Понятие кадровой политики, оценка и ее реализация на предприятии

Коб.увол.ппп=Чувол./Чппп*100                  (2.1)

2. Коэффициент  оборота по приему Коб.пр.ппп определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Чпр.р. и среднесписочной численностью работников за тот же период Чппп.:

Коб.пр.ппп= Чпр.р./ Чппп*100                           (2.2)

3. Коэффициент общего оборота Кобщ.ппп. определяется отношением числа поступивших Чпр.р. и выбывших  Ч увол.р. работников за данный период к среднесписочной численности работающих Чппп.:

Кобщ.ппп.= (Чпр.р.+ Ч увол.р./ Чппп.)*100           (2.3.)

5) Наиболее показательным является коэффициент текучести кадров Ктек.ппп..

Коэффициент текучести кадров Ктек.ппп..  оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Чтек.ппп.), и среднесписочного числа работников (Чппп.).

Ктек.ппп.  = Чтек.ппп./ Чппп * 100 %                 (2.5.)

В таблице 2.2 приведены  данные расчетов по движению персонала  за три года.

 

 

 

Таблица 2.8.

Динамика движения персонала  в 2006 – 2008г.г. в %

Коэффициенты	2006	2007	2008
Коб.увол.ппп	0,68	12,36	4,86
Коб.пр.ппп	2,70	3,20	0,36
Кобщ.ппп	3,38	15,56	5,22
Ктек.ппп	0,68	12,36	4,86

 

По результатам анализа  коэффициент по приему персонала с2006 по 2007год  увеличился на 9,66%, а к 2007году уменьшился на 12% и составил 0,36%. В период с 2006 – 2007год наблюдается тенденция к увеличению численности работающих, было принято 24 человек, уволено 6 человека. Это говорит о том, что коэффициент по приему персонала превышает коэффициент по выбытию персонала, в 2006году на 2,02%.

Коэффициент текучести  кадров в 2007г. составил 12,36%, а уже в 2008году он составил 4,86% , но все, же стоит уделить внимание тому, что, несмотря на хорошие условия работы, персонал увольнялся.

Основной причиной является увольнение по собственному желанию в связи с личными мотивами. Также можно отметить такие причины как: неудовлетворенность заработной платой; социальным пакетом.

Проведя анализ кадровой политики и кадрового состава ОАО «РКЗ» можно выделить их достоинства и недостатки.

Достоинства:

1.Значительное ежегодное повышение среднемесячной з/п работников. Росту  заработной платы в 2008 году на 24% способствовали мероприятия по  совершенствованию системы оплаты труда, в связи с изменением структуры  заработной  платы. 

2.В 2008 году 475 рабочих  прошли  обучение  и 92  руководителя  и специалиста повысили квалификацию. В 2008 году ОАО «РКЗ»  направило  на  реализацию  программы по развитию персонала более 81 млн. рублей.

3.Существование четких критериев при отборе персонала на вакантную должность, что значительно облегчает работу кадровой службы, помогая сделать процедуру собеседования наиболее быстрой.

4.Результаты аттестации служат основанием для увеличения з/п работников, а не только для определения их уровня знаний, что является дополнительной мотивацией для них.

5.На предприятии используются приемы как материального, так и нематериального стимулирования работников. Причем для материальных вознаграждений существуют специальные факторы, при выполнении которых работником оно и осуществляется.

6.Осуществляется система планирования карьеры, что обеспечивает работникам уверенность в завтрашнем дне, дает стимул для развития и совершенствования трудовой деятельности на предприятии.

Недостатки:

1. Наблюдается постоянный рост численности уволенных – 10% в течение 3 лет. Причем наибольшая часть от них составляют работники, которых не устраивает з/п на предприятии, хотя оплата труда на ОАО «РКЗ» выше средней и близка к уровню з/п в отрасли. Причина в недостаточной мотивации сотрудников (возможно условиями труда, так как процесс производства на предприятии довольно сложный и опасный).

2. Низкий удельный вес высококвалифицированных рабочих (26,73% в 2008 году), что непосредственно влияет на производительность, качество труда и скорость выполнения работ.

3. Для оценки работников используется лишь один метод – аттестация, что не позволяет в полной мере и абсолютно адекватно оценить сотрудника.

 4. Поиск персонала на вакантную должность осуществляется одним самым примитивным образом – объявления в газете.

 

 

 

 

3. Пути совершенствования  кадровой политики на предприятии ОАО «РКЗ»

3.1. Предлагаемые мероприятия по  совершенствованию кадровой политики

 

Анализ существующей кадровой политики ОАО «РКЗ» наряду с достоинствами вывел и ряд недостатков, которые, естественно, могут быть устранены и доработаны с целью повышения эффективности кадровой политики, производительности труда работников и прибыли всего предприятия в целом. Для совершенствования кадровой политики данного предприятия предлагаются следующие мероприятия:

1.Проводить обучение или повышение квалификации работников не в учебном центре в городе Екатеринбурге, что подразумевает под собой расходы на командировку сотрудников, а наоборот обеспечить выезд сотрудников учебного центра в Ревду на само предприятие. Таким образом,    повышается эффективность обучения персонала, так как оно проводится  в «родных стенах», без утомительных переездов в другой город и дополнительного времени на адаптацию к новым условиям.

2.При найме руководящего состава  отдавать  предпочтение «внутренним» кандидатам, а не работникам «со стороны», расширяя, таким образом, возможности для реализации карьерных ожиданий работников предприятия, снижая время на адаптацию, так как сотрудник уже знаком с предприятием изнутри и с первых дней назначения повышая скорость и уровень надежности принимаемых управленческих решений.

