Банковский менеджмент и его значение в банковском деле

Известно, что банк работает в высококонкурентной и постоянно  изменяющейся банковской среде, в условиях неопределённости и нестабильности, поэтому его деятельность носит  рискованный характер. Это требует  от банковского персонала особой, повышенной ответственности и понимания  того, что каждый отдельный работник своим трудом напрямую влияет на общие результаты работы банка, на его имидж и его судьбу. Любой рядовой эпизод банковских будний может привести банк как к успеху, так и к банкротству. Это накладывает определённый отпечаток на специфику труда банковских работников, требует наличия у них соответствующих личностных качеств, необходимых для работы в стрессовых ситуациях.

Особые требования к персоналу  выдвигаются и в связи с  необходимостью сохранения банковской тайны и другой конфиденциальной информации, связанной как с обслуживание клиентских счетов, так и с денежно-кредитной  и финансовой политикой самого банка. Поэтому оценка сотрудников с  точки зрения их лояльности является жизненно необходимой для банка.

Развитие техники и  технологии банковского дела, усложнение хозяйственных связей и обострение борьбы за клиента, возрастание значения аналитической и прогностической  работы в банке ведут к повышению  степени интеллектуализации труда  банковских работников. Это вызывает необходимость постоянного совершенствования  их профессионального мастерства и  повышения уровня подготовки. Как  правило, в современных банках особое значение придаётся организации  непрерывного обучение руководителей  и специалистов на основе разработки системы развития персонала в  соответствии с изменяющимися условиями  работы банка.

Современный менеджмент рассматривает  персонал не только как трудовые ресурсы, являющиеся необходимым элементом производственного процесса, но всё больше как единый социальный организм, который состоит их отдельных личностей, реализующих свой творческий потенциал в процессе совместной деятельности. Однако простая совокупность специалистов, работающих в одном месте, ещё не является органической системой, способной к самонастройке и саморазвитию. Объединяющим элементом здесь выступают осознание общих целей, побуждающие работников к согласованию и оптимизации совместных действий.  Поэтому важным условием успешной работы банка является формирование производственного коллектива, создание команды единомышленников. Это достигается посредством гармонизации интересов как коллектива в целом, так и отдельного работника.

 

2.2.2 Кадровая служба банка

Для управления персоналом в банке создаётся кадровая служба – подразделение, ответственное  за организацию работы с кадрами. Статус подразделения фиксируется  в специальном документе, который  называется «Положение о службе персонала». В Положении определяется место  службы персонала в общей организационной  структуре банка, его подчинённость  и функциональные обязанности, круг полномочий и ответственность, а  также порядок назначения и смещения с должности руководителя службы. Довольно часто руководитель службы персонала является вице-президент  банка (заместителем председателя банка). В приложении к Положению о  службе персонала содержится описание внутренней организационной структуры  кадровой службы и даётся полный комплект должностных инструкций её работников. Возможная структура службы управления персоналом банка приведена на рис.2.

 

Руководитель службы управления персоналом – вице-президент

(заместитель председателя) банка

 

                                              Подразделения кадровой службы

 

Служба найма Служба                  Служба контроля Служба

и регистрации развития                и оценки работы специалистов

персонала персонала              персонала юристы по

трудовым спорам

психолог

специалист по

организации

труда

рис.2 Служба управления персоналом банка

Численность службы персонала  банка напрямую зависит от размера  банка, общей численности его  работников и от характера выполняемых  операций⁶.

Задачами кадровой службы являются, во-первых, решение оперативных  вопросов по управлению персоналом (комплектование кадрового состава банка, организация  обучения, разрешение трудовых споров и конфликтов, поддержание благоприятного психологического климата в коллективе), а во-вторых, разработка долгосрочных программ развития персонала в соответствии со стратегическими планами развития банка в целом, выработка стратегической кадровой политики.

Кадровая политика банка  разрабатывается на основе долгосрочных документов, определяющих основные приоритеты и направления деятельности банка. Одним из таких документов  является концепция развития банка. Основным документов, содержащим приоритеты кадровой политики, обычно является «Концепция управления персоналом банка».

Основными направлениями  деятельности службы по управлению персоналом банка являются: планирование перспективных  и текущих потребностей в персонале, подбор и комплектование кадров, формирование резерва на выдвижение, оценка персонала, разработка системы мотивации персонала, управление развитием персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. БАНКОВСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ НА ОСНОВЕ СБЕРЕГАТЕЛЬНОГО БАНКА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

1. Краткая характеристика ОАО Сбербанк России

 ОАО Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. Его активы составляют более четверти банковской системы страны (27%), а доля в банковском капитале находится на уровне 26% (1 января 2011 г.). Основанный в 1841 г. ОАО Сбербанк России сегодня — современный универсальный банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг. Банк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики. Привлечение средств частных клиентов и обеспечение их сохранности является основой бизнеса ОАО Сбербанка, а развитие взаимовыгодных отношений с вкладчиками – залогом его успешной работы. По итогам 2010 года 47,9% хранящихся в российских банках сбережений граждан доверены ОАО Сбербанку.

