Лекции по "Теории организации"

Со временем понятие "бюрократия" превратилось в нарицательный термин. Бюрократическая система утратила многие черты своей рациональности и превратилась в целый слой людей, связанных с управлением (чиновников). В настоящее время это понятие  определяет тип управления, при котором  работники управленческого звена  ставят свои личные или корпоративные  интересы выше интересов организации  и государства. Такое отношение  к делу способствует развитию чиновничьего диктата как в экономической сфере, так и в социальной.

В стратифицированных структурах на одном уровне управления применяется  один признак, а на более низком - другой. В отличие от этого в совмещенных структурах на одном и том же уровне применяется по два и более признака дифференциации, что порождает двойное и более подчинение и приводит к матричной организации.

В первой половине ХХ века доминирующими  были сначала линейные и функциональные ОСУ, а затем их комбинации. Во второй половине крупные западные корпорации стали практически повсеместно  переходить к дивизиональным структурам.

 В условиях рыночной экономики  и острой конкурентной борьбы  наиболее интенсивно развиваются  структуры управления органического  типа. Главным достоинством таких  гибких структур является их  способность быстро приспосабливаться  к меняющимся внешним условиям  и изменению целевых установок. 

К гибким структурам можно отнести  проектные и матричные структуры. Для них характерна самостоятельная  работа отдельных подразделений, что  дает возможность руководителям  подразделений самим принимать  решения и налаживать функциональные связи по горизонтали.

Несмотря на то, что иерархические  структуры управления в настоящее  время признаны во всем мире наиболее эффективными, они обладают рядом  существенных недостатков, а именно:

• порождают между людьми отношения подчинения, зависимости экономического и социального характера;
• дают преимущественное право одним работникам принимать решения в отношении других, ставя последних в личную зависимость от первых;
• допускают, чтобы меньшинство принимало решение за большинство;
• не позволяют полностью регламентировать деятельность работника управленческого звена;
• решение ряда вопросов отдается на личное усмотрение руководителя, что может быть использовано им в корыстных целях.

Наличие в любой иерархической  системе указанных недостатков  ведет к тому, что со временем в работе деловой организации  накапливается влияние отрицательных  тенденций. Часто их называют патологиями  системы управления по аналогии с  медицинским термином, характеризующим  наличие болезненных отклонений в человеческом организме. Если не принять  своевременных мер по коррекции  действия системы управления организацией, то начинают возникать проблемные ситуации, которые, в конечном счете, могут  привести к гибели всей организации.

Преобладание в деятельности лиц, принимающих решение, мотивов приобретения, их стремление к собственному обогащению в сочетании с возможностью выбирать те решения, которые приносят им личную выгоду, ведут к развитию взяточничества и коррупции. Этот вид патологии  поражает организации независимо от их размера и вида деятельности. Он встречается в органах государственного управления и даже в организациях, занимающихся решением экономических  проблем на межгосударственном уровне.

Стремление менеджера деловой  организации к излишнему проявлению своей власти в экономическом  и социальном плане приводит к  возникновению конфликтных ситуаций, которые лишают людей возможности  нормально работать, отвлекают их на решение проблем, не связанных  с основной целью деятельности организации. Все это в конце концов ведет к снижению производительности труда.

Основная сложность борьбы с  указанными недостатками заключается  в том, что они носят объективный  характер и присущи любой иерархической  системе управления. Тем не менее, за многие годы удалось выделить основные направления преодоления развития патологий организационных систем.

Среди них можно выделить два  главных направления стратегического  характера. Первое связано с необходимостью совершенствования органов государственного контроля, в том числе деятельности судебной системы, и усилением их позитивного влияния на работу деловых  организаций. В рамки этого направления  входит разработка законодательных  актов, регулирующих экономическую  деятельность. Второе - с введением  в иерархическую систему управления деловых организаций методов  управления, характерных для общественных организаций.

Очевидно, что эффективное воздействие  органов государственной власти на деловые организации возможно только в том случае, если государственная  система построена на принципах, препятствующих развитию негативных тенденций  в системе управления самого государственного аппарата. Подобные государственные  системы принято характеризовать  как демократические.

