Практика планирования и прогнозирования потребности в персонале (на примере турфирмы «Круиз»)

Содержание

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Организации со стабильной долгосрочной стратегией, как правило, не испытывают потребности в серьезных изменениях количества и штатной расстановки персонала. Совершенно иная ситуация у фирм, меняющих свою стратегию. Изменение стратегии, как правило, приводит к выпуску новых видов продукции, освоению новых рынков, появлению амбициозных планов роста оборотов. Для таких организаций потребности, как в численности, так и в структуре персонала, могут существенно измениться.

Наличие информации о потребности организации в персонале, в соответствии с новой стратегией, оказывает положительное влияние на деятельность предприятия. Данный эффект достигается благодаря тому, что планомерный, последовательный набор и подготовка персонала (на основании информации о потребности в кадрах) позволяет снизить издержки и избежать форс-мажорных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы в нужный момент.

Источником информации о потребности организации в персонале являетсяпланирование. Поэтому практическое применение основ кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале является важной основой предпринимательской деятельности.

Стратегия развития предприятия предполагает наличие определенной производственной программы, параметры которой определяют требуемое количество рабочей силы.

Прогнозирование потребности организации в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников, а также их расстановку в соответствии со стратегическими задачами предприятия. Расчет — это информационная основа для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Отсутствие прогноза численности персонала в организации, соответствующего стратегическим целям, может привести к тому, что фирма столкнется с недостатком необходимых кадров, либо, наоборот, к их избытку. В обоих случаях влияние на выполнение стратегических целей будет отрицательным.

Необходимо учесть, что в процессе планирования персонала может быть выявлена потребность в других ресурсах. Дело в том, что наличие в организации определенного количества персонала предполагает необходимость в соответствующем количестве рабочих мест. Если имеющиеся производственные и бытовые помещения не смогут обеспечить нормальные условия труда для возросшей численности персонала, предприятию придется искать новые помещения (строительство, аренда).

Объектом исследования является ОАО «Круиз».

Предметом исследования – планирование трудовых показателей ОАО «Круиз».

Цель работы – рассмотреть количественные и качественные методы планирования и прогнозирования потребности в персонале.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

1. Определить понятие и сущность планирования потребности в персонале.

2. Показать методы прогнозирования потребности в персонале. 

3. Исследовать планирование удовлетворенностью потребностей в персонале

4. Определить показатели использования трудовых ресурсов предприятия

Структурно работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

 

 

Глава 1. Теоретические основы планирования и прогнозирования потребности в персонале

 

1.1. Понятие и сущность планирования потребности в персонале

 

Цель разработки и реализации внутрипроизводственных планов – обеспечение максимально возможной прибыли от результатов деятельности предприятия. Такую же  цель имеет и планирование трудовых показателей. Основными задачами внутрипроизводственного планирования трудовых показателей являются:

·     определение потребности в персонале по специальностям, профессиям и уровням квалификации;

·     разработка планов мероприятий повышения производительности и улучшения качества труда;

·     расчет размеров заработной платы и других выплат из фонда потребления по категориям работников1.

Основой планирования трудовых показателей является планирование роста производительности труда. Разработаны различные методы планирования. Факторный метод планирования роста производительности труда основан на изучении влияния различных факторов, обусловливающих повышение производительности труда. Выделяют несколько групп факторов повышения производительности труда:

·     материально-технические факторы (стоимость основных фондов, приходящихся на одного рабочего);

·     организационно-экономические факторы (организация труда, организация производства, организация управления);

·     социально-психологические факторы (качественные характеристики трудового коллектива, его социально-демографического состава; уровня подготовки, дисциплинированности, трудовой активности и творческой инициативы работников; системы ценностных ориентацией, стили руководства в подразделениях и на предприятии).

