Анализ эффективности работы персонала

Другим важным фактором является национальная культура. Очевидно, что  американские менеджеры и работники  значительно большее значение придают  денежной оценке труда (своего и подчиненных), чем их европейские и японские коллеги, которые большее внимание уделяют политике продвижения работников по службе и обеспечению гарантий занятости. Однако даже в рамках монокультуры изменение баланса общественных отношений может привести к переоценке ценностей в пользу денежных форм поощрения. Разработка систем оплаты труда. Способность системы оплаты труда  стимулировать и удовлетворять  работника зависит от структуры  этой системы и от степени воплощения ее в жизнь. Хотя известно, что участие  в процессе выработки решения  повышает эффективность его исполнения, привлечение работников к разработке системы оплаты труда и поощрений  встречается достаточно редко.

Такое участие требует  больших временных затрат. Но, вероятно, главным препятствием является то, что разработка системы оплаты труда  всегда считалась прерогативой только управленческого персонала. Заботясь в первую очередь о своих интересах, корпорации обычно не допускают своих  работников к разработке систем оплаты труда и выплаты компенсаций. Поэтому оценить эффективность  давно проверенной в других областях принятия решений. Системы участия  в данном вопросе оказывается  невозможным. Многие компании попадают в заколдованный круг, в наличии  которого они сами частично виноваты. Подчеркивая свою приверженность политике денежного поощрения своих работников, компании стараются привлечь к работе людей, имеющих большую потребность  в деньгах, а также постоянно  стимулировать эту потребность  в процессе работы. Таким образом, в нашем обществе деньги, и без  того являющиеся символом положения, власти и признания, в рамках компании становятся чем-то большим.

По мере роста признания  заслуг работника, премии и другие формы  денежного вознаграждения остаются почитаемыми символами уровня заслуг и успеха, но начинают рассматриваться  под другим углом зрения, не так, как в начале карьеры. Увеличивая роль денежных средств в процессе стимулирования трудовой активности работников, менеджеры должны быть готовы к тому, что работники могут потребовать  увеличения размеров денежного вознаграждения, потребовать совершенствования  системы оплаты труда и выплаты  премий опять же в сторону их увеличения. Работу по разработке системы материального  стимулирования следует начинать с  формирования философии в области  оплаты труда и выплаты вознаграждений по итогам работы, а также определения  места и роли материальных вознаграждений в общей системе стимулирования трудовой активности. При отсутствии подобной концепции система оплаты труда будет продолжать формировать  психологию работников в направлении  ожидания увеличения оплаты. Если основной акцент делается на материальное стимулирование, как основной показатель успеха, то руководству приходится продолжать начатую политику; хотя система выплаты  компенсаций с незначительно  смещенными акцентами может оказать  аналогичное стимулирующее воздействие, сопровождающееся даже меньшими проблемами административного плана и, возможно, меньшими затратами.

Деньги, очевидно, являются самым важным стимулятором трудовой активности, однако их воздействие  определяется местом, которое материальное поощрение занимает в комплексной  системе стимулирования трудовой активности. При формировании систем оплаты труда  не следует забывать о таких ситуационных факторах, как государственное регулирование  и деятельность профсоюзов.

Так, например, с 50-х годов  шведские профсоюзы на переговорах  о перезаключении коллективных договоров  проводят политику так называемой "солидарной заработной платы", основой которой  являются следующие принципы: равная оплата за равный труд и сокращение разрыва между максимальным и  минимальным размерами заработной платы.

Принцип равной оплаты за равный труд предусматривает сквозные тарифные условия для работников, выполняющих  одинаковую работу одной квалификации с одной интенсивностью. При этом важно отметить, что система не исключает дифференциацию заработков в зависимости от конкретных трудовых результатов.

В США практически во всех организациях существуют различия в  системе оплаты труда работников, занимающих ответственные руководящие  должности на высших уровнях управленческих структур, и работников, чей труд не связан с принятием ответственных  решений.

Работники низовых звеньев  попадают под юрисдикцию федерального законодательства, требующего выплаты  повременной зарплаты за рабочую  неделю продолжительностью более 40 часов. В соответствии с этими требованиями в организациях для этой категории  работников ведется учет рабочего времени  и происходит формирование фонда  заработной платы. Руководящие же работники  получают жалование (оклад).

