Оценка кредитной политики банка

Таким образом, подводя итог всему вышесказанному, формирование персонала коммерческого банка – это стратегическое направление, которое во многом обеспечивает стабильность и эффективность работы любого банка.

Рассмотрение всего комплекса вопросов, относящихся к системе оценки персонала банка, представляет собой сложный и довольно объёмный труд. Поэтому в настоящей работе в качестве объекта изучения рассмотрено несколько основных составляющих этого комплекса и системы управления Банка.

Помимо положительных моментов работы с персоналом, в ходе проведения исследования работы кадровой службы анализируемого банка как было описано выше, выявлено ряд недостатков в ее работе. Это отсутствие системы оценки персонала во время обучения,  отсутствие системы карьерного роста, неэффективная система мотивации персонала и отсутствие оценки труда каждого работника. 

В современных условиях, в коммерческом банке отношение вновь принятых на работу устанавливается одним из двух вариантов адаптации работника к новым условиям работы: испытательный срок или предварительная стажировка.  Для высококвалифицированных специалистов может предусматриваться вступление в должность, без каких - либо предварительных условий.

Существующая система адаптации в Северо-Кавказском банке  ориентирована только на специалистов и руководителей. Об адаптации низкоквалифицированного персонала (из-за большой численности) говорить не приходится. Рабочие проходят испытательный срок и оцениваются по результатам.

Человек, отобранный на должность, оформляется на работу в банк. С этого момента можно считать, что его процесс адаптации на предприятии начался. И здесь основная задача - помочь новому сотруднику как можно более быстро и безболезненно вступить в коллектив и начать выполнять свои функциональные обязанности максимально эффективно.

Необходимо отметить тот факт, что сам процесс адаптации вновь поступившего на работу человека включает в себя две составляющие:

• профессионально-производственную;
• организационно-культурную.

В качестве основного фактора, который определяет результативность профессионально-производственной адаптации работника, выступает его состояние (возможности, имеющийся опыт, умения, навыки и т.п.). Оно, в свою очередь, связано с имеющимся состоянием среды (условиями труда на рабочем месте, ритмом труда и т.п.). Во всех документах - должностных инструкциях, положениях об отделе, должны быть четко прописаны критерии оценки деятельности работника. Если критериев нет или они нечеткие, то сотруднику будет трудно адаптироваться, а руководству, соответственно, сложно оценить его деятельность. Что касается организационно-культурной адаптации, то она включает в себя такие элементы, как ценности самого работника и процесс адаптации к имеющейся организационной культуре предприятия.

Расширенная программа адаптации работников для исследуемого банка рассчитана на 1 год.

Первый этап - испытательный срок (3 месяца работы в компании). Основная задача управления по работе с  персоналом на данном этапе - создать максимально комфортные условия вхождения нового сотрудника в компанию, а также в процессе самой адаптации оценить уровень его пригодности.

Процесс первичной адаптации, как правило, длится 90 дней. В этот период новичку особенно требуется непосредственная помощь со стороны наставника, специалистов службы персонала, а также линейных руководителей.

В первые три дня руководитель обязан проинформировать новичка о всех стандартах, принятых в компании, а также системе взаимодействия между подразделениями. Руководители отделов зачастую ограничиваются знакомством с постановкой задач и не информируют сотрудника об условиях работы. В результате в процессе работы у стажера возникает множество вопросов, ответы на которые отнимают время у руководителя. С целью экономии времени была разработана "Схема собеседования с сотрудником в момент выхода на работу". Сегодня руководителю отдела, куда приходит новый сотрудник, выдается данная схема, и время процедуры занимает не больше получаса.

В период адаптации за работой нового сотрудника наблюдает куратор, назначенный руководителем отдела, либо сам руководитель отдела, в котором работает стажер. Обучение сотрудников во время процесса адаптации проводится непосредственным наставником на месте. Для руководителей этот период дает возможность оценить умение человека не только приспособиться к новым условия работы, но и проявить самостоятельность в принятии решений для достижения поставленных задач. Если у сотрудника в процессе работы возникают вопросы, он имеет право обратиться с ними к руководителю, в службу персонала (некоторые вопросы решает директор по персоналу), к психологу.

Совместно с руководителем заполняется план прохождения испытательного срока. Результаты выполнения данного плана передаются в службу персонала банка в конце месяца, анализируются совместно с психологом предприятия, и затем делаются выводы по прохождению адаптации сотрудником. В конце первого месяца вносятся корректировки в план.

Такая практика обусловлена тем, что зачастую именно на этом этапе можно выявить, насколько удачно «приобретение». По прошествии 3-х месяцев руководитель предоставляет в службу персонала заключение о прохождении испытательного срока. Критериями эффективности адаптации являются:

• быстрое достижение сотрудником высокого уровня производительности на новом рабочем месте;
• включенность его в систему функциональных и личностных взаимоотношений трудового коллектива;
• лояльность по отношению к организации-работодателю.

Оценка результатов адаптации проводится по трем направлениям:

• уровень функциональных обязанностей;
• качество выполненных работ, указанных в плане работ на время испытательного срока;
• загрузка сотрудника (нормативы выполнения нагрузки для операционных кассовых работников).

Уровень функциональных обязанностей оцениваются руководителем. Заключение руководителя включает в себя и пункт «Основная проявленная тенденция выполняемой деятельности». Он анализируется психологом, и на основе этого заключения делаются выводы по дальнейшему развитию работника.

