует идеальной управленческой команды. Разным организациям нужны разные команды, для разных ситуаций требуются свои специфические команды. В связи с этим, основная идея тренинга командообразования, на наш взгляд, должна заключаться в том, чтобы участники, члены группы сообща поняли и пришли к выводу о том, какой может и должна быть управленческая команда в данной организации.

В качестве технологии командообразования здесь будет предложен набор упражнений, кейсов, из которых в дальнейшем можно выбирать необходимое для каждого конкретного случая.

1. Вступительная часть.

На этом этапе происходит знакомство участников с целями, задачами и формами работы в данном тренинге. Также происходит знакомство с правилами тренинга и выработка форм взаимообращения. Желательно также, чтобы здесь было мотивирующее выступление представителя руководства организации.

2. Разогрев.

Непосредственным началом любого тренинга является разогрев, который направлен на «раскачку» сознания. Этот этап очень важен, т.к. с помощью него активизируется спонтанность и креативность участников группы, формируется групповая сплоченность и групповая психодинамика и он помогает участникам сосредоточиться на будущем взаимодействии и приводит функциональные системы организма в состояние оперативного напряжения.

Вообще здесь можно использовать множество различных упражнений, но  очень  хорошо  начинать с  простой  самопрезентации,   когда  каждому

 

113 участнику предлагается вкратце изложить информацию о себе, о своих привычках и т.д. Цель рассказа - вызвать у присутствующих благоприятное впечатление о себе, вызвать к себе интерес. Обязательным условием является то, чтобы участники не повторяли суждения, мысли, высказывания друг друга.

В качестве завершающего упражнения на этапе разогрева можно использовать такой метод активного обучения, как кейс-метод или кейс-стади (от англ. case - случай). Процесс взаимодействия участников в данном случае представляет собой имитацию реального события, сочетающую в себе достаточно адекватное отражение реальной действительности, небольшие материальные и временные затраты и вариантность обучения. Примеры упражнений такого рода представлены в приложении 9.

В целом, на наш взгляд, упражнения на разогрев могут быть разделены на две основные группы:

1. Упражнения, не требующие какой-либо физической активности 
участников;

2. Упражнения, требующие физической активности участников. 
Основанием для такого различения служит хорошо известный факт,

который заключается в том, что психическое состояние, сильно зависит от физической активности, поэтому, на наш взгляд, целесообразно вначале тренинга использовать упражнения, требующие физической активности участников. Примеры возможных упражнений, направленных на разогрев участников тренинга представлены в приложении 10.

3. Основная часть.

В основную часть тренинга необходимо включать такие упражнения, которые способствуют решению существующих групповых проблем, которые позволяют участникам лучше понять суть их работы и выработать согласованное представление о возможных путях развития.

Здесь можно использовать большое количество существующих наработок. Например, для выработки общего видения проблем организации и

 

114 возможных путей их решения можно использовать хорошо известную проблемно-аналитическую деловую игру (ПАДИ). Эта технология была разработана в конце 80-х - нач. 90-х гг. XX в. группой специалистов Государственного Университета Управления и Российской Академией Государственной Службы. Одним из разработчиков игры являлся доктор психологических наук, профессор Государственного Университета Управления С.К. Сергиенко. Он изобрел и апробировал целый ряд технологий по оценке и развитию персонала, работал в качестве консультанта и проводил деловые игры в таких компаниях, как «Газпром», «Росно», «Интербрю», АББ «Унитурбо» и т.д., принимал участие в президентской программе подготовки управленческих кадров для организации народного хозяйства РФ, разрабатывал стратегии развития некоторых партий Государственной Думы.

Само название - «проблемно-аналитическая деловая игра» (ПАДИ) -объясняется направленностью основной части ПАДИ на систематический анализ проблем организации. Это исходный момент организационного процесса, определяющий все его последующие шаги.

ПАДИ - технология управленческого консультирования, направленного на организационное развитие. Специфичность ПАДИ в том, что она направлена на создание управленческой команды, которая способна самостоятельно ставить и эффективно решать организационно-управленческие проблемы и задачи.

Общая концепция ПАДИ заключается в том, что каждый из ее участников является экспертом, имеющим определенный субъективный опыт. Этот опыт и соответствующий ему взгляд на проблемы и задачи организации не может оцениваться как правильный или неправильный - он просто есть. Однако он рассматривается как в принципе односторонний, поскольку определяется особой позицией (профессиональной, должностной и т.д.) его обладателя.

 

115

Сейчас подробно останавливаться на последовательном описании всех составляющих этой технологии не будем, т.к. здесь важнее понять общую направленность работы с группой на данном этапе, чем подробно рассмотреть какую-то одну из существующих технологий (подробное описание ПАДИ см. [77]).

