Шпаргалка по "Психологии"

Альтернативой классическим теориям, стала концепция  человеческих отношений, сторонники которой  считали, что поведение человека не однообразно, а зависит от множества  факторов. 
Э. Мэйо первым сделал вывод, что наибольшее влияние на производительность труда работников оказывают не материальные, а психологические и социальные факторы. Представители этой концепции считали, что индустриальное общество нарушает нормальные человеческие отношения и разобщает людей. Организация должна быть ориентирована в первую очередь на людей, а не на производство.

Мэйо  и его сторонники выделили три  основных положения своей концепции: 1) человек - прежде всего существо социальное; 2) жесткие формальные рамки несовместимы с природой человека; 3) ответственность  за решение проблем индивида в  организации несет менеджмент. Мэйо считал, что назревающий конфликт между личностью и организацией можно разрешить путем удовлетворения социальных и психологических потребностей работников. При этом человек увидит смысл в своем труде, а организация  добьется повышения призводительности  труда. 

36. Ситуационные  теории организации

В 1960-х годах прошлого столетия кроме двух главных школ, классической и «человеческих отношений», продолжали возникать и оформляться некоторые  новые направления, претендующие на относительную самостоятельность  и в основном акцентирующие эмпирический, ситуационный взгляд на организационные  проблемы.

По мнению Р. Моклера, «объединяющей  нитью, лежащей сегодня в основе организационной теории, является ситуационная теория управления». Ситуационный подход помогает выявить взаимозависимости  между организационными подсистемами, а также между организационной  системой в целом и средой.

Ситуационный подход Дж. Вудворд. Британский индустриальный социолог Дж. Вудворд, пожалуй, была одной из первых, кто начал исследовать влияние технологии на различные организационные характеристики и процессы. Вместе со своими сотрудниками она обследовала более ста британских компаний с персоналом свыше ста сотрудников, проводя интервью, опросы, наблюдения и анализ документации в соответствии со следующим планом: 1) миссия организации, история и наиболее важные события ее жизни; 2) особенности производственных и трудовых процессов; 3) организационная структура; 4) эффективность организационной деятельности, включая объем продаж, изменения стоимости акций, долю рынка, а также общее состояние отрасли; 5) понимание членами организации ее структуры. Предполагалось выяснить те различия в структурах и процессах, которые существуют между организациями. Анализ показал, что, во-первых, структура и распределение функций не зависели, как предполагалось ранее, от размера организации и ее отраслевой принадлежности. Например, разделение труда в небольших организациях было примерно на том же уровне, как и в крупных. Во-вторых, 20 организаций, которые безусловно были наиболее эффективными, имели очень мало общих характеристик. То же самое можно было сказать и о 20 организациях-аутсайдерах. Это свидетельствовало о том, что классические организационные принципы вовсе не гарантировали успеха. Столкнувшись с проблемой интерпретации полученных данных, исследователь разделил организации на группы, исходя из технологии, а точнее — из особенностей производственного процесса. Вудворд выделила три группы организаций: 1) производящие единичную специализированную продукцию или продукцию малыми партиями; 2) производящие широкомасштабную и массовую продукцию (прежде всего, использующие конвейерное производство); 3) с непрерывным производственным процессом (например, в химической, металлургической или нефтяной промышленностях).

На рис. 6. 15 показана взаимосвязь  между типом производства (или  технологии, по Вудворд), используемым организацией и охватом контролем. Для организаций, занятых штучным  производством, медиана охвата контролем  составила 21—30 человек, для организаций  массового производства — 41 —50, а  для организаций с непрерывным  технологическим процессом — 11—20 работников.

При массовом производстве все действия исполнителей, как правило, стандартизированы  и каждый последующий производственный цикл строго определен, что во многом снижает необходимость постоянного  управленческого контроля. Кроме  того, увеличение охвата контролем при массовом производстве также можно объяснить относительно невысокой ценой ошибки исполнителя.

Так как цена ошибки в непрерывном  производстве значительно выше, то нагрузка на низовой уровень управления в плане контроля за действиями подчиненных  и работой технологических систем значительно возрастает. Это требует  усиления управленческого контроля и соответственно большего количества низовых менеджеров, в подчинении которых находится меньшее количество исполнителей.

