Карьера менеджера. Изучение опыта лучших менеджеров мира

Методика «Мотивации к карьере» представлена в  Приложении 1.

Обработка, нормы и интерпретация результатов

 

1. Алгебраическая  сумма баллов по высказываниям  с 1 по 6 определяет

уровень развития такого аспекта мотивации  к карьере, как карьерная

интуиция.

Значения  показателей по данному аспекту для специалистов и руководителей различных уровней управления приведены в таблице 1.

Таблица 1- Степень развития карьерной интуиции

 

Типы	Низкая	Средняя	Высокая
Руководитель  высшего управленческого уровня	До 24 баллов	24–27 баллов	28–30 баллов
Руководитель  среднего управленческого уровня	До 20 баллов	20–26 баллов	27–30 баллов
Специалист	До 17 баллов	17–24 балла	25–30 баллов

 

Высокая степень развития карьерной интуиции характерна для

работников, реально оценивающих свои карьерные перспективы,

опирающихся если и не на осознанное, то на интуитивное  понимание

своих сильных и слабых сторон в отношении  профессионального и

должностного  продвижения. Такие работники хорошо модифицируют свои карьерные цели и активно действуют в достижении этих целей.

Низкий  уровень развития карьерной интуиции характерен для

работников, недостаточно эффективно использующих свои личностные

ресурсы для продвижения по службе. Такие  работники могут иметь

неадекватные (или заниженные, или завышенные) карьерные ожидания.

 

2. Алгебраическая  сумма баллов по высказываниям  с 7 по 13 определяет уровень развития такого аспекта мотивации к карьере, как

карьерная причастность.

Значения  показателей по данному аспекту  для специалистов и руководителей различных уровней управления приведены в таблице  2.

Таблица 2- Степень развития карьерной причастности

Типы	Низкая	Средняя	Высокая
Руководитель  высшего управленческого уровня	До 29 баллов	29–32 балла	33–35 баллов
Руководитель  среднего управленческого уровня	До 23 баллов	23–30 баллов	31–35 баллов
Специалист	До 21 балла	21–29 баллов	30–35 баллов

 

Высокий уровень развития карьерной причастности свойственен для сотрудников, готовых работать с максимальной отдачей ради достижения прежде всего целей организации и способных достаточно длительный период времени работать сверхурочно и безвозмездно. Такие работники согласны принять на себя любые проблемы организации.

Низкий  уровень развития карьерной причастности свойственен для

работников, реализующих в карьере прежде всего личные цели,

недостаточно  учитывающих интересы организации. Такие сотрудники не склонны «выкладываться» на работе, предпочитая направлять свою

активность  в другие сферы жизни.

 

3. Алгебраическая  сумма баллов по высказываниям  с 14 по 20

определяет уровень развития такого аспекта мотивации к карьере, как

карьерная устойчивость.

Значения  показателей по данному аспекту  для специалистов и руководителей  различных уровней управления приведены  в таблице 3.

Таблица 3- Степень развития карьерной устойчивости

 

Типы	Низкая	Средняя	Высокая
Руководитель  высшего управленческого уровня	До 25 баллов	25–30 баллов	31–35 баллов
Руководитель  среднего управленческого уровня	До 23 баллов	23–30 баллов	31–35 баллов
Специалист	До 22 баллов	22–29 баллов	30–35 баллов

 

 

Работники с высокой карьерной устойчивостью  легко адаптируются к меняющимся обстоятельствам и способны эффективно справляться с трудностями и проблемами, возникающими в ходе осуществления их профессиональной деятельности. Они отличаются настойчивостью в преодолении разного рода препятствий и служебных проблем на пути профессионального роста.

Для работников с низкой карьерной устойчивостью  представляет

определенную  сложность сохранение высокого качества исполнения

работы  в ситуациях давления фактора времени, нехватки материально-

технических ресурсов, отсутствия информации от коллег и вышестоящего руководства. Они менее склонны проявлять инициативу, недостаточно настойчивы в разрешении проблем, которые мешают их профессиональному и должностному росту.

 

"Якоря  карьеры"

(Э.Шейн, перевод и адаптация В.А Чикер,  В.Э Винокуров)

 «Якоря  карьеры», - это ценностные ориентации, социальные установки, интересы  и т.п. социально обусловленные  побуждения к деятельности, характерные  для определённого человека. Карьерные ориентации возникают в начальные годы развития карьеры, они устойчивы и могут оставаться стабильными длительное время. При этом очень часто человек реализует свои карьерные ориентации неосознанно. Методика «Якоря карьеры»  активно используется при подборе кадров и в исследованиях. Методика позволяет выявить следующие карьерные ориентации: профессиональная компетентность, менеджмент, автономия, стабильность, служение, вызов, интеграция стилей жизни, предпринимательство.