3. При поиске персонала воспользоваться местным телеканалом, то есть размещать объявления не только в газетах. В связи с этим значительно быстрее будет осуществляться замещение вакантной должности, так как  у телевидения больший охват зрительской аудитории, а значит выше процент того, что именно необходимый потенциальный сотрудник увидит это объявление.

4.Кроме аттестации при оценки персонала (особенно для выявления резерва для повышения) использовать дополнительный метод – Бизнесс-кейсы (метод деловых игр), который поможет увидеть реальное поведение работника в той или иной производственной ситуации. 

3.2. Расчет экономического эффекта  от предложенных мероприятий.

 

Для того, чтобы  принять решение о внедрении  предложенных мероприятий по совершенствованию  кадровой политики на ОАО «РКЗ» необходимо рассчитать все затраты, связанные с их воплощением  и определить получаемый экономический эффект для предприятия.

Предложение по повышению эффективности обучения персонала.

Рассчитаем  экономический эффект от проведения обучения персонала в г. Ревда на ОАО «РКЗ», а не в г. Екатеринбург в учебном учреждении.

 При повышении квалификации персонала предприятия проводятся выездные курсы сроком от 14 до 28 дней. Обучение проводится на договорной основе с институтами в городе Екатеринбург. В связи с этим затраты на обучение возрастают в полтора раза, так как, кроме стоимости обучения необходимо оплатить командировочные расходы,  проезд.

Суть предложения состоит  в том, чтобы организовать обучение без выезда работника. Необходимо заключить  договора с обучающими институтами  на выезд их специалистов для обучения персонала, так как учебная база (оборудование) имеется и для работника легче будет в процессе обучения ориентироваться в естественных для него условиях.

Это сэкономит значительные средства, обеспечит большее количество обучаемых, улучшит качество обучения.

Рассмотрим эффективность этого предложения на конкретном примере:

В 2008 году на обучение и  повышения квалификации в город Екатеринбург было направлено 567 работников, продолжительность обучения - 21 день.

Затраты на обучении приведены  в таблице 3.9.

Таблица 3.9.

Затраты на обучение персонала в г. Екатеринбург.

Количество работников	Стоимость обучения одного специалиста, руб.	Всего на обучение, руб.	Командировочные расходы, руб.	Стоимость проезда, руб.	Всего затраты на обучение, руб.
686	10000	6860000	21*6862*150=2160900	21*2*686*180=5186160	9539510

 

При заключении договора с институтами на обучение на рабочих  местах, если стоимость проезда, проживание, проезд оплачивать преподавателям (количество преподавателей - 30 человека) получится следующее (см. таблицу 3.10).

Таблица 3.10.

Затраты на обучение на рабочих  местах.

Количество специалистов	Стоимость обучения одного специалиста, руб.	Всего на обучение, руб.	Командировочные расходы, руб.	Стоимость проезда, руб.	Всего затраты на обучение, руб.
686	10000	6860000	21*30*350=220500	30*160*21*2=201600	17282100

 

=9539510-7282100=2257410 руб.

Таким образом, экономия от введения такой формы обучения составит 2257410 рублей. Экономическая эффективность такой формы обучения составит:9539510:7282100 =1,5 раза

Благодаря экономии можно  увеличить численность повышающих квалификацию, так как анализ показал, что ежегодно повышение квалификации проходит недостаточное количество работников, так как низкий процент  высококвалифицированных рабочих.

Далее рассмотрим эффективность от мероприятия номер 2, а именно при найме руководящего состава  отдавать  предпочтение «внутренним» кандидатам, а не работникам «со стороны».

Найм руководящего состава  для предприятия со стороны проблематичен

в силу специфики и  объемов производства, специалистов такого уровня возможно только переманивать с других организаций города и области, так как институты не способны подготовить готовых руководителей. Чтобы подготовить руководителя, необходима практическая работа на производстве не менее 5 лет.

А переманивание специалистов требует дополнительных затрат. Чтобы  заинтересовать специалиста необходимо предложить ему более высокий  заработок, жилье, льготы (дополнительный оплачиваемый отпуск, служебный автотранспорт  и т.д.). Таким образом затраты на содержание руководителя принятого со стороны будут гораздо больше, чем на руководителя, обученного и подготовленного на производстве (Таблица 3.11,3.12)

             Таблица 3.11.

Затраты на руководителя принятого со стороны.

Наем жилья, руб. в месяц	Расходы на заработную плату, руб. в месяц	Дополнительные льготы (служ. транспорт, дополнительный отпуск, питание и т.д.), руб. месс.	Итого затраты, руб. в месяц
5000	25000	10000	40000

                                                                                                        

 

 

 

 

 Таблица 3.12.

Затраты на руководителя, обученного на производстве.

Расходы на заработную плату, руб. в  месяц	Затраты на обучение (21 день)	Итого затраты, руб. в месяц
25000	11000	36000

Таким образом, экономия в месяц составит 4000 рублей (40000-36000), а в год 4000х12= 48000 рублей.

Таким образом, экономический  эффект от внедрения двух мероприятий:

(9539510+40000*12)-(7282100+36000*12)=114954120-87817200=27136920 рублей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Таким образом, в результате проведенного нами исследования можно  сделать следующие основные выводы.

Конкретной задачей  любого анализа трудовых ресурсов предприятия  является нахождение слабых мест, связанных  с использованием рабочей силы, а  его целью – выработка таких рекомендаций, которые не позволят предприятию снижение объема и качества выпускаемой им товарной продукции.