Федеральное законодательство, в соответствии с которым работникам низших звеньев выплачивается почасовая  заработная плата, было принято в 30-е  годы, чтобы защитить эту категорию  трудящихся от эксплуатации со стороны  управленческого персонала. Однако этот закон зачастую может приводить  к неожиданным результатам в  формировании у менеджера представления  о том, как его подчиненные  относятся к организации, в которой  они работают. Он может повлиять на ощущение своей деятельности в  структуре компании у работников низовых звеньев и изменить их отношение к работе.

Одним из путей, с помощью  которого компании стремятся сгладить законодательно установленные различия в системе оплаты труда между  руководящими работниками и работниками  низших звеньев, является перевод всех сотрудников на получение окладов. Рабочие, которые традиционно получали почасовую заработную плату, теперь вместе с менеджерами получают еженедельный или ежемесячный оклад. Тем не менее, имеется прослойка работников самого низшего звена, для которых  остается в силе система почасовой  оплаты труда.

Пример для сравнения, недавно Объединенный профсоюз работников автомобильной промышленности способствовал  принятию новой системы на всех ведущих  автомобилестроительных фирмах США. Хотя новая система оплаты труда не устраняет различий между отдельными группами работников, она, по крайней  мере, способствует предоставлению рабочему большей гибкости в работе. Он начинает с большей ответственностью относиться к своему рабочему времени. Такой  подход к делу позволяет повысить степень доверия и лояльности работника по отношению к своей  компании. Некоторые менеджеры опасаются, что внедрение системы оплаты труда, основанной на окладах, приведет к росту числа прогулов, однако пока ничего подобного не наблюдается. Сама же новая система оплаты труда  может повысить степень доверия  к компании.

Таким образом, большое значение имеет общая концепция оплаты труда и поощрений, разработанная  компанией. Многие ведущие компании, имеющие такую концепцию, успешно  применяют на практике систему оплаты труда, построенную на окладах. Кроме  того, различия в системах материального  стимулирования могут быть вызваны  стремлением сократить величину налогооблагаемого дохода, получаемого  высокооплачиваемыми категориями  работников.

Вопросы внутреннего и  внешнего паритета в материальном стимулировании. Для того, чтобы поддерживать состояние  удовлетворения оплатой труда у  работника, фирма должна установить примерный паритет в оплате различных  групп работников с сопоставимыми  условиями труда. Последствия оплаты труда по расценкам ниже средних  могут оказаться для компании плачевными, поскольку талантливые  специалисты будут предпочитать работу в других компаниях с более  высокими ставками заработной платы. Но и затраты на поддержание равенства  в зарплате также достаточно высоки.

Удовлетворение всех требований, предъявляемых конкурентной борьбой  к заработной плате и системе  поощрений сотрудников, рассматривается  высшими управленческими звеньями, как крайняя мера поддержания  внешнего паритета в этой области, что  само по себе является делом достаточно сложным.

К примеру, выплата руководящим  и другим талантливым работникам компенсаций в форме, напоминающей "свободную оплату" в спорте, приводит к самоориентации специалистов только на карьеру и повышение  собственной зарплаты. Некоторые  компании, как например IВМ, придают большое значение системе компенсаций. Однако большой объем общих компенсационных выплат не гарантирует закрепления на фирме лучших работников. Для того, чтобы удержать их на предприятии, им следует платить больше, чем тем, кто работает хуже; и это различие в оплате должно быть значительным. В то же время, среди возможных последствий неравенства во внутренней системе оплаты труда можно назвать разочарование работников, снижение эффективности их труда, а также потерю доверия к самой системе.

Неравенство оплаты внутри организации может привести ко внутренним конфликтам, которые будут отнимать массу времени и энергии у  руководителей организации.

Таким образом, руководство  компании всегда должно выбирать золотую  середину в вопросах эффективности  материального стимулирования как  такового и поддержания внутреннего  и внешнего паритета в оплате труда  своих сотрудников. Возможно, что  линейные руководители готовы пожертвовать внешним и внутренним паритетом  фирмы в вопросах оплаты труда  с тем, чтобы привлечь в свои подразделения  наиболее талантливых работников.

