Психология управления

Выделяют несколько форм управленческого общения.

(1) Субординационная форма общения. Это общение между руководителями и подчиненными, в основу которого положены административно-правовые нормы. Такое общение складывается как между руководителями и исполнителями, так и между руководителями разных уровней. Субординационная форма общения может носить линейный, функциональный и смешанный, линейно-функциональный характер. При линейных отношениях у каждого руководителя может быть несколько подчиненных, но каждый подчиненный непосредственно имеет только одного руководителя. Что касается функциональных отношений, то работник (или сектор) может подчиняться нескольким руководителям одновременно, причем каждый из этих руководителей контролирует осуществление конкретной функции.

(2) Служебно-товарищеская форма общения. Это общение между коллегами, в основу которого положены административно-моральные нормы.

(3) Дружеская форма  общения. Это общение между руководителями, между руководителями и подчиненными. В основе такого общения лежат морально-психологические нормы взаимодействия.

В зависимости от уровня управления, его вертикальных и горизонтальных "срезов", производственных и общественных условий, индивидуально-психологических  качеств людей руководитель выбирает ту или иную форму управленческого  общения. К примеру, вертикальная модель общения наиболее целесообразна  на уровне управления предприятием, цехом, тогда как на уровне бригады она  малоэффективна.

Современная наука выделяет следующие основные этико психологические принципы управленческого общения.

1. Принцип создания условий  для проявления личностного потенциала  сотрудников, их профессиональных  знаний, опыта, способностей. Этому  во многом способствует делегирование  полномочий руководителя, т.е. передача  подчиненным ряда задач или  некоторых видов деятельности  из сферы действий руководителя. Некоторые руководители опасаются  того, что подчиненные будут рассматривать  это делегирование как попытку  переложить свою работу на  их плечи. Такие опасения неизбежно  приводят к снижению эффективности  управления: объект текущей работы  препятствует осуществлению основной  функции руководителя — определению  и реализации стратегических  целей предприятия. А. подчиненные  при этом чувствуют недоверие  к себе.

Техника делегирования полномочий предполагает подбор подходящих сотрудников, распределение сфер ответственности, координацию выполнения порученных задач, стимулирование и консультирование подчиненных, контроль и оценку их деятельности. Делегировать необходимо специализированную деятельность, частные вопросы, рутинную и подготовительную работу, но не окончательную  формулировку целей, планов, программ. Не подлежат делегированию такие  функции руководителя, как установление целей, принятие решений, контроль результатов, руководство сотрудниками и мотивация  их деятельности, задачи особой важности и высокой степени риска, актуальные срочные дела строго доверительного характера.

2. Принцип полномочий  и ответственности. Каждый работник  должен четко знать свою должностную  компетенцию, т.е. задачи, обязанности  и права по их реализации. Руководитель  призван заботиться о создании  социального, служебного и персонального  статусов своих сотрудников. Социальный  статус — это соблюдение конституционных прав и обязанностей, общественных полномочий, определенных правопорядком и моралью. Служебный статус — это регламентация служебных прав и обязанностей работника, использование его в соответствии с профессиональной квалификацией, систематическая и справедливая оценка личностно-деловых качеств. Персональный статус означает удовлетворенность работников своими отношениями в группе, расположенность к проявлению своих способностей.

3. Принцип поощрения и  наказания. Всякий человек стремится  к самоутверждению, и большинство  из нас — к признанию именно  в производственной сфере. Поэтому  руководитель должен уметь видеть  не только наиболее активных  и добросовестных работников, но  и отмечать отдельные, пусть  небольшие, успехи каждого подчиненного. Отдавая дань традиционным формам  поощрения, руководитель должен  помнить, что новизна и "штучность"  поощрения — мощные стимулы  развития творческой активности  личности. Несвоевременная и неадекватная  оценка личности руководителем  и коллективом вызывает у нее  желание восстановить справедливость, что в случае недооценки заслуг  кого-либо из сотрудников чревато  снижением уровня его трудовых  достижений и появлением у  него чувства неудовлетворенности  и обиды. К сожалению, 46% руководителей  предпочитают тактику кнута, а  не пряника. Никто не отрицает  наказания как меры воздействия  на подчиненного, но эта мера  не может быть главенствующей, и применять ее нужно только  строго индивидуально, в соответствии  с проступком. При этом следует  помнить, что оценке подлежит  именно поступок, а не личность "нарушителя" в целом. Разговор-наказание  должен строиться по схеме:  положительные эмоции (высокая оценка  личности в целом)— отрицательные  (анализ проступка) — и вновь  положительные (выражение веры  в то, что подобная ситуация  не повторится). Критика легче  переносится на фоне самокритики.

