Пути совершенствования финансирования культурно-досуговых учреждений

В свете современных тенденций развития корпоративного спонсорства, расширяющегося за счет малого бизнеса, еще не вовлеченного в музейный фандинг, музей при сборе информации помимо своих традиционных спонсоров должен обратить внимание на возможность новых вариантов партнерства.

На стадии информационного обеспечения музейного фандрэйзинга необходимо также внимательно следить за всеми изменениями в мире бизнеса (слияниями, появлением дочерних фирм, приобретениями, назначениями, выпуском новой продукции, потерями, прибылями и т.п.). Так, например, когда две корпорации, каждая из которых являлась музейным спонсором, сливаются, общая сумма их фандинга не складывается арифметически, а, как правило, уменьшается. Существенное влияние на изменение курса коопоративного спонсорства может оказать и смена руководства. Таким образом, в ходе создания информационной фандрэйзинговой базы данных необходимо скрупулезным образом отслеживать все нюансы текущих изменений в мире бизнеса. «Первый шаг к этому, - как отмечалось в руководстве по музейному фандрэйзингу, - чтение. Газеты и журналы, которые читают люди бизнеса, также должны читаться соответственным музейным персоналом»41.

Результатом информационной стадии музейного фандрэйзинга должен явиться банк данных имеющихся и потенциальных спонсоров, содержащий точную информацию о каждом из них: полное имя бизнеса, адрес, номер телефона, факса, сведения о предмете деятельности (продукции, сервисе), сфере интересов, традициях спонсорства, его потенциале, данные об администрации, ее ценностных ориентирах. При этом важно располагать не приблизительной, а достоверной и точной информацией сегодняшнего дня, что требует ее постоянного отслеживания и перепроверки каждые 3-6 месяцев. В связи с этим возникает настоятельная необходимость компьютеризации процесса создания информационной базы музейного фандрэйзинга. Использование компьютерных технологий позволит музею избежать известного парадокса недостатка информации при ее избытке, предоставит возможность быстрой и рациональной ее обработки и перепроверки, поможет структурировать данные в нужных направлениях (например, сегментирование корпораций по признакам вовлеченности в спонсорство, близости сфер деятельности, степени зависимости от имиджа и ПР и т.п.).

После завершения подготовительной стадии информационного обеспечения фандрэйзинговой стратегии, музей может приступать к осуществлению фандрэйзинговой программы обращения к бизнесу. Исходной посылкой этого обращения, по общему признанию всех руководств и практических рекомендаций по музейному фандрэйзингу, является ясное понимание того, что спонсорство - не филантропия и не милостыня, а взаимовыгодная сделка, основанная на банальном правиле: расход должен быть равен приходу. И если музейный фандрэйзинг сведется к простой просьбе денег с тем, чтобы как-то «продержаться» год или два, аргументированной нехваткой средств, он, несомненно, будет обречен на неудачу.

Каким должно быть грамотное обращение музея к бизнесу? Прежде всего нужно начать с себя. Одна из важнейших составляющих успешного музейного фандрэйзинга заключается в факторе доверия спонсора к музею. Это доверие складывается из многих составляющих: состояния музейного менеджмента, успешного ведения финансовых дел, профессионального уровня персонала, авторитета администрации и попечителей, положения в местном сообществе и т.п.

Другими словами, не развал и упадок, а порядок и благополучие внутримузейных дел вызовут у спонсора доверие и чувство уверенности в разумном использовании его средств.

Другой важейшей составляющей успешного музейного фандрэйзинга является насущная необходимость и важность того дела, ради которого музей ищет себе поддержку. Необходимо помнить о том, что любой запрос о финансовой поддержке обычно конкурирует с сотнями, а, возможно, и тысячами других. Поэтому музей должен запрашивать финансовую помощь только после того, как продумает следующее: Делаем ли мы нечто важное? Актуально ли это? Уместно ли это? Для кого? Нужно ли это? Есть ли в этом действительно новое содержание? Игрушка ли мы для богатых или привилегия и обязанность всего общества?42.

Наконец, мы подошли к самому главному и существенному условию успеха музейного фандрэйзинга - необходимости выработки всестороннего перспективного финансового плана развития музея, включающего в себя цели фандрэйзингового поиска в качестве органичной составной части. Причем дело обстоит так, что насколько более убедительно, с цифрами и фактами в руках музей сможет показать спонсору, что затребованные им средства взяты не «с потолка», а самым непосредственным образом связаны с решением основных стратегических задач музея, настолько более вероятным окажется успех его фандрэйзинговой программы.

