Определение розничной цены изделия

Конкретное содержание каждого из перечисленных этапов существенно зависит от сложности  системы управления предприятием, уровня отлаженности основных бизнес-процессов, уже достигнутой степени автоматизации решения управленческих задач, подготовленности персонала, возможностей финансирования проекта и многих других факторов.

Стратегическое планирование

На этапе стратегического планирования необходимо выявить основные проблемы хозяйственной деятельности предприятия и установить их причинно-следственные связи с организацией системы управления. На основе этого определяются цели проекта в контексте повышения эффективности решения существующих управленческих задач за счет внедрения новых управленческих технологий. При формировании целей должен быть учтен опыт реорганизации управления на основе внедрения информационных технологий других предприятий, близких по профилю, отрасли, рынку, методам ведения бизнеса и т.д.

После предварительного формирования целей проекта должны быть определены укрупненные показатели оценки эффективности целевых бизнес-процессов, подлежащих автоматизации, и сформированы первоначальные критерии оценки успешности реализации проекта создания ИСУП.

Далее, необходимо определить приемлемый объем финансирования проекта. В зависимости от объема финансирования и его распределения по времени  цели проекта могут быть пересмотрены, поскольку решение масштабных задач  реорганизации управления и внедрения передовых информационных технологий требуют значительных затрат и может оказаться, что предприятие не сможет их обеспечить. Кроме того, распределение затрат во времени может оказать существенное влияние на выбор метода развертывания и план ввода системы в эксплуатацию.

Диагностика проблем  хозяйственной деятельности предприятия  и увязка их решения с реорганизацией управления на основе внедрения передовых  информационных технологий - очень  сложная и трудноформализуемая  задача. Для ее решения необходим определенный опыт, знания и навыки, которыми специалисты предприятия часто не владеют. Поэтому на этапе стратегического планирования создания ИСУП часто привлекаются сторонние консалтинговые компании, которые по результатам обследования выдают рекомендации по совершенствованию системы управления предприятием и выбору пакетов прикладных программ наиболее эффективных в качестве основы для создания программного обеспечения ИСУП.

При проведении управленческого  консалтинга, направленного на выработку рекомендаций по совершенствованию системы управления предприятием, проводятся следующие работы.

1) Обследование текущего  состояния и тенденций развития  предприятия.

2) Выявление ключевых  проблем предприятия.

3) Разработка предложений  по корректировке стратегии развития предприятия.

4) Подготовка рекомендаций  по целевому планированию.

5) Анализ баланса сил,  интересов и целей, распределения  полномочий и ответственности  среди участников (учредителей) и  руководства предприятия и разработка  рекомендаций по их корректировке.

6) Анализ соответствия  организационно-функциональной структуры  предприятия стратегии его развития  и подготовка рекомендаций по  совершенствованию оргструктуры.

7) Подготовка предложений  по совершенствованию функционирования  основных подсистем управления предприятием.

8) Выявление проблем  информационного обеспечения системы  управления предприятием и оценка  затрат на их решение. 

Управленческий консалтинг начинается с обследования текущего состояния и тенденций развития предприятия. Каждая консалтинговая компания имеет свои методики проведения подобного рода обследований. Их содержание зависит от имеющегося опыта, доминирующей специализации консалтинга, отраслевой принадлежности обследуемого предприятия, полноты предоставленной информации и многих других факторов. Детальное рассмотрение этого вопроса выходит за рамки данного издания. Можно констатировать лишь тот факт, что косвенным признаком отработанности методик обследования, направленного на диагностику проблем предприятия, является полнота и степень формализованности процедур сбора информации и используемой для этого документации: внутрифирменных методических разработок, анкет, опросных листов и т.д.

На основе обследования текущего состояния и тенденций  развития предприятия формулируется список наиболее важных проблем, требующих решения. В дополнение к этому может понадобиться разработка предложений по корректировке стратегии развития предприятия и подготовка рекомендаций по целевому планированию.

После формирования списка ключевых проблем необходимо найти их связь с организацией управления предприятием и выявить направления реорганизации управления, которые могли бы способствовать их преодолению. Это наиболее сложный и ответственный этап стратегического планирования создания ИСУП, от которого в наибольшей степени зависит успех проекта, поскольку внедрение информационных технологий важно не само по себе, а как средство оптимизации системы управления, направленной на повышение эффективности всей деятельности предприятия.

