Менеджмент в индустрии гостеприимства

 

Сегодня ТНК в индустрии гостеприимства стараются придерживаться так называемого оптимального размера бизнеса. Они также стараются разрабатывать стратегии, соответствующие окружающей среде, и создавать корректные организационные структуры с учетом культурных различий и в глобальном, и на местном уровнях.

 

Международные компании в индустрии гостеприимства разрабатывают организационную структуру и стратегию, исходя из признания того факта, что для деятельности в международной среде компании должны быть более комплексными. Этот комплекс должен включать экономические, правовые, социально-культурные, финансовые факторы, а также учет условий рынка.

 

Международные компании могут оперировать предприятиями в различных местах сразу в разных формах, одними могут непосредственно владеть как собственностью, с другими же иметь контракт управления, с третьими работать по маркетинговому контракту, а могут также участвовать в разных консорциумах.

 

Внутри индустрии разные отрасли отдают предпочтение разным видам управления. Например, гостиничные компании, менее авиакомпании и объекты здравоохранения работают по контрактам управления, а ресторанные цепи предпочитают франчайзинговые договоры. Исследования показывают, что отели, принадлежащие ТНК, имеют размер больше, чем местные отели, примерно в два раза. Эта разница варьирует в зависимости от уровня экономического развития страны. Крупный размер объекта в основном помогает в экономии в масштабе для предприятий, которые в свою очередь получают целый набор услуг от своих партнеров-поставщиков. При этом крупные размеры отелей больше востребованы в развивающихся странах. После развивающихся стран идут новые индустриальные страны, а список замыкают развитые страны. В индустриально развитых странах отели в основном маленького размера и достаточно прибыльные. Конечно, внутри каждой группы размеры отелей для разных стран разные и речь здесь идет о средних величинах в каждой группе. Итак, можно утверждать, что средний размер отеля является хорошим индикатором для определения уровня развития страны, где расположен отель.

 

В 1982 г. UNCTC сгруппировал отели по отношению к ним ТНК в следующие категории:

 

а) те, над которыми ТНК имеет некоторый контроль в управлении де-факто или де-юре;

 

б) те, с которыми она оперирует по лизинговому соглашению,

 

в) те, с которыми основной формой ассоциации является контракт управления;

 

г) те, с которыми основной формой сотрудничества является франчайзинговый договор или иная форма маркетингового соглашения. И более того, это отель, который может быть включенным в общую справочную систему или систему бронирования.

 

Сегодня организационная структура ТН К часто характеризуется как более простая и децентрализованная. Отход от традиционной иерархической структуры был обусловлен теми тяжелыми временами, которые пережили компании индустрии гостеприимства с переходом на новые рынки, отличные от их собственных. Эти изменения проявились в начале 90-х годов (некоторые, как, например, Группа АККОР, практиковали децентрализацию еще раньше в процессе своего развития, см. Кейс 4), когда большинство ТНК изменяли свои организационные структуры, которые раньше были централизованными (централизация обеспечивает концентрацию контроля и силу взаимоотношений внутри фирмы), формализованы (формализация обеспечивает политику, правила и регулирование, которые направляют действия организации для достижения их целей), комплексными (комплексность обеспечивает проведение специализации задач фирмы).

 

В процессе изменений в первую очередь начали сокращать количество инстанций между высшими руководителями и менеджерами. Этот процесс проходил сложно из-за неполного учета взаимоотношений между каждодневным корпоративным и региональным менеджментами. Особенно это заметно в сфере функционального менеджмента. Под прямым контролем со стороны менеджеров корпоративного уровня оставались вопросы, связанные с развитием, финансами, иногда даже маркетингом (глобальные программы и стратегическое планирование маркетинга) и персоналом на корпоративном уровне (составляет относительно малую долю всех человеческих ресурсов компании). Принятие решений, а также управление качеством в этот период проходили централизованно, но все больше обязанностей и контрольных функций переходило в руки местных предприятий и регионального персонала. Однако такие преобразования требовали от фирм поиска думающих и способных принимать самостоятельные решения менеджеров, особенно для тех компаний, которые могли доверить им разработку своих стратегических планов.