Итак, что же должен представлять собой главный документ и аргумент музейного фандрэйзинга - перспективный финансовый план?

Прежде всего, такой план должен обосновать главную миссию музея. Причем это должна быть не простая констатация фактов профильной деятельности музея, а стратегия его перспективного развития.

В перспективном финансовом плане должна найти отражение конкретная программа деятельности музея, направленная на осуществление его основной миссии. При этом желательно представить две редакции программы: исходную первую, составленную из расчета имеющихся у музея ресурсов, и расширенную вторую, основанную на привлечении спонсорских средств. Для удобства составления такой программы в некоторых рекомендациях по музейному фандрэйзингу предлагается определить вначале исходный минимальный уровень расходов, необходимых для сохранения музейных коллекций, обеспечения их безопасности, экспонирования и интерпретации, а затем перейти к выявлению новых возможностей и направлений деятельности, открывающихся музею с получением спонсорской помощи.

В плане должна быть представлена проектная смета музейных расходов, рассчитанных на несколько лет вперед, где особой строкой выделяются текущие и основные расходы музея на выполнение его расширенной программы, обеспеченной спонсорской поддержкой.

План должен отразить кратко- и долгорочный потенциал музейных доходов с указанием источников их поступлений.

Наконец, в перспективном финансовом плане музея должны быть определены сроки выполнения намеченной программы, как в исходной, так и в расширенной «спонсорской» ее редакциях.

Итак, в силу принципиальной важности этой мысли, еще раз подчеркнем, что музей, который встал на путь фандрэйзинга, уже не может позволить себе витать где-то между надеждами, проектами и планами, уже не имеет права рассчитывать на простое везение и удачу. Он должен с цифрами и фактами перспективного плана в руках выйти на такой уровень обоснования своего фандрэйзингового запроса, который обеспечит его «плановый» успех.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Социально-культурная деятельность - явление конкретно-историческое, изменяющееся под влиянием политических, идеологических, социально-экономических факторов. В условиях экономической свободы значительно расширили свою хозрасчетную и коммерческую деятельность и государственные учреждения, ранее финансировавшиеся только из бюджета.

Социально-культурная деятельность составляет важную область общественной жизни, является частью системы социального воспитания, организации жизнедеятельности людей в соответствии с их потребностью в саморазвитии, общении, оздоровлении, отдыхе и досуге. Наряду с множеством частных, конкретных задач социально-культурная деятельность имеет своей высшей целью преобразование личности и социума и обязана нести в себе гуманистический смысл.

Однако новая социокультурная ситуация принесла с собой не только позитивные сдвиги (снятие жесткой идеологической цензуры; многообразие организационно-правовых и экономических форм социально-культурной деятельности; появление новых видов досуга, позволяющее более эффективно удовлетворять индивидуальные запросы населения; свободу культурного предпринимательства; расширение контактов в сфере международного культурного обмена), но и вызвала новые, порой трудноразрешимые проблемы. Многие клубы, библиотеки, музеи, находящиеся на бюджетном финансировании, оказались в экономическом смысле на грани выживания. Коммерциализация культуры затронула область не только финансово-хозяйственных отношений, но и святая святых культурной жизни общества - духовную природу, творческую сущность, эстетическую специфику этой особой, тонкой сферы человеческой деятельности.

Не случайно поэтому вопрос о том, как в современных непростых экономических условиях совместить интересы бизнеса и культуры без ущерба для ее высокой общественной миссии, стал в наше время ключевым для всех, кто занят в этой сфере. В наибольшей степени он затрагивает тех, кому по роду профессиональной деятельности положено совмещать столь разные области, быть посредником между ними, - менеджеров-экономистов социально-культурной сферы. Именно в их задачу входит не только примирить коммерцию и культуру, но и превратить коммерческую и другую организационно-хозяйственную деятельность в действенный фактор экономической поддержки и спасения отечественной культуры в сложных условиях переходного периода.

Социально-культурная деятельность составляет важную область общественной жизни, является частью системы социального воспитания, организации жизнедеятельности людей в соответствии с их потребностью в саморазвитии, общении, оздоровлении, отдыхе и досуге. Наряду с множеством частных, конкретных задач социально-культурная деятельность имеет своей высшей целью преобразование личности и социума и обязана нести в себе гуманистический смысл.

