СЕКРЕТ УСПЕХА ФИРМЫ « TOYOTA»

6. Рационализаторская деятельность кружков качества и система поощрения предложений для сокращения численности рабочей силы и повышения трудовой морали.

7. Система визуального контроля для обеспечения принципа автоматического контроля качества продукции на рабочем месте.

8. Система «функционального управления» для обеспечения управления качеством в рамках всей компании и др.

2.2 Непрерывное совершенствование  - "кайдзен"

В японском языке слово"кайдзен" означает "непрерывное совершенствование". Исходя из этой стратегии, в процесс  совершенствования вовлекаются  все - от менеджеров до рабочих, причём её реализация требует относительно небольших материальных затрат. Философия  кайдзен предполагает, что наша жизнь  в целом (трудовая, общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение.

Эта мысль настолько естественна  и очевидна для многих японцев, что  они следуют ей, совершенно не задумываясь! По моему мнению, она в большой  степени обусловливает конкурентный успех Японии.

Хотя усовершенствования в кайдзен невелики и постепенны, через некоторое время их внедрение  даёт поразительные результаты. Кайдзен  объясняет, почему японские компании не останавливаются в своем развитии. Западный менеджмент, между тем, привержен  инновациям - масштабным изменениям для  достижения технологических прорывов, новейшим концепциям менеджмента или производственным технологиям. Инновация предполагает кардинальное изменение, на котором сосредоточено основное внимание. Кайдзен же - процесс нередко прозаичный и не бросающийся в глаза. Однако инновация подобна одиночному выстрелу, и её результаты часто неоднозначны, в то время как процесс кайдзен, основанный на здравом смысле и малых затратах, обеспечивает неуклонный прогресс, который оправдывает себя в долгосрочной перспективе. Кайдзен - это еще и подход, характеризующийся малым риском. Менеджеры, не испытывая больших потерь, всегда могут вернуться к прежним способам работы. Большинство "подлинно японских" методов менеджмента, например "всеобщий контроль качества" или "контроль качества в масштабе всей компании", "кружки качества" и сам стиль трудовых отношений, можно описать одним словом - кайдзен. Его использование вместо таких модных словечек, как "производительность", "всеобщий контроль качества", "нуль дефектов" (zero defects, ZD), "точно вовремя" и "система подачи предложений", позволяет получить более четкую картину того, что происходит в японской промышленности. Кайдзен - стратегия-"зонтик" для всех этих методов, которые, сразу хочу добавить, не обязательно ограничены рамками японского стиля управления. Наоборот, их скорее стоит рассматривать в качестве важных принципов, которые должны применяться менеджерами во всем мире. Правильные подходы и продуманное использование соответствующих процессов позволяют любой компании, где бы она ни находилась, извлечь выгоду из кайдзен.

Основные системы Кайдзен:

-Всеобщий контроль качества /всеобщий менеджмент на основе качества.

-Cистема производства "точно вовремя" (производственная система Toyota).

-Всеобщий уход за оборудованием.

-Развертывание политики.

-Система подачи предложений.

-Работа малых групп.

2.3 Принципы стройного  производства Toyota

Со временем на основе производственной системы Toyota сложились принципы стройного  производства.

По существу, его цель вкратце можно сформулировать так: максимально удовлетворять нужды  потребителей, устраняя три основных препятствия к повышению эффективности  производства: потери, отклонение от стандарта  и отсутствие гибкости.

1. Под потерями подразумевается любая деятельность, которая, не создавая стоимость, увеличивает издержки, застопоривает поток продукции или информации и мешает удовлетворять потребности клиентов. Иными словами, это та деятельность, за которую клиенты не должны платить. Выделяют восемь видов потерь: перепроизводство, ненужные передвижения и перевозки, ремонт любого рода, избыточная обработка, простои, вызванные ожиданием (пока доставят нужные комплектующие или машина завершит цикл обработки), избыток материально-производственных запасов, неполное использование интеллектуальных ресурсов. Максимально исключив потери, компании могут снизить издержки и получить конкурентное преимущество.

2. Отклонение от стандарта в технологических процессах, организации труда, работе оборудования и в комплектующих также приводит к потерям.