Планирование производительности труда по трудоемкости продукции – важный элемент планирования показателей труда. Плановая трудоемкость определяется на основе действующих норм труда (норм времени, норм выработки, норм времени обслуживания, норм управляемости) и ее применяют для установления общих трудозатрат, необходимых для изготовления отдельных изделий и выполнения всей производственной программы. Плановую трудоемкость закладывают за вычетом предполагаемых снижений за счет внедрения организационно-технических мероприятий,  затем ее сравнивают с фактической трудоемкостью, отражающей реальные трудозатраты, произведенные в ходе выполнения работ2. Для целей планирования по трудоемкости рассчитывают трудоемкость отдельных операций, изделий, работ. Технологическая трудоемкость определяется затратами труда производственных рабочих – сдельщиков и повременщиков.

Планирование трудовых показателей включает планирование кадров с целью определения количества персонала и необходимой его квалификации во времени и пространстве. Численность основных рабочих определяется исходя из плановой трудоемкости или по фактической трудоемкости. Численность вспомогательных рабочих рассчитывается по нормам обслуживания и числу рабочих мест. Определяется число рабочих по структурным подразделениям, профессиям и уровням квалификации и по предприятию в целом. Численность вычисляется делением установленного объема работ (в нормочасах) на полезный (эффективный) фонд времени одного работающего в часах с учетом коэффициента выполнения норм.

Численность рабочих-повременщиков определяют на основе норм обслуживания, принятых в данной отрасли или на данном предприятии, или числа рабочих мест. Расчет численности руководителей, специалистов и служащих ведется на основе структуры и схемы управления предприятием, функционально-должностных обязанностей отдельных работников или групп однородных должностей, норм и нормативов. Планирование численностиэтих работников осуществляется на основе расчетов исходя из численности рабочих мест руководителей, специалистов и других служащих или по нормативам численности служащих в соответствии с функциями управления с учетом норм управляемости. На численность служащих влияет степень механизации и автоматизации управленческого труда.

При планировании численности рабочих учитывают явочный и списочный составы, а остальные категории промышленно-производственного персонала (ППП) планируются только по списочному составу. Для целей планирования различают среднесписочную и среднеявочную численность. Численность рабочих, планируемая по явочному составу, рассчитывается делением суммы явочной численности за каждый день на число рабочих дней в месяце с поправкой на процент невыходов. Среднее число часов и дней работы одного рабочего в год определяют на основе планового баланса рабочего времени одного среднесписочного рабочего.

Численность непромышленного персонала рассчитывают по нормам обслуживания, трудоемкости, планируемого объема работ, нормативам численности. Дополнительную потребность в рабочих кадрах определяют как и потребность в основных кадрах.

При планировании затрат на персонал, включая длительную перспективу, следует, кроме прямых затрат, учитывать затраты, связанные с разработкой системы стимулирования персонала, что является основой формирования положительной мотивации к труду. При планировании общих финансовых затрат на персонал необходимо, кроме внутренних, учитывать внешние факторы, влияющие на размер затрат на персонал, например, решения органов государственной власти (Президент РФ, Государственная дума РФ, Правительство РФ, региональные органы).

При планировании затрат на персонал учитываются:

·     общественно-политические и макроэкономические тенденции (ожидаемый темп инфляции);

·     прогнозируемое развитие законодательных норм и тарифных соглашений;

·     изменения тарифных соглашений, влекущие за собой рост расходов предприятий (увеличение продолжительности отпусков, сокращение рабочего времени);

·     периодический пересмотр размера пенсий, выплачиваемых самими предприятиями;

·     изменение налоговых предписаний;

·     изменение размеров взносов на социальное страхование;

·     договорное или прогнозируемое повышение тарифных ставок3.

Фонд потребления состоит из фонда оплаты труда (средств, начисленных на оплату труда всем работникам); выплат по дивидендам, процентам (по акциям и вкладам в имущество предприятия, начисляемых к выплате); средств, представляемых предприятием трудовых и социальных льгот, включая материальную помощь. Планирование расходов на оплату труда работников предприятия осуществляется в соответствии с механизмом формирования средств на оплату труда работников на предприятии. Рассчитываются следующие показатели: выручка, или валовой доход, валовая прибыль, чистая прибыль предприятия, доходы работников.

