Управление качеством услуг на предприятиях гостиничного и ресторанного бизнеса

Элементный  аспект определяет структурный состав системы управления затратами на обеспечение качества продукции. Функционирующая  система управления предполагает наличие  специализированных кадров, технических  средств, информационного обеспечения, а также использование соответствующих  методов управления.

Коммуникационный  аспект исследует различные виды связей в системе управления ЗОКП, организацию их осуществления. Однако рассмотрение внутренних связей системы  недостаточно для ее полной характеристики. Система управления ЗОКП является открытой, и на нее действует ряд наиболее значимых факторов, которые способны предопределить организацию работ  различного рода подразделений.

Функциональный  аспект системного подхода характеризуется  реализуемыми функциями управления ЗОКП: планирование, учет, организация, регулирование, мотивация и контроль с учетом выделенных особенностей в области управления именно ЗОКП в процессе производства.

Организационный аспект предполагает выделение основных структурных подразделений –  участников управления ЗОКП. Затраты  на обеспечение качества определяются при помощи установления релевантных  для конкретного предприятия  элементов затрат. Затраты формируются  в процессе всей воспроизводственной  деятельности предприятия, на всех ее этапах от планирования разработок продукции  до ее реализации и послепродажного  обслуживания и во всех звеньях.

Процессный  аспект системного подхода рассматривается  с точки зрения этапов принятия и  реализации управленческих решений  в области ЗОКП в процессе производства. Помимо общепринятых этапов принятия управленческих решений автор выделяет этап - отнесение выявленных ЗОКП к  группе управляемых или неуправляемых  затрат.

Средообразующий аспект системного подхода к управлению представляет собой группировку ЗОКП по местам их возникновения.

Таким образом, разработанные в современной  управленческой науке теоретические  положения позволяют провести исследования и сформировать систему управления ЗОКП в процессе производства.

Этап диагностического обследования проводится на базе системы  показателей и функциональной модели оценки системы управления ЗОКП.

Для получения  объективных результатов анализ всей системы показателей необходимо производить в динамике.

Функциональная  модель оценки состояния и степени  развития системы управления ЗОКП базируется на оценочных категориях, представляющих собой управленческие функции. В  рамках этих функций необходимо выделение  направлений деятельности предприятия  в области управления ЗОКП, содержание которых определяется экспертным путем.

В условиях становления российского  менеджмента и перехода гостиничных  предприятий на международные стандарты  и технологии сервисной деятельности наиболее остро стоит проблема субъектности организации, а также менеджера как субъекта управления. При этом субъектность рассматривается как признак зрелой личности – диалектическое сочетание в ней крайней динамичности и исключительной устойчивости. Менеджер – субъект в той мере, в какой он использует свой интеллект и способности, подчиняет низшие потребности высшим и строит жизнь в соответствии со своими ценностями и принципами. Таким образом, эффективный менеджер – это зрелая личность с высоким уровнем сознания и самосознания, лидер, преобразующий себя и свою организацию.

Сегодня общая мировая тенденция  – повышенное внимание к клиенту, персонификация бизнеса. Конкурентоспособность  отеля определяется в первую очередь  эффективностью управления характеристиками гостиничного продукта. Качество услуг  в гостиничном бизнесе – это  ощущения гостя, мера того, как уровень  предоставляемой услуги удовлетворяет  его ожидания. Уровень качества зависит  от степени совпадения представлений  клиента, менеджеров и персонала  о реальном и желаемом обслуживании. Менеджеры должны понимать качество так же, как его понимают клиенты. Интервальная модель качества услуги описывает пять разрывов (интервалов), которые являются причиной неудовлетворенности  клиентов предоставляемыми услугами.

В гостиничном менеджменте управление осложняется тем, что адекватная "рациональным менеджерам" организационная  культура, ставящая во главу угла рациональность и контроль, коренным образом отличается от предпринимательской культуры, свойственной эффективным руководителям. Коренные изменения, произошедшие в деловой  среде, которая стала высоко конкурентной, изменчивой, неопределенной, порождает  потребность бизнеса в руководителях  нового типа.