3. Наконец, из-за отсутствия гибкости в системе производства компании не всегда могут в полной мере удовлетворить запросы клиентов. Если они, например, устанавливают минимальный размер заказа и сроки исполнения, то автоматически теряют клиентов, которых не устраивают эти условия. Стройное производство позволяет компаниям быстрее реагировать на изменения спроса.

Чтобы постоянно снижать  потери и повышать качество, в организации  производства нужно последовательно  проводить несколько принципов, составляющих основу концепции стройного  производства.

· Борьба с потерями - дело каждого. Если в традиционных производственных системах в повышении качества и  внедрении инноваций заинтересованы только руководители, то концепция  непрерывного совершенствования Toyota - кайдзен -подразумевает вовлеченность  в процесс всех работников. Рационализаторские предложения быстро распространяются на отдельных участках и на всем предприятии, а постоянное совершенствование  становится частью корпоративной культуры, что в долгосрочном периоде позволяет  добиться значительных улучшений в  производительности за счет снижения трудозатрат и брака. В Toyota, например, за четыре года число занятых в покрасочных цехах сократилось с восьми до трех человек потому, что в соответствии с рекомендациями сотрудников удалось сократить расстояния, которые они проходят за рабочий день.

  Контроль за качеством на всех этапах. В традиционных производственных системах качество выполненной работы проверяют только по ее завершении. Технология стройного производства Toyota предусматривает контроль за качеством на каждом этапе процесса. В отдельных случаях рабочие имеют право остановить конвейер, при этом они руководствуются жесткими инструкциями, основная цель которых - обеспечить единый стандарт выполнения работ и обслуживания техники, чтобы минимизировать поломки и прочие сбои в работе оборудования. В идеале любой дефект должен быть устранен до того, как продукция перейдет на следующий этап обработки. Это уменьшает количество дорогостоящих доделок и повышает ответственность работников. Система стройного производства рассматривает остановку оборудования как потерю, поэтому на производственных предприятиях действует так называемая система общего превентивного обслуживания. Ее цель - за счет постоянного контроля со стороны работников не допустить поломок оборудования и простоя.

· Контроль за качеством  распространяется и за пределы организации - на поставщиков компании, поскольку  от них также зависит эффективность  производственного процесса и удовлетворенность  клиента. Основная цель совместной деятельности с поставщиками - снизить издержки и сократить количество деталей  и узлов. Благодаря тесному взаимодействию с поставщиками автопроизводители могут передать большинство работ, связанных с разработкой и контролем качества комплектующих, самим поставщикам и тем самым снизить трудозатраты на своих предприятиях. В последние годы Toyota запустила общую с поставщиками программу, чтобы радикально уменьшить количество этапов, необходимых для производства автомобиля. Новая программа компании предполагает на 30% сократить издержки на все основные компоненты новых моделей, что невозможно без непосредственного участия производителей комплектующих.

· Точно вовремя и в  нужном количестве. При системе производства, организованного по этому принципу, каждый этап работы обеспечивается строго необходимым в данный момент количеством  комплектующих или услуг. Наладив  непрерывный поток, то есть устранив простои на всех этапах технологического процесса и между ними, гораздо  проще сокращать запасы, предотвращать  потери на перевозках и выявлять бракованную  продукцию. Кроме того, принцип "точно  вовремя и в нужном количестве" предполагает, во-первых, большую гибкость, что достигается через сокращение времени на запуск нового производства, эффективную загрузку мощностей, подготовку персонала для управления несколькими  смежными процессами, а во-вторых - минимум производственных запасов, что обеспечивается за счет использования эффективных способов отслеживания объема запасов на складах и сокращения трудозатрат, расчета поставок материалов в зависимости от потребности, особой компоновки производственных помещений и т.д. В идеале производственная система должна чутко реагировать на сигналы спроса и производить только то и в таком количестве, чтобы гарантировать сбыт, - этому способствует специальная методика планирования производства Pull.

· Сбалансированное производство (распределение загрузки). При равномерном  распределении операций между производственными  участками можно оптимально загружать  мощности и предельно сокращать  время работ по каждому циклу. Соответственно, значительно вырастает  производительность и сглаживаются пики и провалы в объемах выпускаемой  продукции. Сбалансировать производство невозможно без специальных техник планирования, таких как "время  ТАКТ" и стандартизованные рабочие  карточки.

