Система управления персоналом в отеле «Советский» г. Москва

На сегодняшний день большинство работников «Советской» - молодые мужчины и женщины в возрасте до 30 лет, причем половина сотрудников работают на предприятии менее 1 года. Главная задача предприятия – удержать работников, которые отработали в гостинице более 5 лет, всего 29%,  каждый пятый ( 20%) служит в гостинице менее 1 года, 34% работают в гостинице от года до трех лет, и 17% имеют стаж на предприятии от 3 до 5 лет, то есть большинство работников гостиницы – новые сотрудники, которым особенно необходимо внимание в период адаптации, для того, чтобы у них появилось желание работать именно в отеле «Советский». Частая смена персонала отрицательно сказывается и на облике предприятии в целом и на качестве предоставляемых услуг, уровне сервиса и на психологическом климате в коллективе.

            В гостинице «Советский» на практике применяются три основных группы методов управления персоналом – это  организационно-административные, экономические и социально-психологические методы управления.

Анализ системы подбора. отбора и найма персонала выявил, что:      

• наиболее часто подбор персонала гостиницы в 2004-2005 г происходит по рекомендации друзей и знакомых ( 11 чел), далее по частоте использования следует подбор кадров из собственной базы кадров ( 8 чел) и через СМИ ( 7 чел), службой занятости направлены на работу в гостиницу 4 чел, по 2 чел приняты на работу по окончании ВУЗа и через кадровое коммерческое агентство, 3 чел приняты по рекомендации коллег по бизнесу.
• основным видом отбора сотрудников для работы в «Советский» за два предыдущих года было собеседование, которое прошли более половины вновь принятых, вторым по частоте оказался и вариант, когда  принимали на работу  в результате успешной работы в испытательный срок, таких сотрудников – 30%.

В ходе анализа систему управления персоналом выявлено следующие недостатки: оценка сотрудников отеля производится только один раз, когда происходит прием на работу, ежегодной аттестации или других видов оценки не проводится. Отсутствуют нормативные документы, регламентирующие процесс оценки.

На данный момент, работы по организации процесса адаптации остановились на разработке и выпуске Памятки сотрудника. В отеле не ведется планомерная работа по повышению квалификации сотрудников, нет планов обучения, отсутствует схема работы с кадровым резервом .

Учитывая результаты проведенного анализа, в работе предложены мероприятия, которые помогут отелю «Советский» работать эффективнее, это : разработка системы аттестации сотрудников и программы развития сотрудников, а следовательно отсутствует видимая перспектива роста для тех. кто имеет профессиональный потенциал.

 Предложенные мероприятия способны  заложить основу функционирования системы  оценки персонала предприятия. Хорошо сформулированные усилия по развитию системы оценки на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.

Значение возможного карьерного роста очень велико для современного молодого человека. Поэтому разработка программы обучения и дальнейшее построение на её основе индивидуальной карьеры, безусловно, добавят интереса к труду и  предприятию. Карьерное стимулирование сегодня все более позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников, объединяя в себе  целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального  потенциала  сотрудников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников

 