Кредитный портфель ОАО Сбербанка включает в себя около трети всех выданных в стране кредитов (32% розничных и 31% корпоративных кредитов). В 2010 году Сбербанк активно кредитовал крупнейших корпоративных клиентов, предоставляя средства на финансирование текущей деятельности и инвестиционных программ, рефинансирование кредитов в других банках, приобретение активов и совершение сделок по слиянию и поглощению, финансирование лизинговых сделок, расходов по участию в тендерах, строительства жилья. Как и в предыдущие годы, ОАО Сбербанк принимал непосредственное участие в реализации государственных программ.

ОАО Сбербанк продолжил работу по улучшению качества клиентского сервиса. Наиболее значимой услугой банка остается прием платежей населения. ОАО Сбербанк России обладает уникальной филиальной сетью: в настоящее время в нее входят 17 территориальных банков и около 20 тысяч подразделений по всей стране. Банк постоянно развивает торговое и экспортное финансирование, и к 2014 году планирует увеличить до 5% долю чистой прибыли, полученной за пределами России. Дочерние банки ОАО Сбербанка России работают в Казахстане, на Украине и в Беларуси. В соответствии со Стратегией развития, ОАО Сбербанк России расширил свое международное присутствие, открыв представительство в Германии и филиал в Индии, а также зарегистрировав представительство в Китае.

 

 

 

3.2 Планирование деятельности Сберегательного Банка Российской Федерации

Долгосрочное планирование позволяет заглянуть в будущее  банка, предусмотреть цели, сферу, масштабы и результаты его деятельности в  соизмерении с источниками и  затратами.

Стратегия развития Сбербанка  России до 2014 года Утвержденная Наблюдательным советом Банка в октябре 2008 года формировалась в условиях быстро меняющейся ситуации на финансовых рынках и в экономике в целом.

Основная задача, которую  Сбербанк России поставил перед собой  в рамках Стратегии, — стать за пять лет одним из лучших банков в мире как с точки зрения показателей  финансовой эффективности, так и  с точки зрения качества предоставляемых  клиентам услуг.

Определяя пути решения данной задачи, Сбербанк России выделил для  себя пять основных направлений преобразований, которые предполагают значимые изменения  во всех областях его деятельности:

• Максимальная ориентация на клиента, превращение Банка в "сервисную" компанию.
• Комплексная перестройка процессов и систем, их перевод на новую "промышленную" основу. Подобная "индустриализация" систем и процессов в Банке повысит уровень управляемости и масштабируемости, снизит затраты, повысит качество обслуживания клиентов и позволит Банку более эффективно управлять кредитными и другими видами рисков.
• Внедрение идеологии постоянного совершенствования и развития на всех уровнях и во всех частях организации. Для достижения этой задачи будет произведено внедрение Производственной Системы Сбербанка (ПСС) как новой идеологии управления Банком.
• Инвестиции в человеческий капитал, направленные на модернизацию системы обучения персонала, расширение системы планирования карьеры и ротации сотрудников, усовершенствование системы мотивации.
• Выход на быстро растущие банковские рынки, направленный на поддержание высоких темпов роста бизнеса в будущем. Развитие операций на международных рынках.

Реализация Стратегии  развития позволит Банку укрепить позиции  на российском рынке банковских услуг  и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых  финансовых институтов. Планируется  увеличить объём прибыли к 2014 году более чем в 3 раза при снижении отношения операционных затрат к  чистому операционному доходу на 5 процентных пунктов, что позволит поддерживать рентабельность капитала на уровне не ниже 20%. Количество сотрудников 200-220 тысяч.

Качественные ориентиры  развития предполагают формирование лучших в России навыков в области  клиентской работы, лидерство по качеству обслуживания, создание современной  системы управления рисками, сопоставимые с лучшими мировыми аналогами  управленческие и операционные процессы и системы, формирование адекватной требованиям и масштабам бизнеса  ИТ-платформы, создание корпоративной  культуры, разделяемой всеми сотрудниками Банка и нацеленной на самосовершенствование  и рост производительности труда, высокопрофессиональный заинтересованный персонал, узнаваемый "позитивный" бренд, высокую степень лояльности клиентов.

Реализация Стратегии  в части развития операций Сбербанка  России на международных рынках предполагает поэтапное увеличение объема и значимости международных операций за счет роста  на рынках Казахстана, Белоруссии и  Украины, постепенного увеличения присутствия  на рынках Китая и Индии. Увеличение доли чистой прибыли, полученной за пределами  России, до 5-7%, в том числе за счёт дополнительных приобретений.

