Организационная культура

 

В случае, если сотрудник  прерывает обучение или не получает в конце обучения диплом, свидетельство  или сертификат, предусмотренные  программой, за исключением случаев  заболевания или травмы, или прекращает работу в ООО ранее истечения  периода отработки,  он возмещает ООО сумму, затраченную на его обучение пропорционально отработанному периоду. Моментом начала периода отработки будет считаться дата получения диплома, свидетельства, сертификата или уведомления.

Результаты проведенного обучения (качество преподавания, а  также степень глубины усвоения материала слушателями и полученная конкретная практическая отдача) будут контролироваться и учитываться отделом кадров ООО «А2» .

В целях упорядочения и  координации деятельности по подготовке и переподготовке персонала, а также  при ее ликвидации, дублировании, параллелизме, неоправданных финансовых, транспортных и временных затратах вся работа возлагается только на отдел кадров.

Вся соответствующая информация по обучению сотрудников предприятия  сконцентрируется в единой базе данных службы персонала, которая рассмотрит присланные заявки на обучение и в  централизованном порядке сформирует группы слушателей (или индивидуально) и организует их подготовку с максимально возможной практической отдачей и насыщенностью.

На основе создаваемой  базы данных «Подготовка кадров»  службой персонала составляется «Паспорт подготовки специалиста», включающий в себя следующие данные[25]:

·   фамилия, имя, отчество;

·   возраст;

·   уровень, характер и время полученной базовой подготовки (высшее учебное заведение, специальное образование и др.);

·   специальность по образованию;

·   работа и обучение до поступления в ООО «А2»;

·   должность и характер работы в ООО «А2»  ;

·   характер, формы и сроки профессиональной подготовки за время работы в ООО «А2»  ;

·   нахождение в резерве на выдвижение;

·   личные пожелания в области профессионального роста;

·   рекомендации по подготовке от непосредственного руководителя специалиста.

Анализ этих сведений позволит определить конкретные (адресные) тематические направления и формы дальнейшей подготовки каждого специалиста предприятия, сформулировать конкретные программы их обучения, согласованные с руководителями соответствующих структурных подразделений.

Программа должна охватить все  категории работников и создать  стройную систему развития персонала  на краткосрочную перспективу.

3.2 Мероприятия по  внедрению нематериальной  мотивации для улучшения организации труда

Планирование развития карьеры  всегда было важно, но сегодня аналитики  западных стран говорят, что оно  приобрело особенное значение, и  сам характер управления карьерой сильно изменился. Для России изменения  особенно очевидны. В период социалистического  строительства существовала тенденция  пропагандировать, что особенно хороша карьера, если человек работает в  одной организации в течение 20-30 лет. Теперь все большее число  людей осознает, что карьера может  охватывать широкий диапазон работ, организаций, отраслей и профессий.

Учитывая тенденции модернизации отношений между менеджерами  и сотрудниками, на персонал возлагается  все больше ответственности. Организация  не является полностью ответственной  за управление вашей карьерой. Ситуация осложняется тем, что во многих случаях  уходит в прошлое традиционное представление  о продвижении вверх как единственном способе развития карьеры. Сегодня  путь карьеры больше характеризуется  горизонтальным и диагональным перемещением по организации, и вы имеете больше вариантов выбора, причем не только управленческих должностей.[26]

Первое . что необходимо сделать в «А2» для начала карьерного индивидуального строительства, это – внести в служебную инструкцию менеджера по персоналу обязанности по оказанию помощи сотрудникам в разработке их личной карьеры. Возможно, менеджеру придется пройти специальное обучение.

Вторым этапом в разработке и становлении карьеростроительства должно стать распределение обязанностей среди должностных лиц компании ( таблица 3.5), где применены следующие условные обозначения:

О – отвечает за выполнение данной функции, организует её выполнение, оформляет окончательный документ;

У – участвует в выполнении данной функции;

П – представляет исходные данные для выполнения функции;

С – согласовывает документ по данной функции;

Р – принимает решение, утверждает документ.

Поскольку в организации  нет профсоюзного комитета, то для  осуществления эффективного взаимодействия по карьерному росту, рекомендуется  создать постоянно действующую  общественную комиссию, куда войдут наиболее авторитетные среди сотрудников  лица, которым они доверяют.