Валовой доход (выручка) зависит от объема реализованной продукции и ее цены. Валовой доход (выручка) от реализации может быть разделен на две части: стоимость материальных затрат на выпуск реализованной продукции, включая стоимость амортизационных отчислений (эта сумма показывает величину затрат прошлого, или овеществленного, труда); стоимость чистой, или вновь созданной, продукции.

Стоимость вновь созданной продукции, в свою очередь, складывается: из заработной платы; отчислений от нее на социальное страхование, в пенсионный фонд и другие отчисления; чистой прибыли; отчислений от валовой прибыли в виде налогов, сборов, платежей.

Часть чистой прибыли может быть направлена в фонды накопления для финансирования расширения и развития производства.

Сумма средств, предназначенных для потребления, или величина доходов работников предприятия, рассчитывается путем вычитания из стоимости чистой продукции величины отчислений от заработной платы, суммы налогов на прибыль вместе с другими платежами из нее, и суммы средств, направляемых на накопление. На практике распространены экономические расчеты с планированием расходов на оплату труда, осуществляемые с применением прямого счета по нормативам трудоемкости (численности работников) и заработной платы. Такой подход позволяет планировать основной фонд оплаты труда (ФОТ) и поощрительный ФОТ как в целом по предприятию, так и по его структурным подразделениям.

Для планирования основного фонда оплаты труда применяются:

·     численность рабочих-сдельщиков и повременщиков;

·     численность служащих (руководителей, специалистов);

·     среднечасовые тарифные ставки рабочих и оклады служащих;

·     эффективный фонд рабочего времени среднесписочного рабочего;

·     планируемый процент выполнения норм;

·     длительность основных и дополнительных отпусков рабочим;

·     размер доплат и надбавок4.

Далее рассмотрим планирование расходов на подготовку и переподготовку кадров.  

Планирование расходов на подготовку и переподготовку кадров является основой благополучия предприятия, создает ему прочную базу конкурентоспособности. Сложившаяся в России система подготовки и обучения кадров в современный период включает как государственную, так и частную системы профессионально-технического образования. Уровень финансирования подготовки кадров зависит от того, каким методом осуществляется обучение кадров – непосредственно на предприятии или вне его. При планировании расходов на подготовку кадров используются следующие единицы измерения: численность обучаемых, число часов обучения, тематика занятий, формы повышения квалификации.

Длительность обучения с отрывом от производства определяется по совокупности задач и функций, составляющих модель деятельности профессиональной группы работников в конкретных или предполагаемых условиях функционирования фирмы. Необходимое число часов периодического обучения с отрывом от производства для каждого руководителя может быть определено исходя из традиционной (раз в пять лет) периодичности обучения или из финансовых возможностей фирмы. Планируемое число часов переподготовки руководителей и специалистов определяется теми задачами, реализация которых затруднена из-за отсутствия работника нужного профиля. Длительность обучения, как правило, рассчитывается с учетом значимости, новизны и сложности задач. В целом определение целей, задач, численности зависит от содержания перспективных целей и задач развития основных подсистем фирмы, а качественная направленность обучения, структура учебных дисциплин, темы занятий, формы обучения – от функционального содержания управленческой деятельности, перспективных условий работы и квалификационного уровня обучаемых работников.

В странах с развитой рыночной экономикой оплата за труд и расходы на подготовку кадров – отдельные статьи расходов, причем расходы на образование, подготовку и переподготовку кадров считаются важнейшим видом высокодоходных инвестиций. В нашей стране в условиях рынка бюджетное финансирование профессиональной подготовки кадров применяется параллельно с внебюджетным финансированием. Следует полагать, что расширение внебюджетного финансирования будет возрастать по мере продвижения рыночных отношений. Поскольку качество профессионального образования в конечном счете превращается в качество товара, гарантию его конкурентоспособности, предприниматель заинтересован финансировать повышение квалификации, как и финансирование улучшения качества товара за счет внедрения новых технологий, материалов или технического перевооружения предприятия.