Таблица 4

Основные  направления преобразований стратегии  Сбербанка⁷

Ориентация на клиента	«Индустриализация» систем и процессов	ППС как идеология управления
Розничный бизнес
Интегрированные предложения продуктов  и услуг вокруг текущего счёта (лояльность, перекрёстные продажи) Развитие каналов продажи и  обслуживания, миграция транзакций в  удалённые каналы Значительное повышение качества обслуживания Развитие бренда («позитивное доверие»)	Промышленный подход к риску  и процессу кредитования («Кредитная фабрика») Системы и процессы CRM мирового класса	Развёртывание новой модели работы ВСП на ПСС (эффективность продажи, качество, высвобождение времени  персонала)
Корпоративный бизнес
Дифференциация и выстраивание работы с тремя сегментами – крупные, средние и малые предприятия Комплексный подход к продажам и  обслуживанию на основе модели клиентских менеджеров Развитие продуктового предложения  по всем категориям продуктов, включая  РКО, финансирование оборотного капитала, структурированные и инвестиционно-банковские продукты	Формализация и индустриализация системы аналитической оценки кредитного риска Систематизация клиентской  работы (планирование, мониторинг, оценка результатов)	Внедрение ПСС для оптимизации  процессов, использования времени  КМ и работы сети (обслуживание малых предприятий) Управление продажами на базе ПСС
Операционная деятельность
Реинжиниринг процессов – ориентация на потребности клиента, а не проводки и балансы	Внедрение единой операционной модели, стандартизация процессов, продуктов  и регламентов Консолидация операционных функций  в совместных сервисных центрах	ПСС как основа для постоянного  совершенствования операционной деятельности (после завершения первоначальной консолидации)
Управление рисками
Упрощение процедур (например, меньше документации и времени ожидания для малых предприятий) «Облегчение» кредитных продуктов  Банка для розницы Создание условий для более  агрессивной политика Банка за счёт укрепления функции рисков	Ликвидация пробелов избыточных механизмов контроля по операционным рискам Консолидация и укрепление функций  управления кредитными рисками  Формализованная оценка кредитного риска  и её увязка с ценообразованием	Оптимизация процессов в области  управления рисками
Информационные технологии
Сквозные системы отчётности и  управления отношениями с клиентами (MDM, DWH, CRM) Чёткая увязка приоритетов ИТ и бизнеса	Промышленные системы в масштабах  всего Банка (ERP, фронтальные системы, DWH, MIS) Консолидация инфраструктуры (ЦОД) Внедрение проектных методов управления		Использование ПСС для оптимизации  всех элементов технологического цикла.

 

Текущее планирование:

        После возврата к докризисным показателям работы Сбербанк сохраняет на 2011 год цель по обеспечению долгосрочного стабильного роста бизнеса и планомерному выполнению Стратегии развития до 2014 года.

       В области финансов основная задача Банка – максимизация рентабельности капитала и доходности для акционеров, что, в свою очередь, потребует работы по повышению качества кредитного портфеля, обеспечения возвратности необслуживаемых кредитов, а также дальнейшего роста эффективности бизнеса.

Приоритетные задачи работы с клиентами на 2011 год:

• Повышение удовлетворённости клиентов условиями обслуживания в Банке. Главное внимание будет уделяться ликвидации очередей в подразделениях, обслуживающих клиентов, а также развитию институту клиентских менеджеров для корпоративных клиентов;
• Увеличение доли в активах банковской системы России за счёт укрепления позиций на основных сегментах финансового рынка;
• Обеспечение лучшего на рынке качества обслуживания в удалённых каналах.

В части совершенствования  процессов и технологий в 2011 году Банк планирует:

• Завершить переход к ориентированной на клиента системе обслуживания;
• Полностью внедрить новый кредитный процесс для корпоративных клиентов, сделав систему кредитования Сбербанка лучшей на рынке;
• Реализовать преимущество масштаба путём консолидации операционной функции.

Успех Банка во многом зависит  от тех людей, которые в нём  работают. Приоритетные направления  кадровой политика на 2011 год;

• Формирование комплексного плана развития и оптимизации численности персонала;
• Формирование лояльной мотивированной команды, за счёт полного внедрения новой единой системы мотивации, создания системы управления карьерой и системы социального обеспечения.

 

3.3 Анализ деятельности Сберегательного Банка Российской Федерации

В первом полугодии 2011 года продолжилось постепенное восстановление российской экономики после финансового  кризиса, сопровождающееся ростом спроса на кредиты, как со стороны корпоративных  клиентов, так и физических лиц. При  этом сравнительно высокие показатели ликвидности российского банковского  сектора стимулируют конкуренцию  за высококачественных заёмщиков.