 
 
 
 
 

Таблица 3.5

Схема функциональных взаимосвязей в процессе управления деловой карьерой

Наименование функций управления.	Дирекция	Служба  кадров	Началь- ники отделов	Общественная комиссия
Составление планов по управлению деловой карьерой и кадровым резервом	Р	О	У	С
Принятие мер поощрения или взыскания за выполняемую работу по резерву кадров	Р	О	П	С
Совершенствование организации замещения  должностей	Р	О	У	С
Проведение конкурсов на заме- щение вакантных должностей	Р	О	П	У
Повышение квалификации ра- ботников, зачисленных в резерв	Р	О	У	С
Оформление в резерв и перемещение  по служебной лестнице	Р	О	П	у
Организация учета по управлению деловой  карьерой и резервом	Р	О	П	С
Изучение расстановки и использова-   ния специалистов, а также  деловых качеств· работников	Р	О	П	С
Создание резервов на выдвижение	Р	О	.у	С
Контроль выполнения руководи телями подразделений работы по управлению деловой карье- рой и кадровым резервом	Р	О	П	у
Изучение движения кадров	Р	О	П	С
Составление отчетности по управлению карьерой и кадровым резервом	Р	О	П	С
Проработка схем замещения и индивидуальных планов развития деловой карьеры	Р	О	П	С
Контроль реализации планов подготовки специалистов, отобранных в резерв кадров	Р	О	У	У
Выполнение программы работы с  кадровым резервом	Р	О	П	С

 

                              

Затем необходимо разъяснить работникам что прежде, чем они  обратятся за помощью в планировании карьеры, они должны для себя решить несколько вопросов. Планирование карьеры  достаточно тесно связано с определением главных жизненных целей, которые, в свою очередь, имеют возрастные особенности.

Постановка задачи. Сначала необходимо понять, на каком этапе карьеры находится сейчас работник, затем решить, куда нужно двигаться, а потом необходимо не просто определить цель, но и постараться сформулировать и прямо-таки начертить путь, по которому работник туда доберется, т. е. установить цели карьеры и выявить, как  их достигнут. Следует принимать во внимание, что существуют известные ограничения планирования карьеры, поскольку многие факторы будущего являются практически непредсказуемыми.

Тем не менее  можно провести собственный SWOT-анализ, выявив свой нынешний уровень навыков и компетентности, т. е. инструментов, которые либо приведут вас к цели, либо помешают ее достигнуть. Возможности определяются при оценке окружающей среды, т. е. того, что имеется в наличии сейчас и чего можно ожидать в долгосрочном разрезе, посредством изучения существующих трендов. Угрозы — препятствия также выявляются в окружающей среде, и их распознавание позволит вам минимизировать риски.

Таблица 3.6

Постановка личных конечных целей карьеры[27]

Для достижения поставленных целей специалисту  необходимо решить следующие задачи:	мероприятия	Время
В плане развития служебной деятельности
В области экономического положения
В области здоровья и физического  воспитания
В области взаимовлияния, дружеских  отношений и увлечений
В области моральной мотивации  и психического состояния
В семейной жизни

 

Далее надо определить  сильные стороны, то, что получается лучше, чем у других, что обеспечивает конкурентное преимущество на рынке труда. Но и для этого может потребоваться вклад со стороны окружающих  людей. Выявление сильных сторон подразумевает лучшее понимание собственных интересов и предпочтений: невозможно преуспеть в работе, которая  не нравится.

Кроме перечисленных мероприятий, служба персонала должна  определить требования, предъявляемые к должностям в организации, которые используются для выбора кандидатов при появлении вакансии и ознакомить с ними всех желающих.   

         Внедрение стройной системы управления карьерным ростом сотрудников, положительно скажется на  всей организации, схема влияния управления деловой карьерой работников на результаты деятельности организации приведена на рис. 3.1

рис.3.1 Схема влияния системы  управления деловой карьерой работников на результаты деятельности  организации[28]

 

Консультация со стороны  руководителя обычно является частью оценки исполнения обязанностей работником. Характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она содержит информацию, позволяющую работнику не только понять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем - таким образом пробуждается интерес к планированию продвижения. Руководители должны быть готовы дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможностях в фирме не только в пределах какого-то отдельного участка работы, но и в целом по организации. Однако они обычно имеют ограниченную информацию обо всей организации, поэтому часто возникает необходимость применить более формальные и систематические подходы.          