Однако конкуренция достаточно дорого обходится компаниям. Руководители, ответственные за управление ЧР в  рамках организации, оказываются в  положении, которое обязывает их противодействовать усилиям линейных руководителей; чтобы иметь возможность  контролировать стратегическую линию  развития компании. Они настаивают на разумном сочетании морального и  материального стимулирования лучших работников, чтобы избежать длительных и дорогостоящих конфликтов, которые, по их мнению, могут возникнуть в  случае постоянного повышения зарплаты одним и тем же работникам.

Однако на сегодняшний  день не существует полного решения  этой проблемы. Ни одна из новых систем не исключает возможного возникновения  конфликтной ситуации. Поэтому необходимо постоянно контролировать ситуацию

 

3.2 Разработка  системы нематериального стимулирования

1. Предоставление пособий.

2. Награды и статусные  различия.

3. Психологические способы  стимулирования.

Рассмотрим последовательно  эти методы. Наименьшим мотивирующим воздействием обладают пособия, или  так называемый «социальный пакет».

К пособиям относятся:

1) Дополнительные пособия  (за неотработанное время):

·  отпуска и каникулы;

·  оплата больничных листов;

·  выплата при увольнении;

·  страховка по безработице и дополнительные пособия по безработице (выплачивается людям, оставшимся без работы не по своей вине);

2) Выплата страховок:

·  компенсации при несчастных случаях;

·  страхование жизни;

·  госпитализация, медицинское страхование и страхование нетрудоспособности;

3) Льготные услуги:

·  персональные услуги (кредитование сотрудников, консультативные услуги, различные программы помощи служащим, аренда квартиры за счет предприятия);

·  льготы, связанные с работой (отпуск по уходу за детьми, оплата транспортных расходов, услуги, связанные с питанием, оплата обучения, и пр.);

4) Пенсионные схемы.

Одна из проблем предоставления пособий и льгот связана с  планированием и ограничением затрат предприятия.

Другая проблема — адекватность применения пособий как стимулирующего фактора. Так, «социальный пакет» может  восприниматься сотрудниками как нечто  само собой разумеющееся, а не как  часть мотивационной политики, направленной на повышение эффективности работы сотрудников.

Использование второго метода нематериальной мотивации, связанного с наградами и статусными различиями, предполагает применение двух основных принципов:

1) Награждение всегда  имеет символический смысл. Это  значит, что ценность награды  определяется не ее материальной  стоимостью (вещи или услуги), а  ее значимостью для того сотрудника, которого награждают.

2) Награда носит исключительный  характер и вручается за выдающиеся  результаты работы сотрудника. То  есть, вне зависимости от характера  награды получить ее могут  только отдельные сотрудники  и только за достигнутые результаты. В противном случае этот метод  теряет свою мотивирующую силу.

Виды наград:

1) Награды в материальном  выражении: подарки, сувениры, ордена  и медали и пр.;

2) Награды в виде знаков  отличия, предоставляющих сотруднику  возможность отличаться от своих  коллег по каким-либо признакам  (например, статусным): индивидуальные  и групповые звания, атрибутика  компании с иным, чем у других, дизайном, переходящее знамя, размещение  фотографии на доске почета  или сайте компании и т. д.;

3) Предоставление льгот,  услуг или привилегий: путевки  на отдых, билеты на концерт,  возможность использования служебного  автомобиля, повышение по службе  и т. д. 

В отличие от пособий, этот вид мотивирования используется только при награждении за успехи, а не предоставляется «автоматически»  всем сотрудникам.

Говоря о психологических  способах мотивирования сотрудников, нельзя не упомянуть о внутренней мотивации.

Внутренняя мотивация  — это стремление совершать деятельность ради нее самой, ради награды, которая  содержится в самой деятельности.

Таким образом, предполагается, что каждый человек стремится  к достижениям и автономии  в интересующей его сфере деятельности. В таком случае ограничивающие факторы (например, ограничения в принятии решений, контролирующее влияние системы  материального стимулирования и  т. п.) воспринимаются сотрудником как  противоречащие автономности, и поэтому  активность и интерес в таких  видах деятельности снижается.