Менеджмент в индустрии гостеприимства

 

Направленные консорциумы представляют собой объединение отелей с авиакомпаниями и их системами бронирования, например Джал Уорлд.

 

Многие отели могут стать членами сразу нескольких консорциумов. Например, два знаменитых британских отеля являются членами трех консорциумов: Лидинг Отельс оф де Уорлд, Престиж и Релайс эт Шату. Эти отели имеют широкое распространение по всему миру и само их участие сразу в нескольких консорциумах помогает им также расширяться на мировом рынке. Сами консорциумы, однако, не приветствуют это и пытаются ограничить участие своих членов в других консорциумах с помощью специальных условий в соглашениях о членстве.

 

Отдельные члены консорциума, особенно маленького размера, контролируются со стороны других членов, которые проводят согласованную политику, коллегиально разрабатывают правила и общие процедуры с помощью выборного комитета. С увеличением размера консорциум больше напоминает большую компанию со своим советом директоров. Консорциумы в свою очередь от имени своих членов заключают контракты управления с другими организациями.

 

При заключении контракта с новым участником консорциумы стараются привлечь отель с большим опытом работы, с международными клиентами, которые привели бы с собой свою клиентуру. С другой стороны, консорциумы помогают отелям внедряться на новые рынки. Без участия в консорциумах они не смогли бы это осилить. Но главная заслуга консорциумов в том, что их члены приобретают уже всем известную на международном рынке торговую марку.

 

Однако существуют два элемента, которые консорциум не может контролировать, как гостиничные цепи, а именно продукт и цена. Из-за того, что членами консорциума являются независимые отели, почти не существует контроля над продуктом с его стороны. Однако по правилам членства каждый отель должен подвергаться детальной инспекции. Критерии при инспекции могут различаться в разных консорциумах, но они должны охватывать оценку местности и окружающей среды, физические характеристики объекта, уровень обслуживания в них, кухню и средства для развлечения и, наконец, персонал. Но главной целью инспекции является проверка соблюдаемости общих для консорциума стандартов обслуживания.

 

Что касается другого маркетингового элемента -- цены, то многие консорциумы не осуществляют непосредственный контроль и не влияют на ценовую политику своих членов. Консорциумы обычно объединяют маркетинговые усилия так, чтобы их члены принимали участие в общих пакетах услуг в зависимости от своих условий и интересов. Например, для определенного сегмента рынка консорциум отелей может разработать пакет услуг для проведения каникул в своих отелях, однако каждый отель предлагает свои цены или скидки в зависимости от имеющихся условий. Часто консорциумы предлагают пакеты услуг со стандартными ценами и приглашают отдельных своих членов принять участие в них, если они этого захотят.

 

В консорциумах практикуется такая схема внутреннего общения, когда головная контора связывается со своими членами (обычно каждую неделю) с помощью разных коммуникационных средств (формальные письма, отчеты, меморандумы и др.). Время от времени проводятся разные собрания. Например, в год два раза (весной и осенью) проводят международные конференции. По мнению Арвинда Фатака, в отличие от фирм производственного сектора фирмы сферы обслуживания в гостиничном, ресторанном и арендном (автомобильном) бизнесе не проходят через разные стадии эволюции, развиваясь от скромной стадии до более совершенной, международной и глобальной стадии. После создания франчайзинговых систем у себя в стране фирмы сферы обслуживания внедряются на зарубежные рынки с помощью построения франчайзинговых систем в зарубежных странах Некоторые иностранные франчайзинга могут полностью принадлежать головной компании, в то время как другие могут быть в совместном владении с предпринимателями страны-хозяина или могут полностью принадлежать франшизам (получателям) страны-хозяина. Франшиз делает бизнес в собственной стране под торговым знаком франчайзера и применяет политику, процедуры и операционные системы, построенные и внедренные франчайзером. Взамен франшиз платит взнос, проценты и другие виды компенсации франчайзеру.

 

Другие ученые Паркер и Тиир добавляют, что скорее всего для успешного внедрения на зарубежные рынки важно иметь стандартизованный продукт, который можно было бы создать, назвать соответствующим образом и распределить эффективно на экспортных рынках так, как у себя дома. Этот подход успешно применила компания Холидей Инн Уорддуайд, которая реализовала программу международной экспансии.