1. Арсеньев Ю.Н. Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом. Технологии. М., ЮНИТИ, 2005 г
2. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе - М.: Юристъ, 1998.
3. Волина В., Методы адаптации персонала//Управление персоналом № 12, 1998.
4. Герчикова И.Н., Менеджмент: учебник, - М.: ЮНИТИ, 2000
5. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д. М., Джонелли Д. Х. Организации: Поведение. Структура. Процессы - М.: Инфра-М, 2000
6. Грачев М. В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации, М.: Дело. – 1993.
7. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.:  ПРИОР, 1998.
8. Егоршин А. П. Управление персоналом, Н. Новгород: НИМБ, 1999, -624 стр.
9. Зайцев Г. Г., Файбушевич С. И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 1992
10. Ивановская Л. В., Свистунов В. М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии». М.: ГАУ, 1995
11. Карпова Н.Н. Основные принципы аттестации // Справочник по управлению персоналом № 4, 2006 г
12. Кибанов, Веснин, Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н-новгород, 1997
13. Комаров Е., Комаров А. Особенности российского кадрового менеджмента на рубеже 21 в. // Управление персоналом, 1999, №9, с. 31-33
14. Литягин А. Эффективная аттестация // Кадровое дело № 3, 2005 г
15. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М, Инфа-М., Новосибирск, НГАЭиУ, 2003 г
16. Магура МЛ., Курбатова МВ. Современные персонал - технологии. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001
17. Магура М. Как повысить отдачу от обучения персонала // Управление персоналом. — 2000. — № 11
18. Магура М.И., Кубатова М.Б. Обучение персонала. Как конкурентное преимущество, М., 2004 г
19. Макарова И.К. Управление персоналом. Учебник.. Москва. Юриспруденция, 2004 г
20. Музыченко В.В. Управление персоналом. М., ИЦ «Академия»,2003г
21. Райков С.К. Работа с кадрами на предприятии., Саратов, Ирга, 2004 г
22. Саакян А.к., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации, СПб,  Питер, 2002 г
23. Травин В. В. , Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента - М.: «Дело», 1995
24. Управление персоналом организации. Учебник/ Под ред. Кибанова  А.Я. М.: ИНФРА-М, 1997.
25. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. -М. : ЮНИТИ, 2001.
26. Управление персоналом, учебник под ред. Базарова Т.Ю., -  Москва: “ЮНИТИ”, 1998
27. Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. — М.: Издательство «Экзамен», 2004
28. Попов С.Г. Управление персоналом. Учебное пособие.//Ось-89, 2002 г
29. Семь нот менеджмента// Изд.3-е, доп.., М.:, ЗАО "Журнал Эксперт", 2000
30. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации
31. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам, М., 1998

 

 

 

Приложение 1.

ПОЛОЖЕНИЕ 

ОБ  АТТЕСТАЦИИ СОТРУДНИКОВ

отеля «Советский»

1.  Общие положения

1.1. Аттестация сотрудников  – это периодическая комплексная  проверка уровня деловых, личностных и моральных качеств работника по соответствующей,  занимаемой им должности. Основные задачи аттестации:

- объективная оценка деятельности работника и установление его соответствия занимаемой должности;

- содействие повышению эффективности работы компании;

- формирование высококвалифицированного кадрового состава компании;

- выяснение перспектив применения потенциальных возможностей руководителей и специалистов;

- формирование кадрового резерва;

- выявление возможности ротации кадров;

- стимулирование профессионального роста сотрудников.

Таким образом, аттестация призвана содействовать определению общего кадрового потенциала и резерва кадров, а также рациональному использованию кадрового ресурса и уточнению размера оплаты труда каждого работника.

1.2 Настоящее положение  распространяется  на штатных сотрудников и сотрудников, работающих на временном контракте не менее 3 месяцев, за исключением сотрудников, не прошедших испытательный срок до даты начала проведения аттестации.

1.3. Аттестации в компании  проводятся не чаще  1 раза в год. Аттестация может быть проведена для отдельно взятого сотрудника согласно приказу Генерального директора.

1.4. Аттестация инициируется  приказом Генерального директора 

2.  Аттестационная комиссия

2.1.Для проведения аттестации  персонала создается аттестационная  комиссия.

2.2.Председателем аттестационной  комиссии является Генеральный  директор, секретарем аттестационной комиссии является  сотрудник департамента по работе с персоналом (далее ДРП).

2.3.В составе комиссии  обязательно должны быть представлены:                        

  -    непосредственный руководитель аттестуемого работника,

- руководитель направления или департамента компании, в котором работает сотрудник, в отдельных случаях – менеджер проекта;

- сотрудник ДРП.

2.4.При проведении аттестации  руководителей департаментов в работе аттестационной комиссии могут принимать участие члены Правления ООО «……………..».

3.  Общие принципы проведения аттестации

3.1.Руководитель ДРП согласовывает  срок проведения аттестации и  готовит список сотрудников подлежащих аттестации, а также график ее проведения, который утверждается Генеральным директором.

3.2.К началу аттестации  готовится пакет документов (Положение  об аттестации, представление на сотрудника, аттестационный лист сотрудника, сценарий аттестационного  интервью, описание ключевых компетенций, форма Протокола заседания аттестационный комиссии).

3.3.Основой аттестации  является оценка ключевых компетенций  сотрудника и его реальных достижений в течение отчетного периода времени.

3.4.Каждый сотрудник аттестовывается  на основании самооценки, оценки руководителя департамента (проекта) и результатов аттестационной беседы.