Управленческий состав гостиничного предприятия разделен на три основные звена. Критерии и факторы эффективности менеджера детерминируются его позицией и задачами каждого управленческого звена. "Настоящие лидеры способны изменять жизнь на всех уровнях" (Р. Кантер). Соотношение штата менеджеров этих уровней иллюстрирует пирамида Парсонса (рис. 1.3).

Рис. 1.3 – Пирамида Парсонса уровней гостиничного менеджмента

Насущная потребность современной  организации – специалисты по управлению, сочетающие в себе часто  несовместимые в одной личности качества. Это новая характеристика, необходимая современному руководителю, кроется в особенностях его личности и в первую очередь в уровне его субъектности, соединяя лидерство и менеджмент – две дополняющие друг друга системы действий, одинаково важные для эффективной организации. Основное различие между менеджерами и лидерами заключается в их глубинных представлениях о хаосе и порядке. Сегодня востребованы новые типы лидерства: эмоциональное, креативное, командное, трансформационное.

Возрастает научный интерес  к исследованию эмоциональных способностей (умения управлять собой и регулировать взаимоотношения с другими людьми), которые стали рассматриваться  как важнейший фактор достижения успеха в управлении, что, однако, совсем не означает преуменьшения значения когнитивных способностей. Получают развитие новые концептуальные построения, помогающие раскрыть отдельные стороны  личности эффективного менеджера, в  частности, практического интеллекта и интеллекта, ведущего к успеху.

В сфере гостеприимства обозначилось новое требование – воодушевление. Основанное на креативности и положительных  эмоциях, оно в корне меняет принципы управления и взаимодействия с клиентами. Акцент на эмоциональный интеллект  – способность управлять собственными эмоциями и отношениями с другими  – не случаен. Зарождающийся новый  подход опирается на неразрывность  эмоций и мышления. Результат их синтеза лежит за пределами рационального  менеджмента, а в современной  организации на первый план выходит  новая ключевая компетентность менеджера  – уверенность и способность  доверять своим собственным эмоциям  и эмоциям других. В новых моделях  эффективного управления главным управленческим ресурсом становится авторитет –  идеальная представленность субъекта в других людях и только в связи с этим – в самом себе. Механизмы координации, используемые менеджером – это прочные неформальные связи, в основе которых – эмоции, многочисленность каналов общения и доверительный характер отношений. Эмоциональный лидер управляет "смыслом" ситуации, устанавливая эмоциональный стандарт.

Возрастает интерес к исследованию персональной компетентности менеджера  – конструкта, обобщающего знания и навыки, вовлеченные в процесс  достижения целей и решения проблем. Агрегат специальных свойств  его личности составляют управленческие навыки и способности.

Глава 2. Оценка системы менеджмента  качества услуг в гостинице "Ренессанс"

2.1 Характеристика системы менеджмента  качества в гостинице "Ренессанс"

Гостиница "Ренессанс Москва" была открыта совместно с авиакомпанией "Люфтганза" в 1991 году, как первая гостиница европейского стандарта (реконструирована в 2001 году), под названием "Олимпик Пента". В 1993 году гостиница вошла в группу гостиниц "Ренессанс". После того как "Марриотт Интернэшнл" приобрел гостиницу "Ренессанс" в 1997 году, название поменялось на "Ренессанс Москва". Сейчас гостиничный комплекс - это совместное предприятие "Марриотт Интернэшнл" и Правительства Москвы. Гостиница расположена в деловом центре города, рядом с Выставочным центром и Спорткомплексом "Олимпийский" в 10 мин. езды до Кремля.

Гостей гостиницы "Ренессанс" ожидает стильное окружение, четкое, внимательное, уважительное обслуживание, современные рестораны, которые характеризует изысканная и разнообразная кухня.

