Стратегия и тактика развития коммерческой деятельности

           Из таблицы 3 видно, что деятельность предприятия в 2012 году ухудшилась. Прибыль до налогообложения составила 13210 тыс. руб., что меньше 2011 года на 1099 тыс. руб. Это произошло за счет увеличения операционных расходов на 14130 тыс. руб. и внереализационных расходов на 854 тыс. руб. В 2013 году прибыль до налогообложения увеличилась на 4258 тыс. руб. Увеличение произошло за счет уменьшения операционных расходов на 10547 тыс. руб. Чистая прибыль  в 2013 году увеличилась на 31325 тыс. руб. В 2012 году увеличилась выручка от реализации на 25129 тыс. руб. или на 20%, себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг на 22472 тыс. руб. или на 21,4%. В 2013 году увеличилась выручка от реализации на 6210 тыс. руб. или на 4,1%, себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг на 14294 тыс. руб. или на 11,2%. В 2012 году прибыль от продаж составила 2829 тыс. руб. и увеличилась по сравнению с 2011 годом на 16,4%. В 2013 году  прибыль от продаж уменьшилась по сравнению с 2012 годом на 8493 тыс. руб. или на 34,9%.

          Увеличение  выручки от реализации, себестоимости  проданных товаров и чистой  прибыли видно на рис. 2.

Рис. 2. Увеличение выручки от реализации, себестоимости проданных товаров и чистой прибыли

Охарактеризовать результаты и эффективность текущей основной производственной деятельности можно с помощью показателей деловой активности.                                                                                

Таблица 4

Показатели эффективности деятельности ООО «ДЕКОМ» 

за 2011-2013 гг.

Показатели	2011	2012	2013	Откло-нение (+,-) 2012 к 2011	Откло-нение (+,-) 2013 к 2012
Коэффициент оборачиваемости авансированного капитала	0,9	1,0	1,0	+0,1	-
Оборачиваемость текущих активов, в днях	191,3	164,2	167,6	-27,1	+3,4
Оборачиваемость товарных запасов и готовой продукции	153,0	139,5	133,1	+13,5	-6,4
Оборачиваемость дебиторской задолженности, в днях	53,5	26,5	32,6	-27	+6,1
Оборачиваемость кредиторской задолженности, в днях	61,4	51,6	48,2	-9,8	-3,4

Коэффициент оборачиваемости авансированного капитала показывает, что в организации на 1 рубль вложенных в производство средств приходится на 2011 год – 0,9 рубля реализованной продукции работ, а в 2012 году произошло увеличение на 0,1 пункта и составило 1 рубль, в 2013 году изменений не произошло.

Оборачиваемость текущих активов, характеризующая средний период оборачиваемости средств, вложенных в оборотные активы, в 2012 году уменьшились на  27,1 дня, в 2013 году произошло увеличение на 3,4 дня.

Оборачиваемость товарных запасов и готовой продукции, характеризующая среднюю продолжительность пребывания товарных запасов и готовой продукции на складе до момента реализации увеличилось в 2012 году на 13,5 дня и составила 139,5 дня, в 2013 году произошло уменьшение 6,4 дня.

Оборачиваемость дебиторской задолженности увеличилось, снизилась кредиторская задолженность, что является положительным фактором. Таким образом, компания имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется. Анализ финансовой отчетности компании показал, что на предприятии наблюдается стабильный рост.

Предприятие не ставит своей целью концентрацию своей деятельности на конкретной услуге или на определенной группе покупателей. Фирма имеет широкий ассортимент услуг, в который входят четыре основные группы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Оценка стратегии и тактики  развития предприятия

Реализация стратегии направлена на решение следующих трех задач.

Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовать организация.

Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как её структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, квалификация работников и менеджеров и т.п.

В-третьих, это выбор и приведение в соответствии с осуществляемой стратегией, стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения. Поэтому именно изменение является сердцевиной выполнения стратегии. И именно поэтому изменение, которое проводится в процессе реализации стратегии, называется стратегическим изменением.

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления стратегии. В зависимости от состояния основных факторов, задающих необходимость и степень изменения, таких, как состояние отрасли, состояние организации, состояние продукта и состояние рынка, можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа изменений.

Радикальное преобразование предприятия проводится на стадии реализации стратегии в том случае, если предприятие не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, её слиянием с аналогичной организацией.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда предприятие выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей.

Неизменяемое функционирование предприятия происходит тогда, когда она неизменно реализует одну и ту же стратегию. В это случаи не требуется проводить никаких изменений, так как при определенных обстоятельствах предприятие может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт.

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации, но основными являются организационная структура и организационная культура.

При разработке новой стратегии предприятию характерны следующие цели:

1.Более высокое и надёжное  положение на рынке.

2.Расширение ассортимента продукции  и повышение качества продукции.

3.Увеличение доли рынка.

4.Повышение репутации предприятия  среди клиентов.

5.Обеспечить хорошую рекламу.

6.Использовать навыки, технологические  разработки в выпуске новой  продукции.

7.Выход на рынок иностранных  конкурентов с более низкими  издержками.

8.Обеспечить хорошую сбытовую  сеть.

9.Удовлетворить вкусы и потребности  покупателей.

Масштабность производства, сложность и наукоемкость продукции, длительный и дорогостоящий процесс разработки и постановки ее на производство, острая конкуренция на рынках товаров и услуг требует, особенно в сложных экономических условиях, разработки продуманной политики развития предприятия, рассчитанной на длительную перспективу. Поэтому стратегия направлена на создание конкурентоспособной продукции, которая является обязательной составной частью стратегического планирования на предприятие.

