Конкурентоспособность на туристическом рынке

Методы, основанные на теории эффективной конкуренции, базируются на том, что наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. На эффективность деятельности каждой из служб оказывает влияние множество факторов – ресурсов предприятия. Оценка эффективности работы каждого из подразделений предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов. В основе подхода лежит оценка групповых показателей или критериев конкурентоспособности. 

Суть подхода заключается в оценке способностей предприятия по обеспечению конкурентоспособности. Каждая из сформулированных в ходе предварительного анализа способностей предприятия по достижению конкурентных преимуществ оценивается экспертами с точки зрения имеющихся ресурсов. При этом состав и структура оцениваемых способностей значительно варьируют в различных методиках: от показателей себестоимости и финансовой устойчивости до способности предприятия адаптироваться к нововведениям. 

В дальнейшем, в зависимости от метода, полученные экспертные оценки подвергаются различной математической обработке с целью оценки конкурентоспособности предприятия. Чаще всего показатель конкурентоспособности предприятия находится путем вычисления средневзвешенного значения из полученных экспертных оценок с учетом удельного веса, который отводится каждой из оцененных способностей в достижении конкурентных преимуществ предприятия. 

К преимуществам данного подхода следует отнести учет весьма разносторонних аспектов деятельности предприятия. В то же время лежащий в основе подхода посыл о том, что показатель конкурентоспособности предприятия может быть определен путем элементарного суммирования способностей предприятия к достижению конкурентных преимуществ, является недоказанным, поскольку сумма отдельных элементов сложной системы (каковой является любое предприятие), как правило, не дает того же результата, что и вся система в целом. 

Комплексные методы названы так в силу того, что оценка конкурентоспособности предприятия в рамках каждого из методов ведется на основании выделения не только текущей, но и потенциальной конкурентоспособности предприятия. В основе подхода лежит утверждение, в соответствии с которым конкурентоспособность предприятия есть интегральная величина по отношению к текущей конкурентоспособности и конкурентному потенциалу. 

Текущая и потенциальная конкурентоспособность и их соотношения в рамках интегрального показателя конкурентоспособности предприятия в зависимости от метода могут варьироваться. Так, в ряде случаев текущая (реальная) конкурентоспособность определяется на основании оценки конкурентоспособности продукции предприятия, потенциальная – по аналогии с методами, основанными на теории эффективной конкуренции. 

В рамках рассматриваемого подхода представляет интерес метод, предложенный П.В. Забелиным, в котором конкурентоспособность предприятия рассматривается как аддитивная функция текущей конкурентоспособности предприятия и его конкурентного потенциала с соответствующими весовыми коэффициентами. 

Текущая конкурентоспособность предприятия, в свою очередь, определяется как способность хозяйствующего субъекта приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной прибыльности и рассматривается автором как отношение агрессивности существующей стратегии к необходимому в будущем уровню агрессивности (стратегический норматив). 

Конкурентный потенциал – потенциальная возможность (текущие предпосылки) сохранять или увеличивать конкурентоспособность в долгосрочном периоде. 

Весовые коэффициенты показывают долю совокупных стратегических капитальных вложений, которые идут, соответственно, на вложения в стратегию и мощности (затраты на стратегическое планирование, исследования рынков, разработку новой продукции и запуск ее в серийное производство, здания и оборудование, сбытовую сеть, маркетинг); вложения в потенциал предприятия (наем и обучение персонала, приобретение  технологий,  затраты  на создание функциональных служб и т.д) 

Определение каждого из рассмотренных выше показателей в рамках данного метода осуществляется экспертным путем на основании различных оценочных таблиц и матриц. 
К достоинствам подхода следует отнести то, что он учитывает не только достигнутый уровень конкурентоспособности предприятия, но и его возможную динамику в будущем. 

В качестве недостатка данной группы методов следует отметить то, что конкретные способы и приемы, используемые при определении текущей и потенциальной конкурентоспособности, в конечном счете, воспроизводят методы, используемые в рассмотренных ранее подходах, что влечет и недостатки соответствующих подходов. 