 

Основная концепция компании Холидей Инн завоевала международное признание благодаря достижению высоких стандартов в процессе разработки своего продукта и обслуживания. Ранее инновации компании заключались в применении телевизоров с дистанционным управлением и прямых телефонов. В 90-е годы с применением спутниковой связи программа расширения компании базировалась на стратегии распространения торгового знака, которая позволяла эксплуатировать се отелям среднего размера, трех разных категорий, начиная с экономического класса до категории де-люкс. Основные параметры продукта компании обеспечивают стандартизованную систему, однако необходимо учитывать чувствительность рынка, чтобы удостовериться, что клиенты способны узнавать стиль и стандарты компании в разных географических районах и с разными культурами. Главным здесь является репутация качества продукта и последовательность компании Холидей Инн Уорл-дуайд, связанная с ее торговым знаком.

 

Компания придерживается политики ограничения договоров и лицензий с теми отелями, которые понимают предварительные требования конструирования, строительства и эксплуатации по стандартам Холидей Инн. Это требует современной системы аудита качества и каждый отель подвергается такой инспекции как минимум два раза в год. При обнаружении недостатков отель проверяется еще три раза в последующие полгода. Одновременно проводятся консультации с владельцами отеля. Если к согласованному сроку недостатки не устраняются, то отель исключается из системы Холидей Инн.

 

Конечно, внедрение на разные международные рынки с помощью франчайзингового соглашения также является сложной проблемой и зависит от разных факторов. В первую очередь успех зависит от занимаемого фрачайзером положения у себя дома, его возможности экспортировать свой опыт и адаптировать его в других странах с чужими для него культурами.

 

По мнению Уокера, при международной экспансии успех франчайзера заключается в первую очередь в следующем:

 

дополнительном росте/экспансии;

 

дополнительных доходах/прибыли, улучшении нормы отдачи от инвестиций или прямом финансовом вознаграждении;

 

расширении рынка, усилении проникновения на рынки или в увеличении своей доли на рынке, получении международного признания. Как отмечалось выше, этим видом соглашений в большинстве пользуются ресторанные компании. Факторами, обеспечивающими его успех, являются в основном возможность привлечения дешевой рабочей силы, а также доступность продуктов и ингредиентов на зарубежных рынках.

 

Но надо отметить, что не всегда и не во всех странах можно это с легкостью осуществлять. Надо придерживаться сбалансированного подхода, ведь в одних странах может быть дешевая рабочая сила, а в других дешевые продукты и т. д.

 

С другой стороны, существуют сложности, связанные с разными ограничениями и правилами, вводимыми со стороны национальных правительств. Например, французское правительство ввело историческую классификацию для защиты традиционного вкуса и атмосферы французских ресторанов. По этой классификации регламентируется использование яркого освещения и атмосферы, превалирующей во многих ресторанах быстрого обслуживания.

 

В заключение несколько слов о применении вышеприведенных стратегий в такой близкой и родственной индустрии гостеприимства сфере обслуживания, какой является индустрия розничной торговли. Примером такого сближения может служить то обстоятельство, что во многих крупных городах строятся огромные торговые центры, которые помимо того, что у себя активно применяют концепцию двориков питания (об этом говорилось в предыдущей моей книге: Папирян Г. А. «Международные экономические отношения: Экономика туризма» М: Финансы и статистика, 1998), соединяют между собой крупные отели города. Таким образом, создается такой огромный торгово-развлекательно-деловой центр, как, например, Пруденшн Сентр в центре крупного американского научно-делового города Бостон, для которого воротами служат отели таких знаменитых цепей, как Шератон, Мариотт и Уэстин.

 

Интернационализация разных концепций индустрии розничной торговли может осуществляться прежде всего с помощью трансферта знаний и методов управления, а не экспансии компаний Этот процесс в других секторах сферы обслуживания, как и в индустрии гостеприимства, может происходить в разных формах. Разница форм зависит в основном от уровня инвестиций и каждодневного управления, требуемого для внедрения и функционирования на иностранных рынках. Почти все компании проходят через одни и те же стадии в аналогичной манере. Многие компании в процессе интернационализации проходят следующие этапы операции на домашнем рынке; иррегулярная экспортная деятельность; формальное определение рынка для экспорта; предостережение от экспортной деятельности на легкодоступных рынках; приобретение опыта экспортной деятельности на маленьких рынках, приобретение аналогичного опыта на больших рынках; производство на отличающихся от домашнего рынках

 

Компании розничной торговли, например, также активно вовлечены в процесс международного расширения, поскольку магазины посещают туристы или бизнесмены в международных деловых путешествиях. За рубежом благодаря путешественникам свою международную деятельность осуществляют в основном продавцы дорогостоящих товаров.

