Менеджмент в индустрии гостеприимства

 

По мнению Арвинда Фатака, более подходящая организационная форма для многонациональных предприятий должна сочетать три предпосылки: 1) функциональную экспертизу; 2) новые продукты и технологическое ноу-хау; 3) знание местности и страны. В зависимости от того, каким образом сочетаются эти три предпосылки, могут или будут отличаться международные компании друг от друга. Не существует наилучшего и единственного пути для организации международной компании, но каждая компания должна сочетать эти три предпосылки в своей организационной структуре, при этом придерживаясь своей собственной стратегии Фирмы, использующие матричные структуры, пытаются интегрировать свои операции среди двух или более предпосылок одновременно.

 

Разные компании разрабатывают свои стратегии, особенно когда они выходят на международную арену, и соответственно создают для себя разные организационные структуры. Во многих случаях организационные структуры многонациональных фирм не предопределены заранее и не постоянны, а меняются в зависимости от изменения стратегии фирмы. По мере расширения операций на новых зарубежных рынках их организационная структура становится перегруженной. Таким образом, фирмы выбирают организационные формы, соответствующие их новой экспансионистской стратегии и которые в состоянии поддержать соответствующие операции.

 

Каждая новая структура в свою очередь ощущает на себе влияние предыдущей структуры.

 

Существуют четыре аспекта организации структуры, связанные с международной деятельностью компании:

 

* альтернативные организационные структуры;

 

* формализация;

 

* централизация;

 

* организационная культура.

 

Совершенно мало изучено, как компании индустрии гостеприимства организуют свою международную деятельность.

 

Особенно распространена мысль о том, что менеджеры на местах подотчетны региональным директорам компании, а те в свою очередь подотчетны вице-президенту или директору компании по операциям.

 

Последние курируют специальные департаменты, например департамент по закупкам, департамент НИОКР, департамент по развитию.

 

К примеру, межнациональная гостиничная компания «Форте Хотелс» имеет централизованный корпоративный департамент для принятия решений по продвижению в новые страны и по выбору подходящих для этого мест.

7.4 Менеджмент персонала  в международной индустрии гостеприимства

 

Прежде отлично построенные системы управления персоналом компаний в наше время становятся неудовлетворительными перед усилением конкуренции в бизнесе. Управление персоналом становится интегрированным элементом стратегии компании и мощным стратегическим средством при испытании успешности развития компании в глобальном масштабе. Поэтому управление персоналом все активнее вовлекается в коммуникационный процесс компании через международные границы, а также в процесс утверждения моральных стандартов внутри компании.

 

Что касается департамента управления персоналом, который несет главную ответственность за выполнение всего вышесказанного, то его значимость и доверие к нему внутри компании в последние годы увеличились до предела. А сотрудники департамента стали работать бок о бок с другими менеджерами компании при подготовке тех или иных решений.

 

Менеджеры по управлению персоналом все больше стали понимать, что каждая организация имеет свою индивидуальную характеристику и находится на разном уровне своего развития, поэтому начали применять разные стратегам управления персоналом. Примечательна модель альтернативных стратегий управления персоналом, предложенная Ватсоном и Литтелджоном. Эта схема оценивает как текущее положение дел в компании, так и показывает направление, по которому она должна двигаться, а также делит организации на три категории: этноцентрические; полицентрические и геоцентрические. Компании, принадлежащие этноцентрическому виду, характеризуются централизованным подходом в управлении. Управление персоналом в полицентрических компаниях децентрализовано на региональном или страновом уровне. И наконец, в геоцентрических компаниях управление персоналом строится на гибкой основе, адаптированной к местным условиям. Многие европейские компании в индустрии гостеприимства более склонны применять этноцентрический подход, а при расширении в глобальном масштабе применяют экспансивно-отечественное управление. В отличие от них японские компании, например, в индустрии гостеприимства, да и вообще в других сферах бизнеса, в начале своей экспансии также применяющие экспансивно-отечественное управление, на последующих этапах своего развития применяют полицентрический подход и меняют команду, состоящую исключительно из собственных, отечественных менеджеров, на местные кадры.