 

С другой стороны, акционерам и высшему руководству часто не нравится, как медленно (порой несколько лет) менеджеры на местах усваивают эти изменения и адаптируются к ним. В этих случаях они разрабатывают специальные программы развития и тренинга. Из-за того, что среда бизнеса становится все больше неопределенной и комплексной по мере усиления децентрализации, ТНК начали активно усовершенствовать свои коммуникационные системы. Например, они начали активнее применять электронную почту для передачи информации в разные точки мира, своим менеджерам на местах, а гостиничные цепи -- единые системы бронирования для всех своих отелей.

 

Следование международным стратегиям вместе с децентрализацией привели также к изменениям уровня формализации в фирмах, точнее, в основном к сокращению количества процедур, существующих между головной компанией и компаниями на местах. Акцент в основном делается на принятии решений больше на местах и на том, чтобы политика, правила и процедуры, применяемые местными менеджерами, были направлены на достижение целей, поставленных перед ними головной компанией.

 

А процесс разработки стратегического плана, как было отмечено выше, стал более формализованным.

 

Менеджеры дочерних компаний на местах уполномочены разрабатывать стратегические планы для своих компаний. Они начинают это делать за полгода до утверждения плана со стороны регионального и корпоративного персоналов. После прохождения соответствующих инстанций в головной компании план докладывается разработчиками перед комиссией, состоящей из руководителей разных функциональных подразделений. После утверждения план становится руководством к действию для менеджеров на местном уровне в планируемый период времени.

 

Более формальным стал также процесс принятия решений со стороны местных менеджеров при достижении тех целей и задач, которые перед ними поставил разработанный ими же и утвержденный руководством компании план.

 

В рассматриваемый период времени увеличение уровня специализации должностей высшего уровня руководства из-за быстрого роста индустрии гостеприимства и увеличения уровня их заработной платы в свою очередь увеличило комплексность в компаниях. В сложные для индустрии времена многие компании сокращали свой персонал. Многие квалифицированные работники сами покидали компании, не выдержав финансовых ограничений, бывших в компании. Во многих ТНК функциональные специалисты, которые остались, были выпускниками престижных вузов по бизнес-образованию, но они не имели достаточного опыта работы в индустрии гостеприимства. Следовательно, многие ТНК стали усиливать головные компании опытными специалистами, умеющими управлять новыми предприятиями на международной арене и способными занимать посты, связанные с международными финансами, торговлей, правом и др.

 

Фирмы начали работать с ограниченным количеством персонала на всех уровнях. Они сократили формальность корпоративного контроля на местных операционных уровнях, но увеличили их самостоятельность при разработке стратегического плана и принятии решений. В связи с этим увеличились соответственно требования к местным менеджерам и критерии оценки их деятельности со стороны квалифицированных специалистов на корпоративном уровне.

 

6.4 Стратегии международного  развития

 

В 70-х годах в гостиничной индустрии США стали популярными контракты управления как для управления внутри страны, так и за ее пределами. Одной из первых такой контракт применила гостиничная компания «Интер-Континенталь Отельз». Этот контракт позволял компании внедряться на новые рынки без особого для себя риска.

 

Далее эту систему управления начали экспортировать в Европу, Азию и другие регионы мира. С помощью таких контрактов местным инвесторам, не имеющим достаточного опыта, как бы передавались опыт, мастерство и стандарты обслуживания. Американские компании, имевшие к этому времени большой управленческий опыт, начали передавать свои ноу-хау другим. Однако в то же время широкого распространения за пределами США этот процесс не нашел из-за еще достаточно крупного внутреннего рынка.

 

По условиям контракта управления в основном передавались управленческий опыт и каналы продаж взамен получения доли в доходах (3--5%) и в валовой прибыли (8--15%), а также получатель услуг платил взнос за присоединение к системе обслуживания, например маркетинга и бронирования (около 3% валового поступления от проживания гостей).

 

В 80-х годах произошли изменения в формах и стиле управления гостиничной индустрией, связанные с увеличением строительства отелей и повышением их прибыльности. Владельцы отелей стали более осторожными и осмотрительными при заключении контрактов управления, держа у себя даже специальных экспертов. Сейчас уже владельцы приобрели опыт и начали понимать о пользе и недостатках контрактов управления и имеют определенное представление о гостиничном бизнесе.