1. Профессиональная компетентность. Эта ориентация связана с наличием способностей и талантов в определенной области (научные исследования, техническое проектирование, финансовый анализ и т. д.). Человек с такой ориентацией хочет быть мастером своего дела, он бывает особенно счастлив, когда достигает успеха в профессиональной сфере, но быстро теряет интерес к работе, которая не позволяет развивать свои способности. Одновременно такой человек ищет признания своих талантов, что должно выражаться в статусе, соответствующем его мастерству. Он готов управлять другими в пределах своей компетентности, но управление не представляет для него особого интереса. Поэтому многие из этой категории отвергают работу менеджера, управление рассматривают как необходимое условие для продвижения в своей профессиональной сфере. Обычно это самая многочисленная группа в большинстве организаций, обеспечивающая принятие компетентных решений.
2. Менеджмент. В данном случае первостепенное значение имеют ориентация личности на интеграцию усилий других людей, полнота ответственности за конечный результат и соединение различных функций организации. С возрастом и опытом работы эта карьерная ориентация проявляется сильнее. Такая работа требует навыков межличностного и группового общения, эмоциональной уравновешенности, чтобы нести бремя ответственности и власти. Человек с карьерной ориентацией на менеджмент будет считать, что не достиг целей своей карьеры, пока не займет должность, на которой сможет управлять различными сторонами деятельности предприятия: финансами, маркетингом, производством продукции, разработками, продажами.
3. Автономия (независимость). Первичная забота личности с такой ориентацией — освобождение от организационных правил, предписаний и ограничений. Ярко выражена потребность всё делать по-своему: самому решать когда, над чем и сколько работать. Такой человек не хочет подчиняться правилам организации (рабочее место, время, форменная одежда). Конечно, каждый человек в некоторой степени нуждается в автономии, однако если такая ориентация выражена сильно, то личность готова отказаться от продвижения по службе или от других возможностей ради сохранения своей независимости. Такой человек может работать в организации, которая обеспечивает достаточную степень свободы, но не будет чувствовать серьезных обязательств или преданности организации и будет отвергать любые попытки ограничить его автономию
4. Стабильность места работы. Эта карьерная ориентация подразумевает поиск работы в такой организации, которая обеспечивает определенный срок службы, имеет хорошую репутацию (не увольняет рабочих), заботится о своих работниках, после увольнения и платит большие пенсии, выглядит более надежной в своей отрасли. Человек с такой ориентацией ответственность за управление карьерой перекладывает на нанимателя. Он будет совершать какие угодно географические передвижения, если того потребует компания.
5. Стабильность места жительства. Человек, ориентированный на стабильность места жительства, связывает себя с географическим регионом, «пуская корни» в определенном месте, вкладывая сбережения в свой дом, и меняет работу или организацию только тогда, когда это предотвращает его «срывание с места». Люди, ориентированные на стабильность, могут быть талантливыми и занимать высокие должности в организации, но, предпочитая стабильную работу и жизнь, они откажутся от повышения, если оно грозит риском и временными неудобствами, даже в случае широко открывающихся возможностей роста.
6. Служение. Основными ценностями при данной ориентации являются «работа с людьми», «служение человечеству», «помощь людям», «желание сделать мир лучше» и т.д. Человек с такой ориентацией имеет возможность продолжать работать в этом направлении, даже если ему придется сменить место работы. Он не будет работать в организации, которая враждебна его целям и ценностям, и откажется от продвижения или перевода на другую работу, если это не позволит ему реализовать главные ценности жизни. Люди с такой карьерной ориентацией чаще всего работают в области охраны окружающей среды, проверки качества продуктов или товаров, защиты прав потребителей и т. п.
7. Вызов. Основные ценности при карьерной ориентации данного типа — конкуренция, победа над другими, преодоление препятствий, решение трудных задач. Человек ориентирован на то, чтобы бросать вызов. Социальная ситуация чаще всего рассматривается с позиции «выигрыша-проигрыша». Процесс борьбы и победа более важны для человека, чем конкретная область деятельности или квалификация. Например, торговый агент может рассматривать каждый контракт с покупателем как игру, которую надо выиграть. Новизна, разнообразие и вызов имеют для людей с такой ориентацией очень большую ценность, и, если всё идет слишком просто, им становится скучно.
8. Интеграция стилей жизни. Человек ориентирован на интеграцию различных сторон образа жизни. Он не хочет, чтобы в его жизни доминировала только семья, или только карьера, или только саморазвитие. Он стремится к тому, чтобы всё это было сбалансировано. Такой человек больше ценит свою жизнь в целом — где живет, как совершенствуется, — чем конкретную работу, карьеру или организацию.
9. Предпринимательство. Человек с такой карьерной ориентацией стремится создавать что-то новое, он хочет преодолевать препятствия, готов к риску. Он не желает работать на других, а хочет иметь свою марку, своё дело, своё финансовое богатство. Причем это не всегда творческий человек, для него главное — создать дело, концепцию иди организацию, построить ее так, чтобы это было продолжением его самого, вложить туда душу. Предприниматель будет продолжать свое дело, даже если сначала он будет терпеть неудачи и ему придется серьезно рисковать.