 

Раньше департаменты управления персоналом в основном укомплектовывались из сотрудников других подразделений компании, которые долго или всю свою трудовую жизнь работали в индустрии. Теперь транснациональные компании придерживаются другого подхода и разрабатывают специальные критерии подбора кадров в департамент управления персоналом, ставя акцент на уровень культурного развития, владение иностранными языками, опыт работы за рубежом и др. Так как транснациональные компании комплектуют свои департаменты управления персоналом людьми разных национальностей и культур и отношения между местными менеджерами и компанией складываются не очень гладко, то межличностные отношения носят межкультурный характер и приобретают большое значение. Здесь особенно важно то обстоятельство, что командировкам сотрудников головного офиса на места с разными целями не придается значение инспекции.

 

Анализ глобальной экспансии международных цепей индустрии гостеприимства позволяет выделить следующие ключевые результаты, которые должны достигаться при попытке развития функции управления персонала на международной арене, т. е. в разных культурных средах:

 

увеличение компетентности команды, занимающейся управлением персонала, усиление служебных взаимоотношений, увеличение значимости обучения навыкам межкультурного, межличностного общения;

 

повышение уровня культурного развития и сознательности менеджеров, занимающихся управлением персонала, и старших линейных менеджеров компании, а также повышение их готовности брать на себя ответственность в международной среде бизнеса;

 

увеличение мастерства частично с помощью тренинга и частично в процессе комплектации;

 

в концепцию управления персоналом все больше должен вторгаться подход ориентации на клиента, чем подход бюрократической целесообразности.

 

Перед транснациональными компаниями стоит задача четкого определения способов предоставления своих программ развития менеджмента на местах. Они должны заботиться об обеспечении международных менеджеров необходимым образованием, чтобы те успешно оценивали экономические и демографические тенденции, рынки финансов и рабочей силы, экологические требования, технологический прогресс и др., одним словом, для обеспечения их мобильности в международном масштабе. В этом направлении большие усилия прилагает Международная ассоциация отелей для улучшения качества подготовки кадров во всем мире.

 

Британская международная гостиничная цепь «Форте» до августа 1992 г. управлялась или координировалась управляющими по персоналу и тренингу на уровне руководящего офиса. Далее каждое гостиничное предприятие имело своих менеджеров по персоналу и тренингу, и хотя они были подотчетны управляющим по персоналу и тренингу цепи, на самом деле подчинялись своему генеральному менеджеру. Однако эта структура не полностью удовлетворяла требованиям компании и создавала определенный круг проблем, поэтому компания преобразовала свою организационную структуру и функции тренинга таким образом, что в настоящее время она имеет своих менеджеров по персоналу и своих менеджеров по тренингу на местах, которые в свою очередь курируют от четырех до одиннадцати точек в зависимости от размера операций. Эти местные менеджеры теперь подотчетны региональным менеджерам, которые обслуживают около тридцати пунктов каждый.

 

Компания «Форте» на заре своего развития на международной арене создала учебный центр, назвав его академией, с новейшим учебным оборудованием не где-нибудь, а в отеле лондонского аэропорта «Хитроу». Замысел был прост и заключался в удобстве приема иностранных делегаций, для проведения конференций, семинаров, тренингов менеджеров своих заморских отелей.

 

7.5 Управление международными  финансами

 

В последние 30 лет, которые прошли под знаком глобализации экономики, транснациональные корпорации проложили путь для этой беспрецедентной экономической экспансии. В начале 90-х годов только американские ТНК владели во всем мире активами на сумму в 219 млрд. долл. и вели торговлю с оборотом на сумму 4400 млрд. Первый показатель превышает почти в три раза, а второй -- в два раза показатели конца 70-х годов. Что касается деятельности американских ТНК в сфере индустрии гостеприимства, то они не очень четко были представлены в государственной статистике.

 

Данные в сфере производства питания были включены в общую базу данных сферы торговли. Только отели и другие места проживания для гостей были представлены отдельно от других сфер услуг. Однако, вопреки недостаткам в собранных и опубликованных данных, очевидно, что в течение этих 30 лет индустрия гостеприимства США стала очень широко представлена во всех уголках мира. Покупка знаменитых американских гостиничных и ресторанных цепей проводилась зарубежными ТНК, например британским «Гранд Метрополитен» или швейцарской «Нестле». Около двух третей всех основных американских отелей, купленных в 1991 г., были приобретены зарубежными инвесторами, такими, как компании «Новотель», «Свисотель», «Меридиан», «Омни» и т.д. Некоторые гостиничные ТНК, базирующиеся в других странах, вошли на американский рынок, построив отели в США под своими торговыми марками. Внедрение американских гостиничных и ресторанных цепей на другие рынки также происходило быстро. Ресторанная цепь «Макдональдс» в 1994 г. более чем половину своей прибыли получила от зарубежных филиалов.