4. Принцип рационального  использования рабочего времени  руководителя. Исследования показывают, что из каждой сотни менеджеров  лишь один имеет достаточно  рабочего времени, десятерым требуется  на 10% больше времени, сорока менеджерам  нужно дополнительно 25% времени,  остальным не хватает и дополнительных 50%. Описано много принципов и  приемов использования рабочего  времени. Отметим лишь два принципа: принцип приоритетов и принцип  Парето. Суть принципа приоритетов  проста: распределять дела в порядке  их значимости и начинать с  самого существенного. Согласно  принципу итальянского экономиста  В. Парето ("80 — 20"), в процессе  работы за 20% расходуемого времени  менеджер достигает 80% результатов,  а остальные 80% затраченного времени  дают лишь 20% общего итога.

Общение может происходить  на разных уровнях. А. Добрович выделяет следующие уровни общения: конвенциональный, примитивный, манипулятивный, стандартизированный, деловой, игровой, духовный.

Другой подход к рассмотрению уровней общения предлагает Б. Ломов. Он выделяет три уровня: макромеза- и микроуровни. На макроуровне человек общается с другими людьми в соответствии со сложившимися общественными отношениями, традициями, обычаями. Он определяет своеобразную стратегию общения личности на протяжении всей жизни. На мезауровнеобщение происходит в пределах содержательной темы,"один или много раз. Общение на микроуровне- это акт контакта (вопрос — ответ, мимический, полетомимический акт и др.). Макроуровень объединяет простейшие элементы, лежащие в основе других уровней общения.

И. Н. Горелов и др. в  книге "Умеете ли вы общаться?" (М., 1991) выделяют шесть стадий общения.

(1) Первая стадия — ориентировка в окружающих условиях. Выбор места встречи, расположения людей, дистанции взаимодействия— пространственная ориентировка. Ориентировка во времени (когда назначить общение, сколько времени на него выделить), социальная ориентировка (каковы взгляды и ценности участников общения, какую психологическую дистанцию занять при общении).

(2) Вторая стадия — привлечение внимания собеседников. 

(3) Третья стадия — поиск совместимости собеседников по объему общения (кто и сколько говорит), по темпам общения (частота слов, быстрота смены тем, мыслей, образов), по настроению, по позициям и дистанциям общения. Напряженность прежней стадии сменяется расслабленностью. На этой стадии путем выжидания и маневрирования идет поиск согласия. Все три — подготовительные стадии.

(4) На четвертой стадии идет обмен фактами и оценка их, поиск общей точки зрения, приемлемой для обеих сторон темы общения. Пробуждается взаимный интерес. Идет демонстрация ожидаемых собеседником черт личности, своих привычек, мнений, настроений.

На пятой могут возникнуть проблемная ситуации, конфликт, столкновение мнений. Это творческое взаимодействие, поиск нового решения, не предложенного ни одним из собеседников.

(6) На шестой стадии собеседники принимают решение на основе выработанного на пятой стадии. Намечается совместный план реализации найденного решения, происходит фиксация результатов общения, собеседники выходят из контакта. 

 

2. Структура общения:  коммуникативная, интерактивная,  перцептивная его составляющие

В структуре управленческого  общения, как, впрочем, и любого другого  вида общения, можно выделить три  составляющие— коммуникативную, интерактивную  и перцептивную.

Коммуникативная составляющая общения — это обмен информацией, ее понимание. Коммуникативное взаимодействие можно  классифицировать по разным основаниям:

с точки зрения особенностей психического отражения (интеллектуальное, эмоциональное, образное, ассоциативное);

с точки зрения сосредоточения интересов сторон (противоборства, компромисс, сотрудничество, уход, нейтралитет);

по числу, характеру и  степени вовлеченности субъектов  в процесс взаимодействия (монолог, диалог, полилог);

по организационным формам коммуникативного воздействия (деловая  беседа, совещание, прием по личным вопросам, пресс- конференция).

По средствам коммуникации общение бывает двух видов: речевое  и неречевое (невербальное). Невербальные средства общения в свою очередь  делятся на

оптико-кинестетические (жесты, мимика, пантомимика), паралингвистические (качество голоса, его диапазон, тональность), экстралингвистические (паузы, плач, смех), пространственно-временные (взаиморасположение партнеров,

временные задержки начала общения и др.).