Социально-культурная деятельность - явление конкретно-историческое, изменяющееся под влиянием политических, идеологических, социально-экономических факторов. Сегодня, в условиях демократизации общественных отношений и реформирования политической структуры общества, рыночных преобразований в экономике, многообразия форм собственности, социально-культурная деятельность приобретает более вариативный, дифференцированный характер. Изменение социально-идеологических факторов опосредованно влияет и на смену культурно-досуговых приоритетов в жизни общества, приводит к формированию новых организационно-правовых и экономических основ функционирования социально-культурной сферы.

В сфере культуры и досуга, которая прежде была областью действия исключительно государственных институтов, сегодня появляются многочисленные “зоны” и “ниши” свободного предпринимательства. Успешно развиваются принципиально новые учреждения досуга. Рынок досуга становится постепенно одним из самых доходных видов отечественного бизнеса.

В условиях экономической свободы значительно расширили свою хозрасчетную и коммерческую деятельность и государственные учреждения, ранее финансировавшиеся только из бюджета.

Однако новая социокультурная ситуация принесла с собой не только позитивные сдвиги (снятие жесткой идеологической цензуры; многообразие организационно-правовых и экономических форм социально-культурной деятельности; появление новых видов досуга, позволяющее более эффективно удовлетворять индивидуальные запросы населения; свободу культурного предпринимательства; расширение контактов в сфере международного культурного обмена), но и вызвала новые, порой трудноразрешимые проблемы. Многие клубы, библиотеки, музеи, находящиеся на бюджетном финансировании, оказались в экономическом смысле на грани выживания. Коммерциализация культуры затронула область не только финансово-хозяйственных отношений, но и святая святых культурной жизни общества - духовную природу, творческую сущность, эстетическую специфику этой особой, тонкой сферы человеческой деятельности.

Не случайно поэтому вопрос о том, как в современных непростых экономических условиях совместить интересы бизнеса и культуры без ущерба для ее высокой общественной миссии, стал в наше время ключевым для всех, кто занят в этой сфере. В наибольшей степени он затрагивает тех, кому по роду профессиональной деятельности положено совмещать столь разные области, быть посредником между ними, - менеджеров-экономистов социально-культурной сферы. Именно в их задачу входит не только примирить коммерцию и культуру, но и превратить коммерческую и другую организационно-хозяйственную деятельность в действенный фактор экономической поддержки и спасения отечественной культуры в сложных условиях переходного периода.

Современный менеджер действует в новых условиях экономической свободы, которая, с одной стороны, способствует проявлению творческой активности, деловой предприимчивости, личной инициативы, а с ругой - накладывает особую моральную, материальную и финансовую ответственность за целесообразность и эффективность принимаемых решений. Поэтому менеджеру-экономисту социально-культурной сферы необходимо хорошее знание теоретических основ общей и прикладной экономики, а также представление о принципах учета денежных средств и материальных ценностей в учреждениях культуры.

Менеджер культуры - профессия трудная, но престижная, причем не только в нашей стране, но и в общемировой практике. Человек, избравший эту специальность, должен отвечать высоким социально-профессиональным критериям, быть в равной степени и эрудированным культурологом, и квалифицированным социальным педагогом, и умелым методистом-организатором, и грамотным экономистом, финансовым менеджером.

Менеджеры, маркетологи и финансисты могут помочь руководителям учреждения культуры определиться по ряду принципиальных вопросов:

• какие услуги необходимо расширить, а от каких отказаться вовсе;
• какие услуги лучше всего предложить на стационаре, а какие целесообразно реализовать на выезде;
• какие слои и группы населения привлечь в предстоящий период к различным формам культурно-досуговой деятельности;
• какие услуги нуждаются в дополнительном рекламировании;
• от какого сегмента рынка лучше всего отказаться;
• каким видам услуг необходимы сопутствующие, дополнительные услуги;
• где разумнее уступить дорогу конкурентам, а где попытаться опередить их, осуществив упреждающие меры по улучшению качества услуг.

На основе проведенного исследования социально-культурной деятельности и экономической эффективности услуг, нами изучены первоисточники и состояние социально-культурных услуг Рязанской области.