При штучном производстве, ориентированном  на конкретных потребителей, каждый исполнитель  несет Значительную ответственность  за свой труд, что во многом облегчает  работу менеджмента. В то же время  повышенные требования к качеству единичной  продукции требуют постоянного  контроля со стороны менеджеров. Поэтому  охват контролем в таких организациях оказывается на среднем уровне, обеспечивающем и достаточную свободу исполнителям, и необходимый управленческий контроль.

Вудворд также обнаружила значительные различия в оперативной деятельности организаций в зависимости от используемых ими технологий. Так, для  штучного и непрерывного производств  были характерны: отсутствие жестких  правил и ограничений в рабочих  заданиях, большая гибкость межличностных  отношений и более широкое  делегирование власти и ответственности  на низовые уровни организации. При  этом те организации двух указанных  типов, которые не демонстрировали  таких тенденций, как правило, не входили в число эффективных.

Среди организаций, занятых массовым производством, несомненными лидерами были те, кто придерживался четкой специализации, жесткого контроля, высокой  формализации и строго определенных линий власти. Иными словами, это  были организации, следовавшие классическим принципам построения. Важно отметить, что отклонение от этой модели немедленно сказывалось на организационной  эффективности, т. е. в сфере массового  производства более гибкие и органические компании всегда оказывались менее  эффективными, чем жесткие, механистические  организации.

Исследование Вудворд и ее коллег продемонстрировало взаимозависимость  организационных процессов и  структуры от производственно-технологических  процессов, которые используются организацией. Целый ряд последующих исследований был направлен на проверку выводов  Вудворд и дальнейшее изучение сложных  взаимосвязей между организационными переменными.

Одним из важных выводов исследования было то, что крупная организация  может включать подразделения, не только использующие различные технологии, но и фактически функционирующие  на совершенно иных организационных  принципах, чем, например, вся организация  в целом. Эти выводы послужили  основой возросшего интереса к так  называемым гибридным организационным  структурам.

37.  Управление  организацией как искусство

Подход-- управление— прежде всего, искусство и поэтому не может  быть предметом научного исследования. Как можно упорядочить и изучить все многообразие условий, ситуаций, проблем, с которыми сталкивается менеджер, как описать и спрогнозировать всю вариативность поведения людей в организации?

Так, Дж.Одиорне считает, что все  психологические, математические и  экономические модели поведения  затрагивают лишь наименее существенные аспекты деятельности менеджера.

Единственной альтернативой в  этой ситуации, по его мнению, является лишь «экзистенциальная теория управления», отрицающая возможность вывести  какие-либо закономерности, правила  и нормы организационного поведения.

Одиорне критикует других исследователей за то, что они занимаются исследованием  организационных проблем исключительно  в крупных корпорациях, которые  в силу своего могущества ограждены  от действия и влияния многих факторов, которые определяют жизнь множества  средних и мелких организаций. Средние  и мелкие организации обычно не только не преуспевают, но и слишком часто  терпят крах.Стихийная природа товарно-денежных отношений, ожесточенная конкурентная борьба и большинство обстоятельств, сопровождающих деятельность менеджера, не поддаются никакому рациональному  анализу.Одиорне выделяет пять «ситуационных  ограничений», которые указывают  на невозможность научного изучения управления: 1. «Ситуациональность» () самой деятельности менеджера, который, не успевая выйти из одной критической ситуации, немедленно попадает в другую, т. е. живет и действует в постоянно изменяющейся обстановке. 2. Роль счастливого случая. Никто не знает, где и когда его ожидает успех или поражение, поэтому претензии науки и менеджмента о том, что они могут прогнозировать и контролировать события, неоправданны. Остается лишь одно — постоянно приспосабливаться к изменяющимся обстоятельствам. 3. «Война против всех», которая непременно сопровождает всю деятельность менеджера.. Причина этой вечной войны — противоречие между ограниченными ресурсами человечества и неограниченными притязаниями людей. 4. Неизбежное в работе менеджера «чувство вины», --сознание вины перед самим собой за свои собственные промахи, и вина перед людьми, жизнь которых-зависит от - решения менеджера. 5. Последним экзистенциальным ограничением менеджера является конечность, а, следовательно, абсурдность его существования.

