Управление персоналом кризисного предприятия

|должностям              |перспективной потребности организации.     |

|                        |Каков удельный вес работников аппарата     |

|                        |управления в общей численности  персонала;  |

|половозрастная  структура|Определяется путем группировки  работников  |

|                        |по полу и возрасту;                        |

|образовательная         |Персонал организации анализируется  с точки |

|структура               |зрения полученного образования;            |

|профессионально-квалифик|Выявляется  степень соответствия            |

|ационная  структура      |профессионального и квалификационного      |

|                        |уровня работников потребностям             |

|                        |организации;                               |

|показатели  стажа        |Определяется  средняя продолжительность     |

|                        |работы сотрудников в данной организации.   |

|                        |Данный критерий является  одним  из         |

|                        |важнейших показателей для определения      |

|                        |степени лояльности персонала;              |

|текучесть  кадров        |Определяется  как отношение числа           |

|                        |работников, покинувших организацию  за      |

|                        |определенный период к среднему  числу       |

|                        |сотрудников за тот же период. Важен не     |

|                        |только сам показатель текучести,  но и      |

|                        |выявление причин, ее вызывающих;           |

|абсентеизм              |Рассчитывается  как отношение  потерь       |

|                        |рабочего времени за определенный  период    |

|                        |к общему количеств за тот  же период.       |

|                        |Коэффициент абсентеизма показывает, какой %|

|                        |производственного времени теряется из-за   |

|                        |отсутствия работников на рабочем  месте.    |

|                        |Важно также провести детальный  анализ      |

|                        |причин неявки работников;                  |

|внутренняя  мобильности |Определяется по отношению количества       |

|персонала               |работников, сменивших рабочие места  в      |

|                        |рамках организации да определенный  период к|

|                        |общему числу сотрудников за тот же период. |

|                        |Слишком длительное или слишком  короткое    |

|                        |пребывание работников на одном  месте       |

|                        |свидетельствует о недоработках  в области   |

|                        |кадровой политики и требует вмешательства |

|                        |со стороны руководителя;                   |

|степень                 |Определяется на основе спецификации  рабочих|

|укомплектован-ности     |мест и результатов аттестации  рабочих;     |

|подразделений           |                                           |

|квалифицированными      |                                           |

|специалистами           |                                           |

|уровень  травматизма     |Высокий  уровень травматизма свидетельствует|

|                        |о низком качестве конструирования  рабочих  |

|                        |мест и представляет значительную  угрозу    |

|                        |мотивации работников.                      | 
 

               Для того чтобы методика исследования  кадровых  процессов в

организации способствовала решению поставленных задач, необходимо в основу

анализа заложить следующие основополагающие принципы:

-объективность;

-комплектность;

-системность;

-учет  стратегических целей предприятия;

-сравнение  с внешней средой (конкурентами, отраслью..)

-сравнение  с предшествующей динамикой развития  кадровых процессов в

  организации. 

         Показателем степени эффективности  использования сотрудников служит

уровень издержек на персонал.

 К наиболее  широко используемым в настоящее  время показателям статистики

относятся:

- общие  издержки организации на рабочую  силу;

- доля  издержек на рабочую силу в  объеме себестоимости производимой

   продукции. 

        Классическим показателем степени эффективности системы управления

персоналом  является производительность труда  работников. Постоянное

поддержание высокой производительности  –  свидетельство соответствия

системы стимулирования не только целям, но и  специфике имеющегося

персонала.

        Среди показателей, определяющих  эффективность системы управления

персоналом, а следовательно, и любого кадрового  процесса представляются

весьма  сложными следующие:

- состояние  социально-психологического климата  в коллективе;

 - степень удовлетворенности работников;

- готовность  персонала к инновационной деятельности;

- степень  сплоченности персонала и развития  корпоративной культуры и ряд

   других. 

             Не все из этих показателей  могут быть охарактеризованы

количественно. Для более глубокого анализа необходимо применение таких

качественных  методов, как методы наблюдения, опроса, анкетирования,

экспертной  оценки, и т.п.

      Проведение анализа кадровых  процессов в организации –  проблема весьма

сложная и трудоемкая, требующая тщательной проработки методик,

обеспечивающих  рациональное сочетание количественных и качественных методов

оценки.

         При разработке планов реорганизации  кризисного предприятия, при

определении глубины и масштабов преобразований, их приоритетности,

очередности и методов проведения должны быть учтены те уникальные для

каждого предприятия параметры социальной ситуации, которые задаются

сочетанием  внутриорганизационных особенностей персонала и действием внешних

факторов. Только такой подход позволит реализовать антикризисную программу

с наибольшей эффективностью. 
 
 

1.2.Особенности  проведения антикризисных мероприятий  в области

                                     управления  персоналом 

               При реализации  антикризисных  программ необходимо иметь в

виду, что  сфера трудовых отношений относится  к наиболее консервативным в

системе управления предприятием. Внедрение  новых технологий и освоение

новых видов  продукции требуют от персонала  гораздо меньше интеллектуальных

затрат  и сопровождаются меньшим эмоциональным всплеском, чем любые

изменения в области управления персоналом, которые практически всеми

категориями работников будут восприниматься  как угроза устоявшимся

традициям.

           Как правило, в процессе внедрения  новаций в область управления

трудом  достаточно сложно прогнозировать источники  в силу сопротивления со

стороны тех или иных социальных групп.

          Мешает и консервативность  нормативной  правовой базы,

регламентирующей  сферу трудовых отношений, которая  позволяет работникам в

известных условиях саботировать выполнение тех  или иных мероприятий

антикризисной программы. В связи с вышеизложенным, технология технология

внедрения новаций в области управления персоналом своим обязательным

компонентом должна иметь меры предотвращения коллективных протестов.

           Как уже упоминалось, для подготовки  антикризисной программы

необходимо  провести диагностику состояния  системы управления персоналом.

  С  учетом ее результатов необходимо  определить, какого рода руководство

необходимо для планирования и реализации предполагаемых изменений. 

           С целью обеспечения успеха  в своей управленческой деятельности

антикризисный управляющий  должен разработать  методы  и стадии принятия

управленческих  решений  и четко им следовать.

        В своей работе я предлагаю примерные варианты в виде табличного

материала: 

   Методы  принятия управленческих решений      Таблица 1 

. Стадии  принятия управленческих решений        Таблица 2 

         Для разработки планов антикризисных  мероприятий обычно создается

специальная управленческая команда, способная  делать квалифицированные

прогнозы  развития ситуации, оперативно собирать и обрабатывать информацию,

эффективно  пополнять и своевременно вносить  корректировки в план

антикризисных мероприятий.

            Обязательным элементом плана антикризисных мероприятий в

области управления персоналом должны стать  привлечение персонала,