Состояние людей, их отношения, намерения, характерологические особенности  наглядно проявляются в мимике, жестах, позах, походке и т.д. Невербальные сигналы человеком не осознаются или почти не осознаются и поэтому  оказываются для руководителя важнейшим  источником достоверной информации, необходимой для выбора правильной стратегии общения с конкретной аудиторией. Используя жесты, вызывающие положительную реакцию подчиненных, руководитель может добиться их расположения, повысить свой статус. При помощи невербальных- средств общения он может управлять  вниманием и состоянием аудитории.

Элементами невербальной коммуникации являются мимика (выражение  лица, ширина зрачка, контакт глазами  и др.), частота дыхания, жесты, походка, одежда, символы статуса, тембр голоса и интонация, пространство, разделяющее  говорящих.

Психологами установлено, что  в процессе взаимодействия людей  от 60 до 90 коммуникаций осуществляется с помощью невербальных средств  выражения. При этом вербальный канал  используется главным образом для  передачи информации, .тогда как  невербальные сигналы служат выражением межличностных отношений, а в  некоторых случаях применяются  вместо словесных сообщений.

Количество и качество невербальных сигналов зависит от возраста человека (у детей они читаются легче), пола, национальности (сравните, например, жестикуляцию итальянцев И  шведов), типа темперамента, социального  статуса, уровня профессионализма (чем  выше -социально- экономическое положение  и профессионализм человека, тем  меньше развита у него жестикуляция и беднее телодвижения) и других показателей.

Чтобы не ошибиться в трактовке  невербальных сигналов, нужно руководствоваться  следующими правилами.

(1) Судить следует не  по отдельным жестам (они, как  и некоторые слова, могут иметь  несколько значений), а по их  совокупности (это можно сравнить  с фразой).

(2) Жесты нельзя трактовать  в отрыве от контекста их  проявления. Один и тот же жест (к примеру, скрещенные на груди  руки) на переговорах может означать  скованность, нежелание участвовать  в обсуждении проблемы, возможно, недоверие, а человек, стоящий  со

скрещенными руками зимой  на автобусной остановке, наверняка  попросту замерз.

(3) Следует учитывать национальные  и региональные особенности невербальной  коммуникации. Один и тот же  жест у разных народов может  иметь совершенно разные значения.

(4) Трактуя жесты, старайтесь  не приписывать свой опыт, свое  состояние другому.

(5) Помните о "второй  натуре", т.е. о той роли, которую  в данный момент и в течение  длительного отрезка времени  (иногда в течение всей жизни)  играет человек. Эта роль может  быть избрана для маскировки, компенсации негативных качеств.  Человек, играющий роль высокомерного,  отважного, использует и соответствующие  роли жесты, скрывая свою неуверенность  или трусость. Важно отличать  эту "вторую натуру" от истинной, чтобы невербальные сигналы не  ввели вас в заблуждение.

(6) Другие факторы, оказывающие  влияние на интерпретацию жестов. Это может быть состояние здоровья. К примеру, у близоруких зрачки  всегда расширены, а у дальнозорких  сужены. Больной полиартритом предпочитает  избежать рукопожатия, опасаясь  боли в суставах. На ширину  зрачка также влияет яркость  света, на стремление избежать  рукопожатия — профессия. Последнее  касается художников, музыкантов, хирургов  и людей других профессий, где  требуются чуткие пальцы.

Организация пространства. Эффективность общения руководителя с аудиторией или несколькими  собеседниками непосредственно  зависит от размещения участников диалога  друг относительно друга. Выделяется несколько  зон общения.

(1) Интимная зона (до 50 см). В нее допускаются только очень близкие люди, и всякая непрошенная попытка нарушить это пространство вызывает негативную реакцию. Деликатность, умение держать дистанцию — непременное условие плодотворного общения.

(2) зона (от 50 см до 1,2 м). Это  зона общения хорошо знакомых  людей и заинтересованных друг  в друге партнеров.

(3) Социальная зона (от 1,2 м до 3,5 м). Зона общения с большинством людей. Сила индивидуального психологического воздействия в этой зоне общения значительно слабее.

(4) Общественная зона (более 3,5 м). Это зона общения в аудитории. На расстоянии более 8 м эффективность общения резко-снижается.

Для руководителя важно правильно  выбрать расстояние не только между  ним и собеседником, но также учесть компактность и конфигурацию размещения слушателей в зависимости от цели и формы общения. Рассредоточенная в большом зале, аудитория значительно  меньше поддается влиянию говорящего, легче "выключается" из общения.