Второй этап - 3-6 месяцев работы в компании. Эти три месяца уходят на проявление себя в деятельности, зарабатывание первоначального авторитета. Проведенные исследования дали возможность понять, что основной мотив в этот период (полгода, 1-6 месяцев) обусловлен потребностью проявить свои знания, умения, несмотря на возникающие трудности. Поэтому на данном этапе приоритетная задача службы персонала банка – поддержать уровень активности, целеустремленности работника и развивать его потенциал.

Третий этап - 6-12 месяцев работы в компании. Цель этого этапа – создание стабильной команды (специалистов и рабочих). По мнению автора, именно на этом этапе отсеиваются непрофессионалы. Работникам, наиболее ярко проявившим себя в достижении общих целей компании, показавшим конкретные успехи за этот период и готовым к дальнейшему развитию, необходимо предоставить условия, отвечающие их мотивационно-потребностной сфере и системе ценностей. Здесь очень важно создать адекватную компенсационную систему стимулирования и удовлетворить основные мотивационные тенденции персонала.

Материальное стимулирование один из экономических методов управления персоналом. В общей сложности стимулирование влияет на фактическую структуру ценностных ориентации и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала. Процесс стимулирования неотъемлемо связан с процессом мотивации. Стимулирование должно соответствовать потребностям и интересам работника, то есть механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника. Для наиболее эффективного стимулирования работников, важно отчетливо представить, что мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Существует множество типов мотивации в зависимости от целей исследования. В данном случае рассматриваются ориентации работников на повышение профессионального уровня. Следовательно, весь персонал можно разделить на три группы.

I тип - сотрудники, ориентированные преимущественно на постоянное повышение своего профессионального уровня и совершенствование техники работы.

II тип - сотрудники, ориентированные на периодическое совершенствование своего профессионального мастерства.

III тип - работники не ориентированные на улучшение своих  профессиональных качеств.

В Северо-Кавказском банке Сбербанка России процент соотношения работников к данным типам мотивации определялось методом опроса. Из  общего количества сотрудников было опрошено 100% человек. Данные опроса приведены в таблице 1.

Таблица 1 - Распределение сотрудников Банка по типам мотивации

Мнение респондентов	Типы мотивации
	I	II	III
Выразили желание постоянно совершенствовать свой профессиональный уровень.	26%
Можно совершенствовать свои профессиональные качества методом квалификации, обучение не чаще 1 раза в 2-3 года.		66%
Не считаем необходимым повышать свою квалификацию			8%

 

Проблема недостаточного уровня профессионализма персонала определяется индивидуальным отношением работника к развитию своих профессиональных знаний и качеств. В данном случае работники слабо заинтересованы в процессах обучения.

Для того чтобы работники максимально были заинтересованы в профессиональном развитии необходимо стимулирование данного процесса. Как таковые, стимулы, порождающие мотивы к профессиональному развитию существуют (карьера, признание и т.д.), но они существуют далеко не для всех работников банка.

Исходя из этого, было введено, в рассматриваемом банке материальное стимулирование профессионализма работников, основывающееся на премиальных выплатах. Размер премий и соответствие их профессионализму сотрудников можно определить по следующим расчетам.

Во-первых, необходимо рассмотреть индивидуальный рейтинг отдельного работника, который как интегральный показатель должен отражать: образовательный уровень работника, уровень профессиональных знаний и навыков, умение воплощать в конкретные дела свои знания и опыт, умение работников добиваться эффективности в своей профессиональной деятельности, стремление к профессиональному развитию.

Во-вторых, исходя из данного подхода, переменную часть  оплаты труда отдельного работника можно определить по нижеследующей формуле:

 

                                               Пi =   ( ПП /   Ki )  * Ki                                

 

где Пi – переменная часть  (прибыль) заработка i – го работника;

ПП – суммарная переменная часть фонда оплаты труда работников банка;

Ki – рейтинг i – го работника;

- общее количество работников.

В свою очередь рейтинг i-го работника рассчитывается по формуле:

Кi = K1i+K2i+…+Kji-(m-1)

 

где K1i, K2i…, Kji – численные значения принятых частных показателей рейтинга i-го работника банка за определенный отчетный период;

m – количество принятых в банке частных показателей.

В качестве частных показателей рейтинга можно принять следующие:

• образовательный уровень;
• уровень профессиональных знаний, умений и навыков;
• положительные результаты ревизий;
• эффективность труда;
• высокая культура общения;
• стремление к профессиональному развитию.

Максимальные и минимальные значения частных показателей рейтинга принимаются один раз в год на планируемый период Советом банка.

Минимальное значение целесообразно иметь равным 1,0. Интервал между минимальным и максимальным значениями, для простоты расчетов, целесообразно разделить на три равных интервала, а значения каждой точки оценить по шкале:

• удовлетворительно;
• среднее;
• хорошее;
• отличное.

Таким образом, если мы имеем максимальное значение каждого показателя 1,15, то оценки отражают следующее:

• 1,00 – удовлетворительно;
• 1,05 – среднее;
• 1,10 – хорошее;
• 1,15 – отличное значение показателя.

В качестве примера приведем расчет переменной части заработка 2-х работников банка. Таблица 2. (Расчет рейтинга работников Банка).

Таблица 2 - Расчет рейтинга работников Банка

Частные показатели рейтинга	Работники банка
	1-й	2-й
Образовательный уровень	1,00	1,15
Уровень профессиональных знаний, умений, навыков	1,05	1,15
Положительные результаты ревизии	1,05	1,10
Эффективность труда	1,00	1,15
Высокая культура общения	1,00	1,10
Стремление к профессиональному развитию	1,05	1,10
Переменная часть	1,15	1,75