 Что касается информированности  работников о вакансиях в компании. то здесь тоже требуется внести некоторые изменения:          

1. сотрудники информируются  не только  о свободном месте,  но и о действительно происходящих перемещениях и продвижении;          

2. информация должна даваться  не менее, чем за 5 – 6 недель до объявления набора извне;          

3. правила и требования  избрания должны быть открыты  и доступны для всех;           

4. стандарты отбора и  инструкции должны формулироваться  четко и ясно;           

5. каждый должен иметь  возможность попробовать свои  силы;            

6. работники, претендовавшие, но не получившие места, должны  извещаться о причинах отказа  в письменной форме.           

 Предложенные меры  по разработке и внедрению системы карьерного развития сотрудников компании  станут  дополнительными стимулами по удовлетворению потребностей работников и организации.

Кроме того, могут быть разработаны  и предложены  альтернативные способы продвижения работников. Например, создавая для успешного сотрудника новое направление работы, подразделение или филиал, начальство не только продвигает человека, но и показывает, что его творческий потенциал оценен по заслугам, дает возможность развиваться ему - и с ним своему бизнесу! Таким образом, карьерная агрессия переводится в лоно созидания, и это важно, так как, к сожалению, варианта «мы все -дружная семья» при построении карьеры быть не может.

Есть некоторые позиции  и должности, при которых традиционно  маловероятно построение карьеры. Это, например, хороший секретарь или  менеджер по продажам. Для подобных специальностей возможно построение карьеры - но не в рамках одной фирмы, а  путем перехода из более мелких организаций  в более крупные. Впрочем, мудрые руководители, заботящиеся не только о себе, но и о сотруднике, а главное - о благе фирмы, все же находят способ имитации карьерного роста либо действительного карьерного роста для таких сотрудников, вводя для них новые наименования должностей или, после дополнительного обучения, переводя на другие участки работ.

 
 
 

3.3. Экономическая  эффективность предлагаемых мероприятия

 

Смысл оценки эффективности  обучения состоит в том, чтобы  полученная информация была в дальнейшем проанализирована и использовалась при подготовке и проведении аналогичных  учебных программ в будущем. Такая практика позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения и избавляться от таких учебных программ и форм обучения, которые зарекомендовали себя как неэффективные[29].

Оценивая результаты обучения, можно выделить четыре критерия, обычно используемых при оценке эффективности  обучения [30]:

Реакция обучающихся. В этом случае определяется впечатление обучающихся о той учебной программе, в которой они приняли участие. Как они оценивают пользу от обучения? Не была ли учебная нагрузка чрезмерной? Понравилась ли программа обучения? Как они оценивают работу преподавателей?

Усвоение учебного материала. В соответствии с этим критерием определяется объем усвоенного материала. Обычно эта информация собирается с помощью экзаменов или тестовых испытаний.

Изменения поведения. В соответствии с этим критерием определяется, как изменяется поведение работников, после того как, пройдя курс обучения, они возвращаются к своей работе. Главным вопросом здесь является выявление того, в какой степени в процессе выполнения работы используются знания и навыки, полученные в ходе обучения.

Рабочие результаты. Это критерий, определяющий реальную выгоду, которую получила организация в результате проведенного обучения.

Эффективность обучения —  это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно и нужно оценить количественно или качественно.        

 Рассчитаем экономическую  эффективность мероприятия по  совершенствование системы обучения

Эффект воздействия программы  обучения работников на производительность труда и качества продукции может  быть определена по следующей формуле:

E=P*N*V*K-N*Z, [31]

Где P – продолжительность  программы обучения на производительности труда и другие факторы результативности

N – количество обученных  работников

V – стоимостная оценка  различия в результативности  труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;

K – коэффициент, характеризующий  эффект обучения работников (например, рост результативности труда,  выраженный в долях)

Z  - затраты на обучение одного работника.

Для «А2» при существующей системе обучения ежегодно обучение проходят не более 10 - 15 человек. Этого недостаточно для поддержания высокого квалификационного уровня сотрудников. Рассчитаем экономическую эффективность мер по улучшению системы образования. Ежегодно обучение и повышение квалификации должно предоставляться как минимум 50 сотрудникам (т.е. N=  50).