 

Увеличилась конкуренция со стороны новых операторов из разных регионов мира, таких, как Аккор, Группе Сол, Мариотт, Мандарин, Меридиан, Рамада Интернэшнл, Риц Карлтон и др., которые вытеснили многих американских операторов -- Интер-Континенталь, Хаятт, Холидей Инн., Хилтон, Шератон и др. -- со своих рынков.

 

Рост конкуренции между операторами заставляет их менять свои предложения и условия в системе управления, а именно:

 

приблизительно 10--15%-ное участие в уставном фонде;

 

гарантии, т.е. если управляемое ими предприятие не показывает определенный уровень прибыли, то контракт должен быть аннулирован;

 

создание совместных предприятий;

 

предоставление аренды, обеспечивающей комбинированную арендную плату, состоящую из основной платы и доли из прибыли;

 

использование франчайзинговых соглашений.

 

Международные операторы долгое время были связаны только с одной фиксированной торговой маркой и конкурировали с цепями, захватившими свои ниши на рынке. Они разрабатывали новые, специфические продукты для обслуживания как можно больше и новых владельцев, и гостей отелей. Одной из немногих американских цепей, которая могла принять вызов новых международных операторов, была цепь Хаятт, которая и то разделила свой бизнес на разные концепции (Гранд Хаятт, Хаятт Редженси, Хаятт Суитс и др.).

 

Для достижения успеха многие операторы создали институт вице-президентов по развитию, которые путешествуют по всему миру, присматриваясь к благоприятным вариантам, после чего заключают контракты по управлению с местными отелями. Другие же построили региональные конторы по развитию в крупных туристских центрах. Даже такая компания, как Мариотт, которая уже совершила глобальную экспансию, не имела особого успеха, используя персонал по развитию, в основном разместившийся в головной конторе, пока не открыла региональную контору.

 

На практике контракт управления заключается на долгосрочный период (в среднем на двадцать лет) с получением прибыли, как правило, во второй половине срока контракта. В первые три года основные затраты ложатся на головную компанию, так как выяснилось, что процесс заключения контрактов управления -- не очень-то дешевое мероприятие и требуется дорогостоящая инфраструктура. В начале 90-х годов, когда капитал не изобиловал, это мероприятие не для многих компаний было под силу и только такие компании, как тот же Хаятт вместе с Аккор и Форте, оставили за собой доминирующее положение в таком бурно развивающемся регионе, как Тихоокеанский бассейн на рынке пяти-, четырех- и трехзвездных отелей. Другие концепции Хаятт, такие, как Паркрояль и Тревеллодж, быстро внедрялись в Азию. Бурную экспансию совершала также Рамада Интернэшнл.

 

Как показывает анализ, операторы должны владеть разными элементами заключения контрактов управления для успешного внедрения на разные рынки. Важнейшими элементами являются капитал и большое количество отелей, разбросанных по всему миру и имеющих единую систему бронирования.

 

Для одиночных отелей наилучшим средством при проведении эффективных операций на международном рынке остаются консорциумы, которые сохраняют высокий уровень независимости. Объединяясь в консорциумы, владельцы отелей приглашают опытных менеджеров управлять своими отелями по контракту. Таким образом, владельцы, не входя в состав крупных гостиничных цепей (иногда члены гостиничных цепей индивидуально или коллективно сами тоже становятся членами консорциума, например отели группы Форте Риц в Мадриде и Плаза Атенье в Париже входят в консорциум), сами с помощью наемных менеджеров управляют своей собственностью.

 

Главной целью, которую преследуют независимые отели при объединении в консорциумы, является проведение совместного маркетинга для увеличения доходности своих предприятий, а также снижение издержек при совместных централизованных закупках, проведении совместного отбора кадров и их тренинге.

 

Специалисты выделяют четыре основных вида консорциумов, а именно полный консорциум, маркетинговые консорциумы, консорциумы системы бронирования и направленные консорциумы.

 

Полные консорциумы обеспечивают не только общее маркетинговое исследование и обслуживание, но и помогают в управлении человеческими ресурсами, произведении закупок. Некоторые консорциумы пытаются оперировать прежде всего у себя дома, а не на международной арене.

 

Маркетинговые консорциумы обеспечивают маркетинговые исследования. Примером может служить консорциум Смол Люксари Отельс оф де Уорлд.

 

Консорциумы системы бронирования обеспечивают центральную систему бронирования, базирующуюся обычно на отдельных бесплатных телефонных линиях, например Ютелл.