Деловой комплекс гостиницы "Ренессанс": прекрасно оборудованный бизнес-центр, а также многочисленные залы для проведения конференций и банкетов: 11 переговорных, банкетных и конференц-залов, максимальной вместимостью до 800 человек и площадью от 37 до 650 кв.м, с широким выбором специального аудио- и видеооборудования и возможностью организации синхронного перевода.

Услуги гостиницы: парковка, обмен валюты, банкомат, 24-часовое обслуживание в номерах, депозитный сейф на рецепции, услуги дворецкого, бизнес-центр, конференцзалы, банкетные залы, переговорные комнаты, кинотеатр, фитнес-центр, бассейн, тренажерный зал, сауна, солярий, парикмахерская, химчистка, прачечная, аренда автомобиля и заказ такси, бутики, сувенирный и сигарный магазин, авиакассы, бесплатный автобус-экспресс.

Гостиница Ренессанс располагает 475-ю фешенебельными, со вкусом обставленных номерами, 12 номерами-люкс и Клубным этажом с собственной службой приема. Все номера оборудованы линиями международной телефонной связи, спутниковым телевидением, индивидуальной системой отопления, минибарами и феном.

Анализ основных технико-экономических показателей  деятельности гостиницы "Ренессанс" проведем в табл. 2.1

Таблица 2.1 Анализ технико-экономических результатов  гостиницы "Ренессанс"

В 2008 году произошло увеличение объема реализации услуг на 10 536 тыс.руб. (14,14%), а также увеличение полной себестоимости услуг на 8 076 тыс.руб. (12%). Однако темпы роста объема реализации услуг превышают темпы роста полной себестоимости услуг. Об этом свидетельствует и увеличение прибыли от реализации услуг в 2008 году на 2 460 тыс.руб. (34,17%) по сравнению с 2007 годом.

Показатель затрат на 1 руб. реализации снизился в 2008 году по сравнению с 2008 годом на 2 копейки, что говорит  о снижении себестоимости и увеличении прибыли в 2008 году.

Уровень общей  рентабельности в 2008 году достиг 12,82% по сравнению с 10,70% в 2007 году, это показывает, предприятие по-прежнему находится  на уровне самоокупаемости.

Анализ использования  основных производственных фондов на предприятии гостиницы "Ренессанс" показал недостаточно эффективное  использование ОПФ, т.к. в 2007 году увеличились  фондоотдача (на 1,83 руб. (10,98%)) и фондорентабельность (на 49,07%), а фондоемкость – на 0,01 руб. (16,67%). Снижение фондовооруженности в 2008 году по сравнению с 2007 годом на 127,79 тыс.руб. в расчете на одного работающего, что может говорить о недостаточном уровне технического обеспечения предприятия.

Снижение  фондовооруженности в динамике сопровождается ростом фондоотдачи, следовательно, на предприятии наблюдается недостаточность оборудования. Анализ использования оборотных средств на предприятии показал неудовлетворительные результаты. Коэффициент оборачиваемости снизился в 2008 году на 0,25 оборота, увеличились коэффициент загрузки и длительность оборота оборотных средств (на 3,6 дня).

Для анализа  себестоимости услуг обычно используются следующие обобщающие показатели: общая  сумма затрат (полная себестоимость  услуг), себестоимость единицы услуг, затраты на 1 рубль реализации услуг. Полная себестоимость обычно используется для оценки состава и структуры  затрат предприятия, для расчета  основных экономических показателей. Но этот показатель не рекомендуется использовать для оценки эффективности хозяйственной деятельности, так как зачастую его реальное значение искажается под воздействием объемного фактора (т.е. анализ динамики себестоимости не несет в себе аналитического материала без наличия данных об объемах реализации, так как снижение полной себестоимости продукции может сопровождаться ростом себестоимости на единицу реализованной продукции). Рассмотрим изменение себестоимости услуг по отдельным статьям расходов. Результаты анализа представим в таблице 2.2.

Таблица 2.2 Анализ состава и структуры  себестоимости услуг по данным отчетности