Помимо этого в основную часть можно включить упражнения, касающиеся непосредственно выработки общего представления группой насчет того, какая именно управленческая команда должна быть в данной организации (каков ее количественный состав, чем она должна заниматься и т.д.), какими качествами должны обладать члены управленческой команды, что нужно сделать для ее создания. Причем это упражнение сначала можно выполнять индивидуально, т.е. каждому участнику дается задание по подготовке публичного выступления на тему: «Что такое управленческая команда?». В тексте доклада должны быть отражены следующие моменты:

общее определение понятия «управленческая команда»,

отличительные характеристики управленческой команды (чем она отличается от просто группы руководителей),

основные задачи управленческой команды в организации,

структура     управленческой     команды     (состав,     распределение функций, роли),

■ общие принципы организации работы управленческой команды. 
Далее    участники    делятся    на   две-три    группы    (причем    можно

использовать различные техники составления этих подгрупп — см. приложение 11). Ставится задача всем группам — подготовить стендовый доклад (слайды) на тему: «Управленческая команда нашей организации», с обязательным указанием следующих основных моментов:

основные особенности управленческой команды,

полномочия и ответственность в организации,

■ основные   направления   деятельности   команды   (на   ближайшее 
время),

 

116

структура       команды        (состав,       распределение        функций, ответственности и пр.),

какими    качествами    должны    обладать    члены    управленческой команды,

что нужно делать для создания и развития команды,

возможные   барьеры   в   процессе  создания  команды   и   пути  их преодоления.

Более подробно это упражнение описано в приложении 12.

Если у участников нет общего видения, нет понимания того, ради чего существует компания, каковы должны быть ее миссия и цели, можно использовать упражнение на выработку миссии и стратегических целей организации. Оно особенно ценно для того, чтобы все участники начали мыслить в одном направлении.

Суть данного упражнения состоит в том, чтобы сначала индивидуально, а затем в группе понять, что такое миссия организации вообще и какова должна быть миссия именно данной конкретной организации. То же самое касается и стратегических целей организации. Плюс к этому данное упражнение можно дополнить выработкой ценностных и имиджевых атрибутов, которые организация должна коммуницировать во внешнюю среду. Подробное описание этого упражнения представлено в приложении 13.

4. Рефлексия. Последним этапом любого тренинга является рефлексия - это подведение некоторых итогов предыдущей работы. Каждого участника спрашивают, что полезного он получил в процессе деятельности.

Естественно, что набор упражнений, структура не обязательно должна быть именно такой, как уже не раз отмечалось - каждой группе, каждой организации необходим свой уникальный тренинг, составленный на основе предварительной диагностики и основной задачей которого является формирование базы для дальнейшего процесса командообразования.

 

117

Этап диагностики изменений.

Как уже отмечалось, завершающим этапом процедуры командообразования является этап диагностики изменений, произошедших с исследуемой группой в процессе проведения тренинга командообразования. Итак, здесь можно использовать следующие техники:

Во-первых, наглядные результаты дает подробно описанная выше методика «Ваша команда», она сразу показывает, в каких характеристиках группового взаимодействия произошли изменения и насколько они сильные. Причем, на наш взгляд, целесообразно использовать анонимное заполнение бланка этой методики (приложение 8), т.к. намного более важно понять, произошли ли изменения в целом, нежели узнать конкретное мнение об этих изменениях у каждого члена группы.

Во-вторых, можно использовать серию неформализованных интервью с участниками тренинга через некоторое время после непосредственного проведения.

Во вступительную часть беседы можно включить вопросы о тех изменениях, которые произошли с самим респондентом с момента предыдущей беседы, чтобы его раскрепостить очень желательно постараться выявить какую-либо неформальную информацию о нем. В основной части интервью следует включить вопросы о групповых и организационных изменениях.

2.5. Краткие выводы

В заключении сформулируем некоторые общие выводы по данной главе, в которой были описаны следующие положении: концептуальный подход к построению модели командообразования, основные детерминанты и стадии процесса развития группы до уровня команды, разработанная на этой основе, технология командообразования.

 

118

1. Предлагаемая в данном диссертационном исследовании социально-психологическая модель командообразования разрабатывается в русле научно-технической парадигмы, смысл которой заключается в первостепенном значении конструктивной, а не познавательной установки по отношению к своему объекту. Следуя этой парадигме, основополагающим становится процесс изменения объекта и создания новых его форм, а не процесс получения знаний о нем.
2. Для отражения всех возможных сторон командного взаимодействия и достижения максимально возможной формализации мнения экспертов в вопросах командообразования был специально разработан оригинальный двухступенчатый метод экспертного опроса. Первый этап заключался в определении посредством проведения серии деловых игр основных характеристик, свойств, черт групповой и командной работы, а второй -представлял собой непосредственно экспертный опрос руководителей и членов управленческих команд на предмет объединения в те или иные смысловые группы выявленных критериев, определения названий получающихся групп и их ранжирования. На основе полученных данных с помощью количественных (статистических) и качественных методов анализа была построена социально-психологическая модель командообразования.
3. Разработанная модель командообразования включает четыре этапа: диффузная группа — рабочая группа — сплоченная группа — команда и семь основных детерминант, характеризующих различное состояние группы на этапах развития - общее видение, социально-психологическая структура, коммуникативная среда, ролевая структура, сфера ответственности и контроля, набор определенных компетенций и статус членов группы. Все они максимально формализованы и включают конкретные параметры, по которым группы разного уровня отличаются между собой.