 

Хорошим индикатором для многих торговцев при определении интереса к ним за рубежом, помимо хорошего приема их товаров зарубежными рынками, является проявление интереса к их магазинам иностранных туристов у себя дома. Для того чтобы успешно использовать эти индикаторы, магазины должны иметь свой определенный имидж, товары со своим торговым знаком, а также национальный имидж и связи на зарубежном рынке.

 

Многие компании розничной торговли практикуют так называемые соглашения о лицензии, которые позволяют им получать прибыль и внедряться на зарубежный рынок с помощью разрешения местному продавцу использовать в процессе торговли свой имидж. Например, внедрение на ближневосточный рынок компании Дже Си Пенни Коллекшэн является примером такого соглашения и может быть названо первым этапом процесса интернационализации компании.

 

Широко распространенная в индустрии гостеприимства, особенно в гостиничной индустрии, форма внедрения на зарубежные рынки -- контракт управления -- в индустрии розничной торговли не нашла активного применения. Однако такие крупные японские торговые компании, как Мацуя, Сейбу, Кейо и др., применяют контракт управления для внедрения в соседние регионы, особенно для внедрения на тайваньский рынок.

 

Контракты управления как метод международной экспансии предоставляют определенные возможности тем торговцам, которые признают возможности, которыми обладают малоразвитые и малостабильные рынки во всем мире.

 

Часто за другую форму контракта управления принимают концессию. Концессия, как и контракт управления, может являться следующим за экспортом или лицензированием этапом интернационализации компаний в индустрии розничной торговли. Часто концессию называют также магазином в магазине. Здесь компания-экспортер предоставляет свое операционное мастерство магазину на местном рынке. Однако она предоставляет интересующий местный магазин товар в более открытой манере, чем в случае контракта управления.

 

Европейские компании розничной торговли в Японии активно применяют именно этот вид экспансии. Так, например, французская компания Лансел, торгующая туристскими товарами, работает здесь с шестнадцатью концессиями.

 

Концессии в основном полезны для тех компаний, которые торгуют определенными видами товаров на ограниченных площадях. Например, нецелесообразно их применение со стороны тех компаний, которые нуждаются в товарах со своим торговым знаком или сильным международным признанием.

 

Что касается другой стратегии развития, а именно франчайзинга, то с его помощью компании в индустрии розничной торговли создают мощную корпоративную признательность на новых рынках, одновременно пользуясь местным капиталом и опытом. Компаниям здесь не нужно строить магазины или сеть магазинов, а необходимо снабжать товарами определенные ключевые центры.

 

Франчайзинговое соглашение также помогает розничным торговцам, желающим работать с цепями на совершенно другом рынке, помогает решать проблемы, связанные с осуществлением контроля на определенном расстоянии. Прибыльный японский рынок в последнее время стал привлекателен для европейских компаний. Крупная итальянская компания, торгующая модной одеждой Беннетон, например, в Японии открыла 1 400 магазинов на основе франчайзингового соглашения.

 

Однако нельзя этот вид соглашений считать всемогущим средством для решения всех проблем, ибо он имеет свои недостатки и неудобства, например, при отборе подходящих управленческих кадров среди местного населения.

 

Как считает Арвинд Фатак, не все компании сферы обслуживания активно применяют франчайзинг для осуществления глобальной экспансии. Фирмы в банковской индустрии расширяют свои операции за рубежом в основном через филиалы, полностью принадлежащие им. Франчайзинг как средство внедрения на зарубежный рынок по существу незнаком в банковской индустрии.

 

 ГЛАВА 7. Влияние глобализации  на функциональный менеджмент

 

7.1 Влияние процесса глобализации  на организационную структуру

 

Существуют организационные различия между компаниями, даже когда они действуют в рамках одной страны. Развитие альтернативных структур фирм зависит от возраста компании, вида собственности, географической распространенности и т.д.