3.5.Руководителя департамента (проекта) оценивают ведущие сотрудники  департамента, руководители (директора) других департаментов и Генеральный директор.

4.  Порядок проведения аттестации

4.1. За 2 недели до проведения  аттестации ДРП знакомит всех  сотрудников с общими принципами, порядком и графиком проведения  аттестации.

4.2.Перед началом аттестации  проводится тренинг руководителей  по ведению аттестационной беседы. Для проведения аттестации не позднее, чем за 7 дней до дня проведения аттестации сотруднику выдается  аттестационная форма, руководителю департамента (проекта) – форма представления на сотрудника. 

4.3.Руководитель проводит  предварительную беседу с сотрудниками своего департамента. По результатам беседы заполняется представление на сотрудника.

4.4.Руководители департаментов  заполняют аттестационный лист  на других руководителей департаментов.

4.5.Сотрудники заполняют  аттестационные формы на себя  и на руководителя департамента.

4.6.За  5 дней до проведения аттестации заполненные формы сдаются в ДРП. Сотрудниками ДРП проводится аналитическая работы по результатам аттестации и готовятся предложения для аттестационной комиссии.

4.7.Аттестация проводится  в присутствии аттестуемого сотрудника. 
Аттестационная комиссия рассматривает представленные документы,      заслушивает сообщения сотрудника и его непосредственного руководителя о деятельности сотрудника.

В случае неявки сотрудника   заседание аттестационной комиссии переносится. В случае повторной неявки сотрудника без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в   его отсутствие.

4.8. Каждый сотрудник имеет право обжаловать результаты аттестации в 3-х дневный  срок путем подачи служебной записки на имя генерального директора. Генеральный директор имеет право внести изменения в протокол аттестации.

5.  Итоги аттестации

5.1. Заседание аттестационной  комиссии считается правомочным, если на нем присутствуют не менее двух третей ее членов.

5.2.Решение об оценке профессиональных и личностных качеств сотрудника, а также рекомендации аттестационной комиссии принимаются в отсутствие аттестуемого открытым или тайным голосованием простым большинством голосов  присутствующих на заседании членов аттестационной комиссии. При равенстве голосов сотрудник признается соответствующим занимаемой должности.

5.3.Проходящий аттестацию  сотрудник, являющийся членом аттестационной  комиссии, в голосовании не участвует.

5.4. Решение аттестационной  комиссии могут быть установлены  следующие оценки: аттестован с оценкой «отлично», аттестован с оценкой «хорошо», аттестован с оценкой «удовлетворительно»  и «не аттестован». Решения аттестационной комиссии заносятся в протокол заседания аттестационной комиссии.

5.5.  В случае решения об аттестации с оценкой «отлично» сотрудник имеет право на получение надбавки   в размере 10-20% от заработной платы. Изменения оклада вводятся на основании приказа о результатах аттестации со следующего месяца после проведения аттестации и действительны до момента проведения следующей аттестации.

5.6. В случае решения  об аттестации с оценкой «хорошо»  сотруднику сохраняется его заработная  плата, до момента проведения  следующей аттестации или принятия  иного решения членами Правления или Генеральным директором.

5.7.В случае решения  об аттестации с оценкой «удовлетворительно»  сотруднику предоставляется возможность перехода на другую должность в рамках компании с понижением оклада или при сохранении текущей должности уменьшается оклад на 10-201% и предоставляется возможность повторной аттестации через один месяц. В случае не прохождения повторной аттестации сотрудник подлежит увольнению.

5.8.В случае признания  результатов работы сотрудника  не удовлетворительными, сотрудник не аттестуется и подлежит увольнению.

5.9.Результаты аттестации оформляются в виде протокола по утвержденной форме.

5.10. По результатам проведения аттестации сотрудник может быть включен в резерв для выдвижения, может быть сформирована программа по обучению и повышению квалификации,  увеличена или уменьшена заработная плата, решен вопрос о дальнейшей работе сотрудника в компании. 

5.11. Результаты аттестации утверждаются приказом Генерального директора.

5.12. По результатам аттестации Генеральный директор проводит собеседование с руководителями департаментов; руководитель департамента проводит постаттестационное собеседование со своими сотрудниками. В ходе собеседования обсуждаются решения аттестационной комиссии, оговаривается дальнейший план развития и обучения сотрудника.