Обработка

По  каждой, из представленных карьерных  ориентаций, подсчитывается количество баллов. Для этого необходимо, пользуясь  ключом, суммировать баллы по каждой ориентации и полученную сумму разделить  на количество вопросов (5 для всех ориентаций, кроме «стабильности»). Таким образом определяется ведущая карьерная ориентация - количество набранных баллов должно быть не менее пяти. Иногда ведущей не становится ни одна карьерная ориентация - в таком случае карьера не является центральной в жизни личности.

Методика  «Якоря карьеры» представлена в Приложении 2.

 

1.4 Изучение опыта лучших менеджеров мира

 

Изучение опыта  лучших менеджеров мира позволяет более эффективно и успешно управлять карьерой.

Джозеф  Джуран - американский специалист в области качества, академик Международной академии качества (МАК), ввел понятие «управление качеством».

Джозеф Джуран родился 24 декабря 1904 г.  в Румынии  в семье сапожника.

 В течение  своей многолетней карьеры Дж. Джуран работал инженером, руководящим  работником промышленного предприятия, государственным управляющим, университетским профессором, третейским судьей в трудовых спорах, президентом корпорации и консультантом по проблемам менеджмента.

В возрасте 40 лет  Дж. Джуран начал работать в качестве внештатного сотрудника в компании Western Electric, и в течение последующих 50 лет стал одним из ведущих теоретиков качества.

В период своей  многолетней научной деятельности Дж. Джуран написал множество получивших всеобщее признание работ по проблемам  качества. Он проводил семинары, реализовывал исследовательские и консультационные программы в тысячах компаний и организовывал международные курсы, для которых готовил специальные учебники и видеокассеты. Читая лекции и проводя консультации во многих странах мира, Дж. Джуран давал ценные советы как предпринимателям, так и правительствам. Он получил свыше тридцати медалей, почетных званий и наград, среди которых самой ценной является японский орден Sacred Treasure, который был вручен ему в 1981 г. императором Хирохито в знак признания выдающегося вклада в развитие управления качеством в Японии и в укрепление американо-японской дружбы. Дж. Джуран является также почетным директором Juran Institute Inc., основанного им в 1979 г.

Дж. Джуран первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. Им разработана знаменитая «спираль качества» (спираль Джурана) — вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством и послужившая прообразом многих появившихся позже моделей.

 На рисунке 1 изображена «спираль качества».

Рисунок 1 -Спираль качества Джурана

Джуран является автором концепции AQI— концепции  ежегодного улучшения качества: «Улучшение качества — это превышение уже достигнутых результатов работы в области качества, связанное со стремлением человека установить новый рекорд. В философии менеджмента непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений. Главное внимание в концепции AQI сосредоточивается на стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах».

Основными принципами AQI являются:

• планирование руководством улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия;
• разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок в области управления качеством;
• переход от администрирования (приказов сверху) к планомерному управлению всей деятельностью в области качества, включая совершенствование административной деятельности.

 

Альфред Слоун – известный американский менеджер, специализировавшийся на корпоративном менеджменте, долгое время возглавлял компанию General Motors (США).

Карьера Слоуна началась с должности чертежника на небольшом механическом заводе в городе Нью-Йорк, куда он устроился, в 17 лет, окончив Массачусетский технологический институт. Через некоторое время по его предложению завод начал производство шарикоподшипников, а сам Слоун был назначен президентом компании. Весной 1916 года Уильям С. Дьюрант, основатель General Motors Corporation (GM), предложил Слоуну продать Hyatt холдинговой компании United Motors Corporation.

После того, как  в 1918 году United Motors слилась с General Motors, Слоун стал совмещать пост президента United Motors с обязанностями вице-президента GM. В 1923 году Слоун стал главным администратором и президентом GM.

  С самого  начала пребывания Слоуна в United Motors он начинает работать над совершенствованием организационной структуры. Среди введенных Слоуном новаций были единая методика ведения бухгалтерских операций и единая маркетинговая организация. Он стремился и к тому, чтобы дилеры GM получали надлежащее количество запасных частей и принадлежностей.

  Основным  принципом структурной политики  Слоуна в GM являлся принцип  децентрализации. Слоун считал, что  правильная организация предполагает  такое развитие координации, при  котором сохраняются все преимущества децентрализации.