 

Усиление доминирующей роли ТНК в мире и глобализация бизнеса в последние десятилетия выявили помимо различий в социально-культурной и политической среде, где функционируют ТНК, также и различия в деятельности в сфере финансов и учета в различных странах.

 

Оценивая воздействие глобальных изменений в индустрии гостеприимства на ведение учета организациями -- участниками ТНК, можно заметить, что общепринятые принципы бухгалтерского учета (ГААП), которые в тех же США приняты как основные, считаются «святой» концепцией для ведения бухгалтерского учета и составления отчетов деятельности предприятий. Однако правила, которые приняты в США или Великобритании, не применяются в некоторых других странах. Например, некоторые страны имеют очень мягкие правила по отношению к амортизационным отчислениям, а также применяют разные показатели для учета имущества.

 

До роста ТНК не очень большое внимание уделяли тому, что различия в бухгалтерском учете, составлении отчетов, финансовых инструментов стали препятствием для коммерческой деятельности и причиной несогласованности действий между бухгалтерами разных стран.

 

Вместе с проблемами, стоящими перед ТНК, связанными с различиями социально-политической, культурной, языковой среды функционирования его предприятий, существуют также другие проблемы, такие, как консолидация результатов деятельности, трансфертные цены, конвертирование валюты, составление бюджета.

 

Консолидация финансовых отчетов (баланс, отчет о доходах, отчет о поступлениях, отчет изменения финансового положения) комбинирует доходы и расходы, поступления и отчисления, проводимые головной компанией с теми, которые проводят дочерние и в собственной стране, и в других странах. Например, налоговое законодательство США требует, чтобы американские ТНК представляли консолидированные отчеты дочерних компаний, где они имеют больше половины голосующих акций и активно их контролируют. Однако консолидация деятельности не требуется, если два предприятия действуют в невзаимосвязанных сферах (например, головная компания -- в гостиничном бизнесе, а дочерняя -- в продаже легковых автомобилей или в продаже банковского оборудования) или если иностранная дочерняя компания находится в стране, которая проводит сокращение активов, репатриируемых головной компанией.

 

В Великобритании Закон о компаниях, принятый в 1989 г., также требует опубликовывать консолидированные финансовые отчеты.

 

Одна из проблем, связанных с консолидацией, -- это ограниченное участие акционеров и кредиторов иностранных филиалов, которые составляют меньшинство. Все данные, связанные с деятельностью филиалов, смешиваются с операционными данными родительской компании. Если ТНК высоко диверсифицируют свою деятельность не только в некоторых странах, но также в различных отраслях экономики, то тогда остается мало средств и сил для акционеров или потенциальных инвесторов для подробной оценки деятельности предприятий.

 

Трансфертные цены соответствуют ценам, установленным одной частью корпорации для продуктов или услуг, переведенных на другую часть корпорации. Основная цель для компании при трансфертном ценообразовании -- это минимизация налогов, т. е. цена окончательных продуктов или полуфабрикатов должна сокращать налоговые обязательства. ТНК пытаются переводить прибыль от филиалов в стране с высоким уровнем налогов на филиалы в странах с низким уровнем налогов. Если продукт или услуга произведены в стране с низким уровнем налогов, то компания выиграет, если установит высокие трансфертные цены для этого продукта или услуги и продаст их филиалу в стране с высоким уровнем налогов. Таким образом, она будет перекачивать прибыль из страны с высокими налогами в страну с низкими.

 

Конвертация валют необходима при переводе иностранных валют и при отчете об активах филиалов, находящихся в других странах. Главная проблема с конвертацией валюты, связанной с балансом, составлением отчетов, заключается в том, что обменный курс, по которому проводится конвертация, все время изменяется. Эти изменения и осложняют процесс конвертации. Очевидно, что переводы, финансовое положение и потоки финансовых средств в сумме будут разными в зависимости от того, какой обменный курс лежит в основе расчетов -- прошлый, текущий или средний.