· "Время ТАКТ" - это  оптимальное время, необходимое  для производства одной единицы  продукции с учетом текущего объема спроса. Допустим, продолжительность  рабочего дня составляет 8 часов (480 минут), а дневной спрос - 960 единиц продукции. Значит, на производство одной единицы должно уходить не больше 1/2 минуты(480/960). Если над продуктом последовательно работают пять рабочих и каждый из них выполняет одну операцию, то неизбежны простои и потери драгоценного времени, поскольку разные операции требуют разных затрат времени. С помощью методики "время ТАКТ" легко оценить потребность в рабочей силе и сбалансировать загрузку: например, можно оставить только трех рабочих, научить их выполнять смежные функции и поровну распределить время между ними, чтобы избежать простоев. В Toyota благодаря постоянному совершенствованию и точной сбалансированности загрузки время на выполнение некоторых операций рассчитывается посекундно и постоянно сокращается.

2.4 Производство по принципу  «точно вовремя», система «канбан»

Для того, чтобы определить, почему современные автомобили Toyota являются наиболее конкурентоспособными в мире, нужно немного рассмотреть  историю этой марки и ознакомиться с тем, как их производят. Сначала  под маркой Toyota выпускались автомобили, нацеленные на нижний и средний ценовые  сегменты. Главным оружием в борьбе с конкурентами за места на этих рынках компания выбрала качество. Оно достигалось с помощью  эффективной системы контроля. Ценовую  конкуренцию выигрывали за счёт того, что компания активно внедряла технологии, уменьшающие затраты, что снижало  себестоимость продукции. Ярким  примером является система управления производством под названием  “канбан”. Её революционность заключалась  в том, что количество производства продукции чётко зависело от спроса. Благодаря чему получалась огромная экономия затрат на транспортировку и хранение, а самое главное, исключалась возможность перепроизводства. Качество в этой фирме выдвигается на первое место. Система производства строилась так, чтобы избегать повторения допущенных ошибок и постоянно совершенствоваться.

Принцип производства необходимых  деталей в необходимых количествах  в нужное время обозначается термином «точно вовремя» (jush-in-time). Он означает, например, что в процессе сборки автомобиля необходимые для этого детали, производящиеся в ходе других процессов, должны поступать к конвейерной линии в необходимое время и в необходимом количестве. Если система «точно вовремя» действует на всей фирме, она позволяет устранить с предприятия становящиеся ненужными запасы материалов, делая бесполезными также складские запасы и склады. Затраты на содержание запасов уменьшаются, и норма капиталооборота растет.

Однако нельзя полагаться исключительно на методы централизованного  планирования, которые определяют производственные графики сразу для всех стадий производства. В этих условиях трудно реализовать принцип «точно вовремя» на всех этапах производства. Поэтому в системе «Toyota» следят за течением производственного процесса в обратном порядке. Рабочие, выполняющие определенный процесс, получают необходимые им детали с предшествующего процесса производства в нужное время и в нужном количестве. На предшествующем же процессе должно быть произведено только такое количество продукции, которое необходимо для замещения изъятого количества.

Тип и количество требуемых  изделий заносятся на карточку, называемую «канбан».«Канбан» адресуется рабочим  предшествующего производственного  участка. В результате многие участки  на предприятии оказываются связаны  друг с другом напрямую. Эти связи  позволяют лучше контролировать необходимое количество выпускаемой  продукции.

Многие называют систему  «Toyota» системой «канбан». Такое определение  некорректно. Система «Toyota» представляет собой метод организации производства продукции, в то время как «канбан» является средством осуществления системы «точно вовремя».Короче говоря, «канбан» является информационной системой, позволяющей оперативно регулировать количество продукции на различных стадиях производства. Без правильного выполнения других условий производственной системы, таких, как рациональная организация производства, нормирование работ, сбалансирование производства и т. д., принцип «точно вовремя» будет трудно реализовать, несмотря на применение системы «канбан».

«Канбан»обычно представляет собой прямоугольную карточку в  пластиковом конверте. Распространены два вида карточек: отбора и производственного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей, которое должно быть взято на предшествующем участке обработки, в то время как в карточке производственного заказа - количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующем участке производства. Эти карточки циркулируют как внутри предприятий «Toyota»,так и между корпорацией и сотрудничающими с ней компаниями, а также на предприятиях филиалов. Таким образом, карточки «канбан» несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции, что позволяет обеспечивать производство по принципу «точно вовремя».