«Устраните действие всех ситуационных переменных в деятельности менеджеров, конфликт, удачу, вину, смерть, и теория управления получит условия для  спокойного плавания. Но вы устраните  тем самым и реальный мир с  его фактической неотвратимостью, и получите в результате некие  бесплодные упражнения в абстрактной  логике». И все же, заключает Одиорне, мы не вправе совсем отказаться от теоретического осмысления менеджерской деятельности. Принципы этой деятельности существуют, но они не наука, а интуиция и искусство. Понимание управления как искусства  управления, как правило, базируется на том, что организации - это сложные  социально-технические системы, на функционирование которых воздействуют многочисленные и разнообразные  факторы как внешней, так внутренней среды. Люди, работающие в организациях и с организациями - это самый  главный фактор, учет которого требует  не только использования научного подхода, но и искусства его применения в конкретных ситуациях.

38. Мотивы и потребности людей в организации

Ключевую роль в анализе деятельности занимают мотивы и цели индивида или группы. Под мотивами понимаются некоторые субъективно переживаемые побуждения к поведению и деятельности, которые выступают как их непосредственная причина. В общем виде мотив есть отражение потребности, которая, выступая как объективная необходимость, определяет направленность поведения. Основные принципы, лежащие в основе трудовой мотивации ---Для понимания трудового поведения человека и построения обоснованной системы стимулирования персонала важно понимание тех психологических закономерностей и ключевых принципов, которые лежат в основе трудовой мотивации. К этим ключевым принципам могут быть отнесены: --  полимотивированность трудового поведения; ---•  иерархическая организация мотивов; --•  принцип справедливости; --  принцип подкрепления.

К вступлению в организацию, как  уже отмечалось, индивида побуждают  потребности, которые организация  способна удовлетворить. Какие же это  потребности? Потребности в безопасности: иметь надежную, стабильную работу; быть социально защищенным в случае болезни/потери трудоспособности; иметь безопасное рабочее место; быть защищенным от физической агрессии со стороны других; быть защищенным в случае экономических спадов; избегать рискованных задач и решений.

 Потребности в аффилиации: нравиться многим людям; быть полноправным членом организации; участвовать в приятных социальных мероприятиях; работать с дружелюбными и понимающими людьми; поддерживать гармоничные отношения; избегать межличностных конфликтов.

Потребности в уважении: чувствовать уважение со стороны сотрудников организации; получать похвалу со стороны коллег и руководства; добиться формального признания своих заслуг; иметь высокий статус и авторитет в организации и обществе; получить признание своей неординарности и значимости.

Потребности в независимости  и самостоятельности: чувствовать ответственность за себя и своих подчиненных; быть свободным от опеки и жесткого контроля; не ощущать жесткой финансовой и моральной зависимости; работать без жесткой регламентации; быть хозяином самому себе.

Потребности достижения:

делать что-либо лучше других; достичь  или приблизиться к трудной цели; внести свой уникальный вклад; успешно  справиться с новыми обязанностями; развиваться и становиться лучше. 

Потребности во власти: влиять на людей, побуждая их изменять свое поведение и отношение; наносить поражение оппоненту или врагу; занимать руководящий пост; контролировать ресурсы или источники информации; контролировать людей и их деятельность.

Взаимосвязи между потребностями  и их суммарный эффект

Несмотря на то, что каждая из рассмотренных  проблем вполне самостоятельна, они  не являются независимыми друг от друга. Иными словами, некоторые комбинации потребностей встречаются чаще других. Так, например, люди с выраженной потребностью в уважении, в большинстве случаев  обнаруживают также актуализированную  потребность во власти. Люди с высокими потребностями в независимости  и достижении обычно имеют слабо  выраженную потребность в безопасности. Лица с очень низкой потребностью достижения также чаще всего характеризуются  высокой потребностью в безопасности, так как обе потребности объединяет страх поражения. Разумеется, наличие  таких комбинаций не имеет стопроцентной  вероятности, однако встречается в  значительном количестве случаев.

39. Теория мотивации А.Маслоу

наиболее известной теорией  Маслоу выдвинул гипотезу, что потребности  каждого человека объединены в пять групп:

1. Физиологические потребности — голод, жажда, секс и другие базовые потребности человека.

2. Потребности в безопасности — стремление к безопасности и защите от физических и эмоциональных травм.

3. Потребности в любви  (аффилиации) — влюбленность, привязанность, приятие и дружба.

4. Потребности в самоуважении — самоуважение, автономия, достижение успеха, статус, признание, внимание.

5. Потребности в самоактуализации — желание стать тем, кем человек способен быть, стремление к росту, реализации своих потенциальных возможностей, к самореализации.