Несмотря на то, что универсальной методики комплексной оценки конкурентоспособности предприятия в настоящее время не существует, использование различных методов оценки конкурентоспособности предприятия позволяет получить необходимую базовую информацию для разработки путей повышения конкурентоспособности предприятия.

Основной рабочий инструмент в реализации целевой функции предприятия - это его рыночная стратегия, в рамках которой реализуются конкурентные преимущества предприятия. Существуют разные названия конкурентных стратегий, но при ближайшем рассмотрении становится понятно, что, по существу, речь идет о четырех типах, которые удачно определены М.И. Кнышем как виолентные («силовые») стратегии, патиентные (нишевые) стратегии, коммутантные («приспособительные») стратегии и эксплерентные («пионерные») стратегии.

 

Сущность виолентных стратегий заключается в стремлении фирмы доминировать на достаточно широком рыночном пространстве, что подкрепляется высокой внутренней производительностью труда, низкими издержками производства и, следовательно, низкой ценой производимой продукции. Достижение подобных целевых установок требует организации массового производства товаров, ориентированных на среднего покупателя со среднестатистическими потребностями и возможностями.

 

Патиентные стратегии предполагают ограничение фирмой ассортимента и объема выпускаемой продукции при одновременном особом внимании к ее качеству. Суть данных стратегий заключается в стремлении уклониться от прямого влияния конкурентов-виолентов благодаря определению и активному формированию на рынке сегментов со специфическими потребностями.

 

Коммутантные стратегии нацеливают фирму на максимально быстрое удовлетворение небольших по объему кратковременных и часто меняющихся потребностей покупателей.

 

Эксплерентные стратегии ориентируют фирму на радикальные нововведения и развитие на рынке спроса на принципиально новые товары и услуги.

 

В любой отрасли экономики интенсивность и степень остроты конкуренции определяется, по Портеру, пятью силами:

 

- Угрозой появления новых конкурентов.

- Угрозой появления товаров-заменителей.

- Способностью поставщиков комплектующих изделий торговаться.

- Способностью покупателей торговаться.

- Соперничеством уже имеющихся конкурентов между собой.

 

Потенциал рынка для производителя зависит от взаимодействия этих сил. Это модель Портера. Появление новых конкурентов - это угроза, которую фирма, действующая на рынке, должна стремиться для себя снизить, создавая так называемые барьеры входа.

 

Под барьерами входа обычно подразумеваются ограничения для возможных конкурентов, определяемые, например:

 

масштабами производства, при которых деятельность на данном рынке рентабельна; правовой защитой - патенты, лицензии;

 

силой марки, т.е. степенью приверженности покупателей какой-то уже предлагаемой на рынке марке;

 

потребностями в капитале для освоения производства и проведения рекламной кампании; доступом к сбытовым сетям.

 

Кто они - потенциальные конкуренты ?

Это:

 

-прежде всего, фирмы, которые  действуют вне рассматриваемого  рынка товаров, но легко могут  преодолеть барьеры входа;

 

-фирмы, для которых выход  на новый рынок даст синергический  эффект;

 

-фирмы, для которых конкуренция - логичное развитие их стратегии;

 

-клиенты или поставщики, которые для укрепления своих  позиций на других рынках могут  осуществить интеграцию «вперед»  или «назад».

 

Товары-заменители. Эти товары выполняют те же функции для той же группы потребителей, что и товары, которые они замещают, но изготовлены по иным технологиям и изначально разрабатываются для других рынков. Они создают постоянную угрозу, особенно если развитие технологии может сделать их применение более выгодным или дешевым. Товары-заменители, демонстрирующие тенденцию улучшения отношения «качество/цена», должны быть предметом постоянного наблюдения, ибо могут изменить рынок.

 

Важно также отметить, что товары-заменители далеко не всегда очевидны. Они могут появляться в отраслях, весьма далеких от традиционных. Поэтому необходима система слежения за технологическими достижениями, которые будут существенно влиять на ситуацию в конкретной отрасли.