На предприятии предложена программа развития производственного потенциала на 2014- год. Рыночные условия требуют нового подхода к деятельности ООО «ДЕКОМ», который подразумевает освоение новых эффективных технологий, обеспечение реализации конкурентоспособной продукции и расширение её номенклатуры.

В этой связи, целью настоящей программы является развитие потенциала ООО «ДЕКОМ», через увеличение ассортимента продукции, внедрение новых и модернизацию существующих технологий, что позволит повысить техническую оснащенность и эффективность потенциала предприятия.

Основные направления развития производственного потенциала ООО «ДЕКОМ» и повышение экономической эффективности его деятельности путем:

•технического переоснащения производства за счет модернизации оборудования, совершенствования действующих технологических процессов, внедрения новой техники и современных высоко-эффективных технологий;

•наращивания мощностей реализации ранее освоенной ликвидной продукции, повышения ее конкурентоспособности за счет улучшения потребительских свойств и снижения себестоимости её производства;

•расширения номенклатуры производимой продукции за счет организации производства принципиально новых видов продукции на базе имеющихся сырьевых, технологических и кадровых ресурсов.

Освоение новых продуктов для укрепления своих деловых и экономических позиций на уже сформированных и освоенных рынках это и есть предлагаемая нами стратегия развития.

Всё это должно привести к увеличению объёмов продаж и реализации продукции и услуг ООО «ДЕКОМ» и, как следствие, увеличение и повышение доходов предприятия.

Так же для реализации стратегии должны быть учтены наличие финансово-материальных ресурсов, ресурсов резерва персонала, к которому, в новых условиях, будут предъявлены требования другого уровня принятия решений, ответственности и подхода к выполнению своих должностных обязанностей. Только при условии наличия этих ресурсов и возможностей персонала можно подходить к реализации перспективных программ всерьёз. Иначе, при отсутствии вышеперечисленных предпосылок, реализация перспективных программ может превратиться в напрасное, непродуктивное расходование финансов, персонала и иных ресурсов предприятия.

До тех пор, пока предприятие не исчерпало возможности для роста в своей отрасли, эта стратегия является эффективной. Фирма либо улучшает продукт, либо выпускает новый на том же рынке или на другом, не изменяя отрасли. Согласно этой стратегии, предприятие стремится к увеличению объёма продаж, к увеличению доли рынка, к расширению ассортимента продукции.

В целом процесс реализации деловой стратегии в ООО «ДЕКОМ» проходит успешно. Но всё же в него нужно внести некоторые коррективы, которые позволят фирме укрепить свои позиции на рынке и помогут решить основные возникающие проблемы.

Во-первых, организация нуждается в своевременном обеспечении производства ресурсами, т. к. иногда она сталкивается с проблемой задержки поставок необходимых материалов. Вследствие этого организация не может выполнить заказы в сроки, согласованные с клиентами, и иногда это приводит к конфликтам с ними. Необходимо ввести четкое планирование ресурсов, чтобы в будущем не возникало таких неприятностей с заказчиками.

В  современных  условиях  финансовому  менеджеру  постоянно  приходится  сталкиваться  с дилеммой,  которая  заключается  во  взаимосвязи  и  противоречии  показателей  рентабельности  и 110ликвидности. Эволюция финансового менеджмента свидетельствует о том, что указанные показатели постоянно изменяют свои соотношения. В условиях рынка низкие коэффициенты ликвидности могут свидетельствовать не о финансовых трудностях и неплатежеспособности хозяйствующего субъекта, а о расширении сферы его деятельности, наращивании темпов роста объема продаж, диверсификации новых  рынков  сбыта  и  т.д.  И  наоборот,  высокие  коэффициенты  ликвидности  зачастую свидетельствуют о недальновидной стратегии руководства организации, которое не умеет и боится вкладывать  свободные  денежные  средства  в  инвестиционные  проекты,  в  расширении  сферы деятельности  организации  и  наращивании  оборотов.  Вследствие  этого  имеет  фантастические показатели ликвидности и особенно абсолютной ликвидности, которая по некоторым предприятиям

превышает 1,0.

Следовательно, стратегия и тактика финансового менеджмента на современном этапе  имеют  взаимосвязи  и  противоречия,  которые  должны  разрешаться  по мере  совершенствования  теории  и практики управления финансами.

Основной  проблемой  финансового  менеджмента  является  определение  необходимых  и возможных для организации темпов прироста оборота. Решение этой проблемы возможно с учетом следующих направлений:

•  Наращивание оборота за счет самофинансирования

а) если вся чистая прибыль остается нераспределенной и структура представлена в большей степени  собственным  капиталом.  В  этом  случае,  темп  прироста  объема  продаж (оборота) ограничен уровнем чистой рентабельности активов;

б)  если  выплачиваются  дивиденды,  то  темпы  прироста  объема  продаж  (оборота)

ограничиваются процентом, который определяется по формуле: 

Пр = П н / А Ч 100 %,    где

Пр – процент ограничения темпов прироста оборота;

П н – прибыль нераспределенная;

А - актив

•  Наращивание оборота за счет самофинансирования и внешний заимствований.

а) если структура пассивов неизменна, то темп прироста объема продаж (оборота) совпадает с темпом прироста собственных и заемных средств.

б)  если  темп  прироста  оборота  превышает  темп  прироста  собственных  средств,  то  в  этом  случае приходится привлекать внешние источники финансирования, что связано с дополнительными затратами.

Для  оптимального  сочетания  вопросов  стратегии  и  тактики  управления  финансами необходимо двигаться по двум главным направлениям