Качество управления в решающей степени зависит от эффективности работы его высшего звена. Поэтому необходим анализ баланса сил, интересов и целей, распределения полномочий и ответственности среди участников (учредителей) и руководства предприятия. Даже, если в силу сложившейся расстановки сил перераспределение полномочий и ответственности между руководителями невозможно, добросовестная консалтинговая компания должна представить аргументы в пользу необходимых перестановок, если они реально могут повлиять на повышение эффективности управления и способствовать решению стоящих перед предприятием задач. Во многих случаях оптимальным является вариант, когда процедура создания ИСУП инициируется реальными собственниками предприятия, а не его руководством и внешняя, независимая консалтинговая компания отчитывается по результатам обследования и представляет свои рекомендации непосредственно собственникам. Практика показывает, что наиболее успешными проекты реорганизации управления на основе внедрения современных информационных технологий оказываются именно в этом случае.

Необходимым компонентом  стратегического планирования является анализ соответствия организационно-функциональной структуры предприятия стратегии  его развития и стоящим перед  системой управления задачам. Для этого определяется общий список функций, выполняемых системой управления и их распределение по отделам, подразделениям и отдельным сотрудникам, порядок осуществления контроля за их исполнением. В результате подобного анализа часто выявляется дублирование выполняемых функций, недостатки в контроле за их исполнением и иные несоответствия, для устранения которых должны быть представлены рекомендации по оптимизации оргструктуры и предложения по совершенствованию функционирования основных подсистем управления предприятием.

И, наконец, заключительным этапом стратегического планирования создания ИСУП является выявление проблем  информационного обеспечения системы  управления предприятием и примерная  оценка затрат на их решение.

В результате управленческого  консалтинга могут быть даны также конкретные рекомендации по совершенствованию:

- методов оценки эффективности  деятельности подразделений в  соответствии с целевыми установками  развития предприятия и показателями  эффективности его деятельности;

- основных бизнес-процессов и подсистем управления предприятия;

- организации снабжения  и сбыта; 

- системы управления  затратами; 

- оперативного управления  финансовыми ресурсами и дебиторско-кредиторской  задолженностью предприятия; 

- процедур поддержки  принятия решений в процессах оперативного контроля и регулирования деятельности предприятия;

- процессов подготовки  и принятия решений на операционном  уровне по подсистемам и бизнес-процессам; 

- системы управления  предприятием в условиях ее  комплексной автоматизации. 

Большинство из перечисленных рекомендаций могут представлять ценность сами по себе, вне всякой связи с информационными технологиями. Однако при создании ИСУП подробная разработка правил организации бизнес-процессов и взаимодействия подсистем управления предприятием должны увязываться с возможностями и особенностями функционирования развертываемого программного обеспечения. Поэтому соответствующие детальные регламенты обычно разрабатываются только после выбора специализированного прикладного программного обеспечения на этапе обследования перед непосредственным выполнением пусконаладочных работ.

Выбор специализированного прикладного программного обеспечения

Ключевым элементом  при создании ИСУП является выбор  специализированных пакетов программ, кладущихся в основу прикладного программного обеспечения (ПО). До сих пор некоторые предприятия пытаются создавать ПО ИСУП самостоятельно. Однако таким способом можно создать только относительно простые программные средства, предназначенные для решения частных задач управления. Создание же собственными силами специализированного прикладного ПО, поддерживающего современные компьютерно-ориентированные технологии управления практически невозможно.

Создание пакетов прикладных программ, обеспечивающих комплексное  решение всей совокупности задач управлениями предприятиями и реализующих поддержку современных методов управления, требуют больших затрат средств и труда большого числа высококвалифицированных специалистов в течении нескольких лет. Такими ресурсами предприятия, не специализирующиеся на разработке программного обеспечения, не обладают. Поэтому в основу прикладного ПО ИСУП должны быть положены программные продукты, разработанные фирмами, специализирующимися на создании ПО управления предприятиями. Это, конечно, не исключает возможности использования собственных программных разработок предприятия в составе ПО ИСУП для решения особо специфических задач управления, поддержка которых не реализована в базовых пакетах прикладных программ от сторонних поставщиков.

От выбора программного комплекса, кладущегося в основу прикладного ПО во многом зависят требования к формированию других обеспечивающих подсистем ИСУП.