 

Покупатели имеют определенные возможности воздействия на своих поставщиков в тех случаях, когда:

 

-они объединяются в  группу, делающую большой объем закупок;

 

-закупки серьезно сказываются  на уровне собственных издержек клиента;

 

-товары слабо «дифференцированы»  и их можно купить у других  поставщиков;

 

-издержки, связанные со  сменой поставщиков, для клиента  незначительны;

 

-клиенты хорошо информированы  о спросе, реальных ценах и  издержках поставщика.

 

У поставщиков также есть возможности добиваться более выгодных условий от клиентов и даже влиять на рентабельность их производства, если клиенты не могут компенсировать возросшие в связи с действиями поставщиков затраты путем увеличения цены. Проблемы здесь примерно те же, что и рассмотренные применительно к возможностям воздействия со стороны клиентов.

 

Выбор конкурентных стратегий. Оценивая варианты возможных действий на конкурентном рынке, всегда нужно руководствоваться простейшим правилом: следует концентрировать свои преимущества там, где конкуренты показывают свои слабые стороны. Управление бизнесом - это

 

осознанные и спланированные действия по созданию конкурентных преимуществ.

 

Как мы уже говорили, конкурентные преимущества - это характеристики, свойства, особенности товара или марки, которые создают для них определенное превосходство над подобными товарами других производителей. Эти характеристики, как отмечалось выше, могут относиться и к самому товару (базовой услуге), и к дополнительным услугам, и к формам организации производства, сбыта, продаж.

 

Конкурентное преимущество всегда относительно, поскольку выявляется путем сравнения с наиболее сильными конкурентами (на практике достаточно двух-трех, наиболее близких по объемам производства, масштабам деятельности и возможностям).

 

Конкурентное преимущество называется внешним, если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя.

 

Конкурентное преимущество является внутренним, если оно основано на превосходстве фирмы в отношении издержек производства и технологии, т.е. помогает добиться меньшей себестоимости. Внешнее конкурентное преимущество увеличивает рыночную силу фирмы: обладая товарами наилучшего качества, она может стать фактором цен.

 

Внутреннее конкурентное преимущество означает более высокую рентабельность и устойчивость к падению цен.

 

При определении стратегии всегда необходим обоснованный выбор. Приведем в связи с этим ряд стратегических направлений.

 

Доминирование по издержкам означает конкурентоспособность производителя по системе управления и технологиям, когда фирма способна получать прибыль при уровне цен, неприемлемом для конкурентов, и выживать даже в условиях ценовых войн.

 

Данная стратегия предполагает наличие у фирмы системы управления издержками и большие инвестиции в развитие технологий, а также высокую техническую компетентность, стабильные инвестиции в производство, жесткий контроль за производством и сбытом, простые в изготовлении стандартные товары.

 

Основную роль при этом играет производство. Дифференциация предполагает придание товару отличительных свойств и может быть основана на марке, дизайне, сервисе, эксклюзивности.

 

Ключевая проблема для фирмы - создание таких товаров и услуг, которые потребители устойчиво предпочитают товарам конкурентов, а конкуренты не имеют возможности легко их воспроизвести. Большей рентабельности фирма добивается за счет того, что рынок готов принять более высокую цену и оплатить таким образом затраты фирмы на производство и разработку подобных товаров.

 

 Стратегия дифференциации прежде всего предполагает наличие преимуществ в области маркетинга.

 

 

      2глава: Конкурентоспособность на туристическом рынке.

 

1. Особенности конкурентоспособности на туристическом рынке. 
   

Туристская политика – целенаправленная деятельность государственных, общественных и частных структур по разработке и реализации методов, механизмов и инструментов воздействия правового, экономического, социального и иного характера в целях обеспечения устойчивого эффективного развития туристического комплекса, удовлетворения внутреннего и внешнего спроса на туристские услуги и товары при рациональном использовании имеющегося туристического потенциала.