Исполнительная власть в демократических  системах построена на основе строгой  иерархии, но контроль за ее деятельностью возлагается на демократические институты управления, которые используют коллективные принципы управления. В том числе: выборность руководителей и формирование аппарата управления на выборной основе (всеобщие выборы, тайное голосование, равноправие при выдвижении кандидатов и т.д.), равный доступ всех членов организации к информации, коллегиальный метод принятия решений.

В качестве примера использования  в структурах управления деловых  организаций приемов, характерных  для общественных организаций, можно  привести устав акционерного общества, где оговорены права общего собрания при решении некоторых ключевых вопросов управления организацией и  предусмотрена выборность руководителя.

Характеризуя воздействие внешних  организаций на деятельность системы  управления организацией, следует также  отметить, что в демократических  государственных системах предусмотрена  и законодательно закреплена возможность  влияния общественных организаций, действующих на региональном, профессиональном, групповом или даже государственном  уровне на деловые организации. Это, в частности, региональные и профессионально  ориентированные профсоюзные организации, общества защиты прав потребителей, общества защиты окружающей среды и защиты животных.

При устранении недостатков иерархических  структур особое значение приобретает  разработка методов выявления отклонений от нормы в работе деловых организаций  уже на начальном этапе их развития (диагностика заболевания по аналогии с выявлением болезней человека) и  реорганизация системы управления (лечение).

Иерархические (бюрократические) структуры управления являются первыми систематически разработанными моделями организационных структур и остаются пока основными и доминирующими формами. Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Бюрократию часто называют классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты иерархических структур. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников.

Иерархические структуры управления имеют много разновидностей. При  их формировании главное внимание уделялось  разделению труда на отдельные функции.

 К иерархическим относятся линейные и функциональные организационные структуры управления. Эти виды структур, как самостоятельные, не используются ни одним крупным предприятием ни у нас в России, ни за рубежом. И только новые компании, в самом их зачаточном состоянии, вынуждены в очень укороченный исторический период проходить тот путь, который пройден большинством зарубежных фирм почти столетие назад.

Линейная структура управления очень проста по своей сути: основным принципом построения линейной структуры  является вертикальная иерархия, то есть соподчиненность звеньев управления снизу доверху. При линейной структуре управления очень четко осуществляется принцип единоначалия: во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления, руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются только одному руководителю более высокого уровня управления, вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Данный вид структур характеризуется одномерностью связей: в них получают развитие только вертикальные связи.

Рисунок 2. Линейная структура управления

 

Линейная организационная структура  управления применима, как правило, только в низовых производственных звеньях (в группах, бригадах и т.п.), а также на малых предприятиях в начальный период их становления.

В небольших организациях с четким распределением функциональных обязанностей получили также распространение  структуры в виде кольца, звезды и колеса.

Рисунок 3.  Линейная структура управления: кольцо

Р - руководитель;

И - исполнитель

Рисунок  4. Линейная структура управления: звезда

 

 

Рисунок 5. Линейная структура управления: колесо

 

Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко  определенную, конкретную задачу и  обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован  на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат  специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.

Рисунок 6. Функциональная структура управления

В основе функциональной структуры  управления лежит принцип полного  распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно  для подразделений.

Линейно-функциональная структура управления предусматривает функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. Данная структура была самой распространенной управленческой структурой в СССР. В настоящее время она применяется в России на крупных и государственных предприятиях, за рубежом - в соединении с другими структурами. В качестве преимуществ линейно-функциональных структур, как правило, отмечают:

• стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления;
• высокую производственную реакцию компании, так как она построена на узкой специализации производства и узкой квалификации специалистов;
• уменьшение дублирования усилий в функциональных областях.

Несмотря на самое широкое распространение линейно-функциональных структур управления, приведем целый перечень их недостатков:

• размывание разработанной стратегии развития компании: подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем всей компании в целом, то есть ставить свои собственные цели выше целей всей компании;
• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями;
• резкое увеличение объема работы руководителя компании и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб;
• чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
• утрата гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур;
• слабая инновационная и предпринимательская реакция компании с такой организационной структурой управления;
• неадекватное реагирование на требования внешней среды;
• затруднение и замедление передачи информации, что сказывается на скорости и своевременности принятия управленческих решений; цепь команд от руководителя к исполнителю становится слишком длинной, что затрудняет коммуникацию.