Основными требованиями к программному комплексу, кладущемуся  в основу прикладного ПО ИСУП, являются:

- поддержка современных  компьютерно-ориентированных технологий управления;

- охват как можно  большего числа функций управления  в рамках единого программного  комплекса и соответствие порядка  их реализации требованиям данного  предприятия;

- возможность взаимодействия  модулей программного комплекса при решении большинства взаимосвязанных задач различных подсистем управления в оперативном режиме;

- поддержка сквозного  документооборота всей системы  управления;

- наличие средств объединения/актуализации  данных удаленных подразделений;

- наличие инструментов адаптации программного комплекса к требованиям конкретных предприятий;

- поддержка развитых  механизмов взаимодействия со  сторонними программными средствами.

При создании ИСУП, отвечающей современным требованиям и способной  качественно влиять на совершенствование системы управления предприятием, является необходимым поддержка в ней современных компьютерно-ориентированных технологий управления. Поэтому желательно, чтобы программный комплекс, выбираемый в качестве основы прикладного ПО ИСУП предприятия оптовой торговли, поддерживал методологию MRP I, а для производственного предприятия - MRP II. Для предприятий, осуществляющих взаимодействие с большим числом клиентов необходим программный комплекс, реализующий, помимо прочего, функции управления взаимоотношениями с клиентами (CRM). В отношении необходимости поддержки функционала, необходимого для реализации методологий SCM и CSRP, решение нужно принимать в каждом конкретном случае, исходя из особенностей хозяйственной деятельности предприятия.

При выборе программного комплекса необходимо учитывать  объем реализуемых им функций, действительно  необходимых для решения стоящих  перед предприятием задач автоматизации  управления. Малая функциональность может привести к тому, что решение  значительной части задач будет слабоавтоматизировано или придется вложить значительные дополнительные средства в разработку дополнительных программ, реализующих недостающие функции. Неэффективным может оказаться также выбор сложного программного комплекса, большая часть функций которого не будет востребована на данном предприятии.

Следует обращать внимание также на соответствие порядка реализации технологии решения конкретных задач  в программном комплексе технологии их решения в системе управления предприятием. Поясним это положение на конкретном примере.

Предположим, что на предприятии  учет взаиморасчетов с поставщиками и покупателями по отдельным заказам  возложен на курирующих эти заказы менеджеров отделов снабжения и  сбыта, а в функции бухгалтерии  входит только формирование регламентированной отчетности. Выбран программный комплекс, в котором функции распределены иначе. В одном модуле решаются задачи учета прихода товарно-материальных ценностей, их передачи в производство, поступления готовой продукции на склад и ее отгрузки покупателям, а все финансовые операции отражаются в модуле решения задач бухгалтерского учета и фиксируются в виде бухгалтерских проводок по счетам. В этом случае для определения состояния взаиморасчетов с конкретными контрагентами сводные данные приходу/передаче материальных ценностей должны передаваться из модуля учета их движения в модуль бухучета также в виде проводок по счетам с детализацией по аналитическим счетам, соответствующим конкретным контрагентам. Данные по финансовым операциям в модуле бухгалтерского учета также придется вести в разрезе аналитических счетов, соответствующих контрагентам. Только в этом случае станет возможным сведение данных по отгрузкам и оплатам. Кроме того, если учет взаиморасчетов ведется не только в разрезе контрагентов, но и по заказам, на каждом аналитическом счете контрагента придется дополнительно вести аналитические счета, соответствующие конкретным заказам.

При такой технологии состояние взаиморасчетов с конкретными  контрагентами будет выявляться в модуле бухгалтерского учета на соответствующих счетах аналитического учета. Поэтому менеджерам отделов снабжения и сбыта для определения состояния взаиморасчетов по конкретным заказам придется каждый раз запрашивать эту информацию у бухгалтерии, что осложнит их работу вследствие возможных организационных проблем взаимодействия различных отделов. Усложнится и работа бухгалтерии, поскольку ей придется не только составлять отчетность, но и вести множество дополнительных аналитических счетов, соответствующих контрагентам и заказам. В итоге внедрение средств автоматизации приведет не к упрощению, а к усложнению работы системы управления при решении задач учета взаиморасчетов. Поэтому выбор программного комплекса, реализующего рассмотренную выше технологию решения задач учета взаиморасчетов при данной технологии их решения в системе управления предприятием следует признать неэффективным.